《流程优化六步法》读书笔记

1、流程优化六步法读书笔记流程优化的组织组织应该是一个虚拟组织， 跨多个业务部门的团队， 应该包括流程管理部的人员，重点是提供流程优化和项目管理方法论的指导。各个业务部门的业务专家， 作为业务流程梳理的核心人员，另外需要加入IT 人员参与流程优化项目，BPR 最终需要通过IT 落地和实施。流程优化团队也可以引入外部专家或顾问，提供业界一些最佳实践作为参考。流程优化组织最难解决的仍然是成员多头管理的问题，流程优化经理是否有真正的考核权， 相关的组织结构，考核， 奖金激励机制， 高层领导到中层领导的支持力度都是最关键的。 虚拟化组织困难就在于如果不进行强有力的项目化运作，加强项目管理计划，跟踪和执行机

2、制，则很难开展相应工作。流程优化需求分析漏斗流程优化项目仍然存在需求收集，需求分析和优先级排序，需求整合，流程优化项目提出等一系列过程。 这一系列过程可以理解为需求漏斗。最终是要形成流程优化项目，而且流程优化项目是和企业战略目标和业务目标高度匹配的。注意流程本身就是跨了多个业务领域或业务单元的，跨了组织结构和部门的。 因此一个流程优化项目往往可以解决收集的多个需求问题。在需求的收集和分析到流程优化项目立项可以看到两种不同的方法。一种是以点到线再到面， 即以问题驱动的思路， 从一些关键问题出发， 通过关键问题发散来找识别影响到问题的关键流程， 再对相应的流程进行优化。而另外一种方法则是系统的方法

3、论思路， 先进行企业的端到端流程建模和规划，识别高端流程，一级，二级和三级流程。同时识别流程中的关键点，以CSF 关键成功要素的分析方法集合平衡计分卡来分析需要改进的关键点和要素，进而进行相应的流程改进和优化。第一种方法的重点在于见效快， 但是可能落入局部和短期，第二种方法很系统，但是工作量很大，见效慢。流程优化项目的优先级评估要防止领导独断排版的情况，但是很多时候往往实际情况就是如此， 只要领导关注这点就是优先级高的重点项目，如果解决这个问题反而成了流程立项的关键。 否则造成的就是流程优化项目优先级并不和企业的业务目标匹配，流程优化项目不能发挥实际的价值。流程优化项目同时也要防治只做小改进，

4、不进行大改革的方式， 这种方式下流程优化项目很好开展， 大家都不愿意去碰已有的思维模式和业务操作系统。但是很多时候，对于关键业务流程需要的不仅仅是优化，而是变革。而变革往往需要的又是领导者的勇气和战略的眼光。流程现状分析和诊断首先要考虑流程的现状分析和描述方面的内容。对于流程建模不仅仅说是流程图，包括了组织，人员，岗位角色，输入，输出，流程中的活动，活动内容描述，业务规则等诸多内容的描述。 而对于输入和输出分析又构成了一个完整的流程中所涉及到的业务对象模型。 如果把流程建模提升到业务建模，则包括了流程建模和业务对象建模两方面的内容。在原文里面提到了流程分析可以使用流程梳理分析表 ，而该表的核心

5、即是流程中各个活动， 活动的内容以及该活动存在的问题。在这里我认为流程的分析和诊断我认为应该包括两个方面的内容。第一方面则是直接对流程现状进行描述，在现状描述的过程中就可能会发现流程存在的问题，而这个问题的发现是根据一个标准完善流程应该具备的基本原则进行检验。因此可能发现的问题包括流程中的某一个活动岗位或角色确实，流程的输入输出定义不明确， 流程的输入和输出准则不清楚，流程中存在明显的断点导致流程无法贯通等。这一方面的检验是在流程建模过程中的初步检验。第二方面的建议则是完全从流程本身应该达到的目标出发，根据目标驱动来对现有的流程进行分析诊断。 流程的目标可能是流程执行时间和效率目标，也可能是投

6、入资源和成本目标。 而流程的实际执行我们可能达不到这个目标，这也是进行流程分析和优化的一个原因， 在这个过程中一个分析的重点就是在流程的多个活动环节采集数据或进行监控， 首先将大目标分解到每个阶段，形成阶段目标， 在来分析每个阶段的目标在流程中受到哪些关键制约因素影响，找到这些关键因素后再来考虑如何改进，相关方法个人任务6Sigma的分析和诊断思路完全使用。或者是直接引入到TOC 约束理论，分析和找到流程中的关键瓶颈，对瓶颈进行有针对性的改进。目标流程和配套方案设计对于这块，原文里面提到了流程活动增值分析表（ASME ），通过这个方法可以去分析流程中的增值活动和非增值活动。也谈到了哈默提出的流

7、程优化的九大原则。在这里个人任务目标流程优化的关键主要有以下几个，一方面是加强增值活动， 减少非增值活动；一方面是尽量将手工工作自动化，另外一方面是解决流程中的断点问题，打通和贯彻全流程。具体原文提到的ESEIA 方法可以参考 :E（清除）：首先找出并彻底清除不增值的活动；S（简化）：清除不必要的活动后，对必要的活动进行简化；E（增加）：根据顾客 / 管理需要增加创造价值的活动；I（整合）：对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求；在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。A（自动化） ：之后，充分利用信息技术自动化功能，提升流程处理速度与质量。无论你使用哪些方法，优

8、化后的流程应该至少具备满足以下要求：符合公司总体战略要求；符合流程体系的要求；整体优化而非局部优化： 优化后的流程要提高流程整体的效率而非局部效率，更不可以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价提高本流程的运行效率；有利于提高客户满意度：包括内部客户及外部客户，特别是外部客户；对应项目目标： 一个项目一般解决预定的问题即可，切不可把优化范围无限制扩大。达成一致的： 流程的优化方案要项目组团队协作的结果，要满足流程所有相关方的需求并达成一致；理论完美的方案如果得不到落地，还不如执行一个达成共识的80 分的方案；可行及可实现的： 流程优化不是“天马行空”，要立足实际， 由于各种因素的制约，甚至一些方案

9、不能“一步到位”；IT 方案设计原文里面的这部分内容没有太多的借鉴意义。对于流程优化项目大家都知道是业务驱动流程，流程驱动IT，但是如何驱动，如何匹配才是我们考虑的关键问题。在这里我们看到对于业务阶段重点是形成目标业务流程，而这个我们可以理解为业务建模或流程建模，即我们说的业务解决方案。而在业务解决方案里面流程包括了组织，岗位角色人员， 业务对象，流程，关键活动描述， 业务组件，业务规则等一系列内容。IT 解决方案就是去和业务解决方案匹配。IT 中的组织模型对应组织，权限模型对应岗位和角色， 工作流对应流程， 数据架构对应业务对象模型，功能架构对应业务组件架构。这是我们说的关键匹配。其次流程优化的实