人力资源管理之人员培训

1、人力资源管理之人员培训,第六章,人员培训,人力资源管理之人员培训,人力资源开发=培训?,人力资源管理之人员培训,培训的重要性,培训是调整人与事之间的矛盾,实现人事和谐的重要手段； 培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径； 培训是调动员工积极性的有效方法； 培训是建立优秀组织文化的有力杠杆； 培训是企业竞争优势的重要来源。,人力资源管理之人员培训,培训的原则,理论联系实际，学用一致的原则 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则 全员培训与重点提高相结合的原则 严格考核和择优奖励的原则,人力资源管理之人员培训,学习理论,什么是学习? 经典条件反射理论 条件刺激-条件反应 操作性条件作用基础 纳

2、金斯:强化理论 社会学习理论 内驱力-线索-反应,人力资源管理之人员培训,培训需求分析 任务分析法、工作绩效分析法、问卷调查法、小组讨论法、基于胜任力的培训需求分析法 培训计划的制定 长期培训计划、年度培训计划、课程计划,人力资源管理之人员培训,目的,时间 地点 内容 方法 费用,培训者,受培训者,反馈,环境,人力资源管理之人员培训,一、目的,1、让员工了解企业的文化，价值观，相应的方针、政策 2、让员工了解企业的组织结构、生产过程、历史、现状、前景 3、企业经营战略发生变化，技术升级，重组，兼并，发起主动变革 4、用培训的方法甄别求职者，引导上岗者,人力资源管理之人员培训,5、让员工了解薪资

3、体系制度 6、让员工了解保障体系制度 7、让培训者掌握培训技术，掌握职业技能 8、提高员工绩效 9、自我激励；让员工了解奖惩制度、激励制度 10、晋升、异动 11、让员工了解冲突处理制度、程序 12、让员工了解信息处理制度，程序，让员工分享信息,人力资源管理之人员培训,二、培训者,责任者人力资源部门 执行者 企业内部：高层领导、中层管理人员、基层管理人员、资深员工、技术人员、技术工人 企业外部：学校教师、其他企业单位的工作人员、社会团体,外包？内聘？,人力资源管理之人员培训,三、受培训者,个体：求职者、上岗者、在岗者集体：小组、部门、全体员工 偏差：培训者选错了受培训者 选错了规模 受培训者不

4、了解受培训的目的,人力资源管理之人员培训,四、培训时间,起始时间 结束时间 评估时间 持续时间,工作时间？培训时间,人力资源管理之人员培训,五、培训地点,内部现场 非现场：会议室、实验室、教室、影视室 外部学校、科研机构、机关、企事业团体、旅途、家庭 室内、室外,人力资源管理之人员培训,六、内容,职业技能培训专业化技能 一般化技能 企业文化培训顾客：优质服务培训 社区：社区责任培训 企业：企业价值观培训 群体：团队精神、协作技巧培训 个人：信仰引导培训 兴趣引导培训 沟通力培训 思考力培训 读写力培训,人力资源管理之人员培训,培训课程构成举例,个人管理 人员管理 业务管理,系统思维、有效管理者

5、习惯等,素质/职业化发展、职业生涯/成长与发展管理等,领导力发展,文化管理、项目管理、危机管理、变革管理、知识管理、战略管理等,专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）知识、技能、（计划、 问题解决、现场管理）等,高绩效团队建设与管理、员工职业生涯管理等,产品/服务知识：岗位/操作规范与技能等,时间管理、沟通技巧,目标管理、绩效管理、有效辅导/指导、有效督导与授权等,人力资源管理之人员培训,七、培训方法,实践 职业定向法上岗者：组织定向、部 门定向、职务定向 学徒法师傅带徒弟 在职辅导法上级带下级 替补培训法下级跟上级 工作轮换法平行调动,人力资源管理之人员培训,模拟 人：角

6、色扮演法 事：案例分析法、决策训练法、决策竞赛法 情景：敏感性训练法 综合：评价中心法,人力资源管理之人员培训,泛学 眼：阅读书目法、函授法 耳：录音带、录像带、电影、闭路电视 身：会议、授课、考察,人力资源管理之人员培训,八、培训费用,直接费用：场地、设备、材料、培训者报酬、学杂费 机会费用：培训者工资、受培训者工资,费用谁来承担？,人力资源管理之人员培训,九、反馈,受培训者的反应 作一次测验 受训者接受培训后行为是否改变 绩效,质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等,内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序等,考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等,观察、主管的评价、客户的评

7、价、同事的评价,人力资源管理之人员培训,十、环境,与其它环节衔接（企业文化、职业生涯、绩效管理、晋升等） 与人力资源方针、政策保持一贯性,人力资源管理之人员培训,企业文化-良性的学习环境,我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理,员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？,员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验与工作任务 结合,员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做,员工需要反馈： 行动表现是否

8、达到预期 绩效准确性等,员工需要标杆学习和实践辅导,学习环境,人力资源管理之人员培训,系统管理,高绩效标杆,培训与发展,检讨,评审,申请认证,自检与学习,资格标准,任职资格,培训与发展,评价推动,生涯牵引,上一级资格 标准,人力资源管理之人员培训,案例惠普公司的培训进修政策,多次被评为美国sic家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之第一任总经理威廉休立特在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又

9、折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足，此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。,人力资源管理之人员培训,材料：随着电脑的普及，某公司为实现办公室的办公自动化、网络化，需要从5月份开始对电脑了解较少的部分员工进行电脑培训，并安排他们参加9月份全国的计算机等级考试。 培训计划由人力资源部负责，现经理安排由你来负责编制这一培训计划。,练习,人力资源管理之人员培训,人力资源管理之人员培训,人力资源管理之人员培训,改进,1、反思 “左手栏 右手栏” 2、探询 “宣传、聆听、探询”,人力资源管理之人员培训,有效的培训需求,培训需求分析：了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 一般培训需求分析三个层面：,环境变化（新技术法律/竞争）,任职标准 项目/任务资格执行能力要求,员工胜任能力 绩效不佳改善,战略与环境 分析,工作与任务 分