某地产置业公司管理问题分析

1、某地产公司管理分析目录1一、公司简介2二、管理分析31. 计划职能32. 管理职能53. 领导职能64. 控制职能7三、案例分析9四、总结10.厦门大学MBA管理学某地产置业公司管理问题分析一、公司简介*置业公司是一家在香港联交所挂牌上市的民营房地产企业。公司主要业务包括投资控股、房地产开发、物业投资及物业管理等， 通过产业化规划发展，现已成为一家追求卓越品质，具有全国房地产 一级开发资质和国家物业一级资质，具有住宅地产、商业地产、度假 地产综合开发实力的全国性城市运营商。此公司致力于品牌化及市场 化运作，以“构筑传世家园”为宗旨，建立客户导向的经营体系，通 过与国际知名团队合作，引入先进的建

2、筑和园林景观规划设计理念， 不断提升项目的优质生活空间，为客户提供最满意的产品和服务。 2011年至今连续四年，进入中国地产百强企业。我们先了解一下这家公司的组织架构（如下图所示）。这是一家 总公司集权，分公司执行管理的公司。主要业务部门（设计管理部、 工程管理部、营销管理部）由总公司直接管理，根据区域不同分别设 置分公司，并安排有相应的业务辅助部门，做主要执行动作。上级部 门对下级部门进行业务上的管理。主要战略决策均由总公司制定，分 公司为执行部门。在这样一家民营企业的发展过程中，遵循着一般企业管理的模式, 但也繁衍出自己独特的方式，同时，也不可避免的存在各种不足之处。 下而，主要根据管理的

3、基本职能，对这家公司在这几个方而的表现做2-定的分析，同时，也相应提出可靠性建议以供参考。二、管理分析（一）计划职能此公司目前总部设置于厦门，主要业务集中于闽南地区。在区 域范围内有一定知名度。公司战略方向明确，希望在10年内能区域 行业领导企业。为此。每年，公司都会根据市场行情，制定相应的 目标。主要是销售额指标。年度销售额目标完成额2012年度40亿60亿2013年度75亿108亿2014年度140亿待定.厦门大学MBA管理学某地产置业公司管理问题分析但是，由于地产行业做为一项民生行业，近年来受政策、经济影 响较大，政府方面的动作较为频繁。故年度计划的制定，常由于受到 政策及经济的影响，浮

4、动较大，但总体呈现上升趋势。明确的战略方向，合理的年度计划，才能由此制定出有效的作业 计划。作业计划的制定，才是实现企业发展的真正推动力。此公司主 要由制定部门KPI来规范各部门的工作，并以此为部门考核绩效，直 接关联公司及部门的年度评审。管理学中明确要以SMART的目标秋保证企业的健康发展，主要包 换1.目标明确，2.结果数据化且可评估，3.员工自认为能实现，4.讲 究绩效而非过程，5.有时间性。下图为其中某部门的KPI指标.KPI中 所显示的量化指标，满足了 SMART当中的几个重要因素，应该认为 KPI的制定还比较合理。序 号项目名称扌旨标名称权重目标址计算公式/说明评分标准评分说明指标

5、完成情况 反馈部门捋标完成情况 证明文件得分1财富 中心 裕景(10%)施工图审査5%2010. 01. 15完成时间延长1个日 历日扣5分延期多20 天不得分子公司项目部施工图审査合格证2样品房装修施工图设汁3%2010. 02. 05完成时间延长1个日 历日扣20分延期25 天不得分子公司工程部相关图纸收件确认3景观方案设 计2%2010. 01. 30完成时间延长1个日 历日扣5分延期220 天不得分总办分管领导设计评审表4蓝湾方案设计4%2010. 03. 10完成时间延长1个日 历日扣10分延期勿0 天不得分子公司相关方案文木 收件确认5香郴1、1期售楼处/会所 装修施工图 设计3%

6、2010. 03. 30完成时间延长1个日 历日扣10分延期勿0 天不得分项目部/福斯达相关图纸收件 确认6(12%)施工图审査5%2010. 05. 24完成时间延长1个日 历日扣5分延期M20天不得分子公司项目部施工图审査合格证但是，在其中，仍然不可避免的存在一定的缺陷性:31. 地产业的设计图纸的完成，不能单依据完成时间来评判，还应 考虑到完成质量的问题。而图纸的质量直接影响后续的施工有效性， 是一个非常重要的指标。目前此份KPI当中，无对此做相应要求。2. 此部门各项指标受政府影响较大，存在大量与政府相关部门的 沟通工作，时间性较难把握，而强制性的日期设置，会导致绩效一定 程度上的失真

7、，影响员工工作热情。故建议针对上述两个问题，一方而可根据其它部门的反馈情况制 定相应的产品质量得分；另外，改进H期设置原则，设置一定的浮动 范围做为调节。（二）组织职能根据前而组织架构的图表中所表示，可推断出此企业的管理模式 为矩阵型管理。矩阵型的管理模式，适应于大型企业，是较为完善的 一种管理制度。然而此管理模式较为复杂，且容易出现一些交叉问题。 总部的各个部门对公司的业务部门进行业务上的指导管理，而此类员 工的人事关系，则由分公司管理。此模式存在不可避免的弊端：1. 由于业务指导部门对员工没有人事的上权利，导致控制力不强, 员工在执行上易存在拖拉等行为；2. 分公司对此类业务型员工的绩效考

8、量存在一定缺陷性。由于分 公司领导对业务的不熟悉，无法正面评判此类型员工的工作完成质量 及积极度，无法较全而的评估员工真正的价值；3. 此类型管理下，员工的领导较多，既有业务上的领导，也有人 事上的领导，容易出现工作安排交叉，指令传达重复及混乱的局面；.厦门大学MBA管理学某地产置业公司管理问题分析4. 责任分工不明确，由于业务跨部门进行，在出现问题时，容易 出现互相推诿的现象。如要解决这类问题，需要制定一系列相应的规章制度来补充此模 式的不足。首先，对于不同部门或者公司之前的业务交叉管理， 应在绩效考核制度上增加相应的批审规则，并占有一定的比重， 才能真实的反应员工的工作能力。其次，在领导管

9、理方面，应建 议相应的岗位责任说明。明确此岗位的工作范围，所而对的领导 的管理权限。同时，也应该注意在问题处理方而绑定问题所涉及 的人员的范畴，建立相应的责任小组，共同负责。避免出现责任 推诿的现象。（三）领导职能领导的实质是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织 行为的影响力。领导的权力是由组织赋予的。职权是管理者实行 领导行为的基本条件。木公司是一家传统的民营企业，在成长的过程中努力学习改 进，并引入股份制，成功在香港上市。在实际的管理活动中，保 留了家族企业的传统特点，领导的权限比较集中。主要表现在公 司主要领导掌握了业务及人事的主要决定权，而相对的各级领导 权力相对较弱。因此，各级领

10、导对下属的奖励权及惩罚权相对较 弱，影响了职位权力的总体力量，由于职位权力的削弱，导致个 人的专长权及认同权的建立也较困难。在这样的体制下，下属与 直接领导间的争执意见易较多，执行力较差；而领导由于权力的 5缩小，对岗位中的责任心也较弱，遇到问题时更多采取向上提报 的形式以避免承担责任，最后导致导致问题处理中，小问题都需 汇报给大领导，直接影响了办事效率。另外，由于人事权利掌握 于大领导手中，员工为了上进需多增进与高层领导的关系，容易 养成领导权力利益圈，在公司内部形成各个利益团体，影响同事 间关系，增加企业管理难度。（四）控制职能计划与控制是事物的两个方而。一方面，计划是控制的前提, 控制要

11、以计划为依据，另一方面，计划要靠控制来完成，控制是 完成计划的保证。前面，我们己经讨论过了，木公司具体完整的 计划，同时也制定了相对完善的作业计划。但如果将这些计划付 之实践，需要做好相应成熟的控制流程，才能保证。在此，在前 面部门的工作计划之下，我们来讨论一下相应的控制流程。1.事前控制为保证工作计划中各个节点图纸的按时交付，首先要避免常 见错误的发生导致时间的拖延。为此，应完善各项作业规范，根 据以往的总结进行提前事项的准备工作。同时，预留突发情况的 缓冲时间。由于受政府部门意见影响较大，时间性难以正确把握， 故应预留相应的修改时间。并且，准备好多套方案，以做应急备 选准备。2.过程控制地

12、产业的过程控制，是一个需要大量人员参与，多项进程同 .厦门大学MBA管理学某地产置业公司管理问题分析时执行交叉配合的过程。目前木公司的内部管理工作已经处于一 个规范化的作业，但是相对应的效率较慢，主要原因如下：1）对于细节处理的过分重视。细节处理往往需要花费大量时 间，相对于大项工程的时间紧迫性，建议适度放宽尺度以换 取时间效率。2）成本控制严格。本公司引以为傲的成本控制，现每平方米的 平均造价成木低于同行，并低于万科公司。但严格的成本控 制带来的问题仍然是效率较低，在当前的情况下，建议以时 间换金钱。3）领导个人意见较为突出，忽略专业人士建议，造成重复作业, 影响计划完成。做为专业性较强的行

13、业，建议领导以行政管 控为主，结合公司长期发展目标调整管理模式。以期贏得更 多的开发时间。3. 事后控制地产开发周期较长，正常工程的周期一般为三年。这三年施 工建设周期，是对设计管理工作的检验。目前，公司并无针对性 的做出这些检验考核工作的指标，更未列入绩效范围内。这与前 面讨论的作业计划内的缺陷相对应，缺少质量环节的考核指标。 建议，增加内控质量环节考核，可从如下几个方而：1）增加执行公司的反馈指标分值，进入KPI的考核环节；2）追踪每个工程平均造价，建立平均参考范围，根据各个工程偏差，进行问题分析，寻找意外原因；83）增加物业互动性，追踪长期使用数据及用户投诉率，追诉产 品质量发生原因。同

14、时应与各个配合的设计、承建、设备供 应商建立长期质量责任制。不论是哪个环节的控制过程，其主要目的还是完成工作计划，最 终实现公司的战略计划。这些步骤都是相辅相成，互相制约。因此在 过程的执行过程当中，需要公司整体木着学习改进的态度，进行不断 的自我完善，才能FI趋成熟。三、案例分析2012年,此公司建设中一个精装修项目无法在交房时间内完成。按照公司合约，需赔偿客户的损失，给公司造成了极大的亏损。经过 公司内部的反馈，导致工程交付时间推迟的原因，一是因为施工期间 发现实际交付的图纸存在较多各专业不对应问题，导致边施工，边修 改，严重的影响了施工进度；二是精装修项目较为复杂，装修期间涉 及大量细节

15、处理工作，施工方与建设方双方在此上的意见分歧较为严 重，导致工程进度缓慢；三是，政府临时下发文件，要求所有沿街立 而需做封闭阳台，导致在建设期间对外立而进行调整，严重影响工程 建设周期。这个事件的发生，反应出公司的管理模式中的一些缺陷。首先, 客户的维权意识在不断的提高。业主己经认识到不能按时交房己经涉 及到法律问题，可向建设方索要赔偿。故地产公司自身应调整态度, 提高自身的法律意识。避免在交易过程中触及此类问题，导致公司的 经济损失；再者，这是一个政策影响较大的行业,政府主导意识强烈， .厦门大学MBA管理学某地产置业公司管理问题分析故公司内部就做好时间预留准备。避免由于政策调整导致项目无法

16、按 计划进行。在这些外部环境的影响外，内部管理问题也较为明显。首 先，内部未形成有效的质量管理体系，无法形成有效的SMART的体系 来保证发展。导致内部图纸交付与实际不符合比较突出，从而影响建 设周期。再者，在过程控制当中，此公司过分注重其中某些细节及造 价问题，在这个项目当中，这样的处理措施明显造成了重大影响，拖 延了建设周期，最终给公司造成了重大损失。在公司成长初期，外部环境相当有利的情况下，公司迅速成长, 管理问题不显著。而当目前，外部环境越来越严峻的情况下，公司内 部的管理问题就会在不断浮出水而，制约着公司的发展进步。企业的管理，本是一门博大精深的学问。一个公司的发展，依 靠的是正确的理念加上有效的管理手法。在当前中国的国情下，地产 企业依然享有相当大的发展空间。综合上述的分析，此公司的管理上 借鉴了先进企业的管理模式，引入了绩效考核、计划管理等理念。但 是，在实际的执行过程中，实施得不够完善，考核管理制度存在一些