以内控制度建设为抓手有效提升防范风险能力

1、内部资料注意保存上海市内审协会工作动态国企扬帆 内审护航”专刊2013年专刊第1期（总第2期）上海市内部审计师协会秘书处编2013年5月200编者按：2012年11月，中国内部审计协会在北京召开了国有企业内部审计经验总结交流大会。会议对“国企扬帆，内审护航一一2012年国有企业内部审计成果展”活动进行了全面总结，并分别授予50家企业和36家单位为“内部审计领军企业”、“内部审计示范企业”荣誉称号。其 中，本市的上海汽车集团股份有限公司、上海电气（集团）总公司被授予“内部审计领军企业”称号，百联集团有限公司被授予“内部审计示范企 业”称号。为了进一步发挥先进典型的示范引领作用，推动全市内部审计工

2、作的 科学发展，本刊增设“国企扬帆，内审护航”专刊，对上海汽车集团股份 有限公司、上海电气（集团）总公司和百联集团有限公司等三家单位的内 部审计工作经验予以编辑刊登。欢迎各会员单位积极向市内审协会秘书处推荐内部审计工作方面的 经验、做法。市内审协会秘书处将以上海市内审协会工作动态专刊的 形式予以宣传，推广。以内控制度建设为抓手有效提升防范风险能力上海汽车集团股份有限公司上海汽车集团股份有限公司（以下简称“上汽集团”）通过2006、2011 年的两次重大资产重组，实现企业资产整体上市，目前总股本已达110亿股，资产总额4000亿，是国内A股市场最大的汽车上市公司。2012年， 上汽集团整车销量超

3、过449万辆，继续保持国内汽车市场领先优势，并第 8次入选财富杂志世界500强，排名第130位。上汽集团审计室（以下简称“审计室”）隶属于董事会及其审计委员 会，实行定期汇报制度，接受分管副总裁的日常领导。近几年来，审计室 抓住企业发展机遇，根据外部监管要求，结合自身实际，以内控制度建设 为抓手，积极探索从“重审计监督”到“提倡自我监督”的转变，着力构 建富有上汽特色的内部控制监督检查体系，有效提升了防范风险的能力， 促进了企业的科学发展。、完善内部控制监督检查体系（一）日常监督与专项监督相结合上汽集团审计室采取日常监督与专项监督相结合的方式对内部控制 的有效性进行监督检查。一方面，从现有内控

4、手册中选取一定的关键 控制活动，每半年定期开展一次内控检查；另一方面，不定期对内部控制 的某一个环节或者某些方面进行有针对性的监督检查。2007年以来，审计室已先后对采购管理、货币资金管理、销售管理等实施了专项检查。（二）组建内控检查工作小组上汽集团在实施母体公司内控检查的同时， 逐步推进对重要子公司的 内控检查。组建了由审计室牵头，并由总裁办公室、战略和业务规划部、 财务部、合作和法律事务部、质量和经济运行部、安全监察部、信息系统 部以及汽车服务贸易事业部等专业部门参与的内控检查工作小组，以三年 为一个周期对企业实施内控检查。 在工作分工上，内部审计人员主要负责 评价相关内部控制执行的有效性

5、，专业部门主要负责评价相关内部控制设 计的有效性。专业部门的参与，有效弥补了内部审计人员在相关专业知识 方面的不足，大大提升了检查工作的效率及效果。（三）制定内控缺陷等级认定标准为了确保内部控制监督检查结果的客观、 公正，上汽集团审计室通过 定性、定量相结合的方法，制定了内控缺陷等级认定标准，将内部控制缺 陷分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷三类。缺陷等级根据由其导致的风 险的影响程度和发生的可能性确定，即“缺陷数值 =影响程度X发生可能 性”其中，风险的影响程度根据财务报告错报、资产损失、现金流量、 舞弊、合法合规、内部监督、决策程序、控制措施、声誉、人身健康（安 全、环境）、员工队伍、信息安

6、全以及缺陷整改等13个要素进行综合判断。 每个要素由低至高分为一、二、三三个等级，综合影响取适用要素的最大 分值。发生可能性分为基本确定、很可能、可能、不太可能、几乎不可能 由高至低五个等级。（四）建立标准的程序和工作底稿为进一步规范内部控制监督检查活动，上汽集团建立了标准的内部控 制监督检查程序。比如在开展对重要子公司内控检查的过程中， 规定的程 序包括发放通知、预备会议、启动会议、现场审查、结果沟通、结束会议 等。同时，上汽集团审计室还建立了内控检查标准工作底稿，具体包括检查表、结果沟通单、缺陷等级认定表、缺陷汇总表、评分表等。二、开发内部控制信息系统2008年，上汽集团审计室联合信息系统

7、部开发了“内控测评系统”，以辅助开展内部控制自我评估活动。“内控测评系统”的开发与应用，是 上汽集团构建内部控制监督检查体系的技术保障， 对顺利推进内部控制监 督检查工作起到了举足轻重的作用（一）系统的功能“内控测评系统”主要具备了 4大功能：一是任务提醒功能。在每一 项测评任务开始前，系统会自动发送邮件通知相关人员， 以确保测评人员 及时获知相关任务。二是在线评估功能。系统提供了在线测评页面，实现 了自我评估人员和审计测评人员全过程的实时在线操作。三是任务状态显示功能。系统对于已启动的测评项目会显示其停留状态，以便适时跟踪工作进度。四是自动汇总评估结果功能。使用计算机信息系统来统计和归集 大

8、量数据，极大地提高了审计效率。（二）系统的实施“内控测评系统”由部门自评和审计测评两大模块构成。 首先，每次 测评工作开始前，由审计室从上汽集团内控手册中选取纳入测评的关 键控制活动，经业务部门确认，并指定评估及复核人员后，维护测评信息 并启动系统。然后，业务部门和审计室在系统中同步进行部门自评和审计 测评工作。最后，对评估中发现的内控缺陷，业务部门需制订整改计划， 系统自动汇总结果。系统的实施，规范了测评过程，实现了实时监控，提 升了工作效率，完善了档案管理。（三）系统在内控评估中的作用一是实现了在线浏览和维护。每个员工可以根据其权限在公司内网上 以最便捷、最有效的方式查阅和熟悉与其相关的内

9、控程序文件。 公司还指 定专人负责在计算机应用系统中对 内控手册的内容进行及时修改和更 新，全面实现了内控手册的在线浏览和维护。 二是提高了评估工作的 效率和效果。内控评估和检查涉及面广（600个关键控制活动测评涉及700 多名工作人员和至少2个层级的领导），时间紧（每次评估需在10天内完 成，审计测评和汇总评价在30天内完成），加上内控测评工作的检查、汇 总、缺陷的确认等，程序之繁琐，工作量之大，靠传统的人工组织实施很 难在短时期内完成。在实施“内控测评系统”以后，内部评估的工作效率 得到了极大的提高，确保了评估工作的及时性、全面性和有效性，有力推 进了上汽集团的内部控制监督检查工作。三、积

10、极发挥审计服务职能在内部控制体系建设过程中，上汽集团内部审计在实施内部控制监督 检查的同时，充分履行其服务职能，主要体现在协助推进内控制度建设， 组织开展内控自我评价和辅助提供内控知识培训三个方面。（一）协助推进内控制度建设内部审计在参与所有内控制度前期编制的审核时，重点关注两点：一是该制度的可检查性，防止出现类似“定期检查”的笼统规定，要求编制 部门改为有具体时间段（如每月1次检查等）的细化规定；二是关键控制 活动（点）必须落实具体岗位和控制要求，防止仅有控制概念的描述而缺 少操作要求。近五年来，内部审计部门在参与审核时共提出了60多项改进建议。（二）组织开展内控自我评价内部审计部门牵头组织

11、和实施对总部及分支机构的每半年一次的内 部控制全面自我评估。评估程序包括：制订评估计划，事先决定每次自我 评估的关键控制活动（点），开展所有部门的自我评估，汇总自我评估结 果，开展审计复查测评，检查和跟踪部门缺陷整改结果。 至2007年以来， 内部审计部门已完成11次上汽集团内控自我评估和检查。（三）举行内控知识培训近几年来，内部审计室会同总裁办公室、财务部等对总部以及下属企 业进行内控培训8次；结合内部审计查出的缺陷，内部审计部门单独对下 属企业开展内控培训15次。通过内控建设宣传和操作指导，帮助下属企 业开展内控制度建设。目前，上汽集团各下属企业已初步形成了开展内控 自我评估的氛围。目前，

12、上汽集团的内部控制监督检查工作已步入了良性循环，并取得了较好的成效。一是缺陷率呈明显下降趋势。缺陷率从2007年开始时的24%逐年下降至2012年的0.84%。二是自查缺陷比重上升。在内部控制 监督检查过程中，上汽集团引入了自我评价机制，采用自我评估的方法， 充分调动了业务部门的积极性和主动性，发现缺陷的主体从刚开始的单一 由内部审计部门发现，到后来主要由业务部门自查发现。三是执行缺陷明 显减少，设计缺陷逐渐受到关注。“十二五”期间，上汽集团的内控监督检查工作将在进一步完善母体 企业和下属控股子公司内控自我评估和检查的基础上，外沿逐步向下属的合营、参股子公司延伸，内涵向全面风险管理和评价发展，

13、 切实提高上汽 集团的内部控制及防范风险能力。促风险预警管控机制为国企发展保驾护航上海电气（集团）总公司上海电气（集团）总公司（以下简称“上海电气”）作为大型装备制 造企业集团，2005年，引入战略投资者，核心业务在香港主板上市；2008 年，集团香港上市公司成功回归 A股，同年召开风险管理大会；2009年， 引入外部董事，加强审计委员会等专业委员会建设，完善监事会职能；2010 年，完善风险管理和内部控制体系，提咼风险意识，实现风险提前预警和 及时应对。至2012年底，上海电气合并报表总资产 1577亿元，实现销售收入 935亿元，净利润44亿元。上海电气品牌实力也逐年增强，最新公布资 料显

14、示，上海电气在亚洲机械类品牌排名第 5位，在中国机械类品牌排名 第1位。一、上海电气内部审计基本情况（一）上海电气内审架构与职能上海电气高度重视内审工作，将内审作为加强管理、防范风险的重要 手段。目前，上海电气建立了一体化的内部审计体系。 内部审计组织架构 分三个层次，即总部、产业集团、单体企业，共有独立内审部门22个，专职内审人员65名。在职能划分上，上海电气明确界定总部、产业集团 工作范围，实现上下内审工作协同。审计前，总部重点抓审计规划、年度 计划和项目方案，指明审计工作方向；产业集团根据集团总部规划，制定 符合产业集团需求的个性化审计规划。审计中，总部重点抓审计标准、审 计程序和工作底

15、稿的统一，同时组织实施项目，整合审计资源；产业集团 具体实施审计项目，确保审计质量。审计后，总部重点抓审计质量检查、 落实整改、绩效考核，提高审计工作效果；产业集团负责问题整改和跟进， 督促整改到位。（二）上海电气内审工作的主要难点在集团资产规模庞大，下属企业数量众多的情况下，上海电气内审工 作在不断思考和应对以下难点：一是如何清晰地揭示集团不同层级所面临 的不同风险？二是如何整体把握集团风险， 并对风险进行集中管控？三是 如何将有限审计资源部署到最重要的、 风险最高的领域？四是如何提前预 知高风险领域，并进行关键风险管控？通过长期的调研和探索，上海电气提出“以风险为导向”的内审工作 模式，从

16、风险管理出发，构建风险组织机制，建立风险预警体系，从而完 善集团风险管理环境，增强集团识别风险能力，提高集团管控风险水平。二、构建风险组织机制，完善集团风险管理环境上海电气审计室紧紧围绕集团改革和发展大局，重点关注风险预防管 理，加快审计转型，不断完善集团风险管理体系，为推动集团经济健康持 续发展发挥了积极作用。（一）领导重视，理念变革上海电气集团领导从战略管理高度，提出风险管理是提高集团经济效益、实现战略目标的重要措施，是集团走向国际化、现代化的必然要求。 2008年继美国发生次贷危机进而引发全球金融海啸后，上海电气的领导 进一步强调了风险管理的重要性。在 2009年集团干部大会上，董事长亲

17、 自宣讲对风险管理的认识，分析集团风险现状，提出今后风险管理工作的 思路和重点。同时，邀请专业咨询机构开展由总部和下属企业管理层全体 成员参加的风险管理培训，认真学习相关知识。通过这些工作，集团领导 层的风险意识得到明显提高。 此外，审计室还主动改进工作方法，围绕集 团管控重点和领导关注的内容开展风险管理工作，及时提供有价值的风险提示和管控建议，为领导决策提供专业支撑，形成良性互动。（二）组织保障，搭建平台上海电气根据公司治理要求，结合实际情况，进一步梳理风险管理工 作机制，明确职责分工，理顺工作关系，形成了 “审计委员会一一管理层 审计室”的三级风险管理组织架构。审计委员会负责总体监控集团风

18、 险管理体系建设和实施情况，定期听取和审阅工作汇报，提出改进建议； 管理层负责风险管理体系建设和运行， 处理经营管理中存在的风险，梳理 完善制度，加强制度执行，推进缺陷整改；审计室负责风险管理的具体组 织实施，监督风险预警和管控情况，提出审计建议和组织知识培训， 督促 缺陷整改。实践证明，这样的组织架构符合上海电气的管理特点和工作实 际，有效保障了风险管理工作的顺利开展。三、建立风险预警体系，实现风险导向内部审计上海电气提出建立风险预警体系，以实现动态跟踪关键风险指标的变 化，提前发现经营发展中面临的风险，为风险管控指明方向。（一）试点先行，全面覆盖2010年，按照“试点先行，全面覆盖”的原则

19、，上海电气首先在下 属电气股份公司试点，建立了风险预警体系，并开展风险预警和应对工作， 再逐步推广到其他企业。至 2012年底，上海电气的风险预警体系已经覆盖112家企业，包括合并范围内全部上市公司和主要非上市企业，预警范围内企业的收入和利润占集团整体的 92%资产占84%（二）指标全面，维度灵活在财务风险指标基础上，上海电气引入了业务营运类、合规类以及市 场风险类指标，拓展了风险监测领域，最终形成了 5个“一级风险”、20 个“二级风险”和50个“预警指标”组成的可扩充的风险预警指标体系。 同时根据不同的管理需要，从4个维度设定指标值的比较标准，多角度反 映指标风险状态，使管理层能从不同视角

20、审视风险，从而获取更丰富的信 息。4个维度比较标准分别是：根据合规需要，从国资监管预警区间设定 指标值的比较标准；根据纵向比较需要，从历史对比区间设定指标值的比 较标准；根据预算达标需要，从预算对比区间设定指标值的比较标准； 根 据横向比较需要，从竞争对手对标区间设定指标值的比较标准。（三）快速定位，综合评级风险预警信息系统与集团SAP业务系统实现对接，自动采集预警指标 使用的业务数据，确保数据准确性和采集速度。为了直观反映风险预警的 结果，系统以红、黄、绿三色亮灯进行发布。红灯表示该风险领域存在重 大的负面影响，黄灯表示存在一定的负面影响，绿灯表示没有显著的负面 影响。同时，预警系统通过事先

21、定义的指标敏感性因子， 快速定位造成红 灯预警的相关企业和风险点，并依据预警结果对各企业进行综合风险评级 和排名，快速发现整体风险居高的企业，为集团决策提供参考。（四）及时应对，闭环管理针对风险预警结果，集团设定风险成因分析、应对措施制定、应对效 果监控等程序，实现闭环管理。预警结果发布之后，审计室查询预警指标 亮灯和应对情况，督促责任单位和部门及时分析红灯产生的原因，制定应 对措施；企业进行风险应对之后，审计室检查企业风险成因分析和应对措 施的合理性。对红灯指标，审计室组织开展专项审计，深入分析风险原因， 跟踪应对措施效果，督促企业改善管理，化解风险。（五）融入体系，协同管控集团将风险预警工

22、作的职责和流程融入到现有管控体系中，从而最大 化地发挥其作用。集团将风险预警体系融入风险管理的三条防线： 一是业 务部门对相关风险进行分析，执行具体的应对措施；二是财务部门组织和 协调业务部门进行风险分析和应对； 三是内审部门作为监督预警工作，对 高风险领域进行独立审计。通过三条防线，切实提升了风险预警和应对的 质量，使风险预警能够切中企业风险要害， 应对措施能够成为企业的风险 防范与管理的指引。（六）管理提升，卓有成效上海电气风险预警体系共有四大成效。 一是提升风险管理。风险预警 体系加快了风险的定位，强化了风险的应对。上海电气对风险的判断从以 往的经验导向、手工统计，逐渐发展到主要借助量化

23、的指标和风险等级作 为基础，而且在数据抓取、指标计算上，都由系统自动完成。这些变化， 使得内审工作重心可以从风险评价转到风险分析和应对。通过风险预警体系，上海电气形成了及时的、闭环的风险应对管理，统一了风险管理的原 则和工具，固化了风险管理的方法和流程，管理层的指导工作也有了依据。 二是深化战略管控。上海电气针对风险预警结果，定期编写风险预警专 项报告，定期列示高风险企业，针对高风险企业进行风险分析，评估应 对措施制订的是否合理，完成的是否到位，最后为集团管理层的战略决策 提供参考。三是完善内部控制。上海电气还把风险预警结果作为内部控制 自我评价的关键评价因素之一。通过风险预警，真正形成风险导

24、向的内控 自评机制，并发现内控制度中的不足，从而不断建立完善内控制度，规范 日常业务操作。四是转变内审工作。围绕风险预警体系，上海电气内审部 门认真贯彻风险导向审计理念，积极推进审计转型，在审计理念、内容、 方式、成果、手段等方面均有不同程度的转变。在审计理念上，从查错纠 弊逐渐转变为风险评估和内控评价； 在审计内容上，从财务收支逐渐拓展 到企业管理、经营效益；在审计方式上，从事后审计逐渐前移到涵盖事中 事前的全过程审计监控；在审计成果上，从财务报告审计逐渐丰富为内控 自评报告和风险分析报告等；在审计手段上，从手工操作逐渐向计算机信 息技术审计过渡。经过这些年来的不断探索，上海电气借助风险预警

25、体系，内部审计工 作重心已经从合法合规的传统审计，逐渐转变为基于风险预警所实现的风 险导向的审计。探索审计“五个融入”护航企业科学发展百联集团有限公司百联集团有限公司（以下简称百联集团）于 2003年4月由原上海 一百集团、华联集团、友谊集团和物资集团合并组建而成。目前，百联集 团已经形成了连锁超市、综合百货、生产资料贸易三大核心业务，物流配 送、商业置业、电子商务三大培育业务以及其他相关业务， 所属共5家上 市公司，并成立了百联集团财务公司。近年来，百联集团主要经济指标每 年呈两位数增长，2012年实现营业收入1590亿元。根据国内外权威机构 公布的最新排行榜，百联集团名列中国商业零售企业第

26、 1位，中国连锁百 强第1位，上海百强企业第3位，中国500强企业第33位，全球零售250 强企业第66位。近几年来，针对集团存在的法人单位多、接触钱财的环节和人员多、 准入门槛低、经营风险大、直接面对消费者等特点，百联集团通过加强制 度体系建设，推进集约管理，压缩企业层级，加大财务监管等，不断拓宽监管领域，加大监管力度。百联集团审计中心（以下简称审计中心）作为 集团财务监管体系中的重要部门， 近几年来，紧紧围绕集团发展战略，确 立了“融入发展，推进转型，提高质量，服务管理”的指导思想，逐步将 工作重点从财务收支审计转型到绩效审计上来，探索推进绩效审计“五个 融入”，为企业科学发展保驾护航。一

27、、融入强店战略，促进提高门店经济效益为进一步提高企业核心竞争力，集团在内涵提升上始终将实施强店战 略作为中长期发展规划的一个重要目标。多年来，审计中心深入到最基层、 最密集的门店，力求通过绩效审计促使相关企业更有力地推进强店举措。（一）重点推进门店主营业务利润提升为了帮助门店避免产生非经营性损失， 提高主营业务利润，审计中心 针对商贸企业特点，将审计实施的关口前移，抓好仔细排摸、关注流程、 重视访谈、收集证据、重点测试等五个环节，以高度的责任心和审计人员 的职业敏感性，通过审慎专业的服务，帮助企业提高风险防范能力，避免 由于管理缺失而可能造成的损失。比如通过“五环法”，发现某企业存在 毛利流失

28、的问题，堵塞了管理上的漏洞，追回了企业利益的损失。（二）重点把握主力业态的关键管理环节随着市场变化和竞争日趋白热化，门店在经营管理中出现一些新情 况、新问题。审计中心在绩效审计中，着力帮助企业寻找可能存在的风险 点，如“飞单”、前台POS违规操作以及在商品定价、库存结构、通道费 收入、营促销管理等容易产生问题的业务环节，提出加强内部控制的建议， 防止和杜绝相关人员变相损害企业利益。（三）重点关注门店业务发展中的瓶颈问题如何提升销售，提高企业综合收益，降低库存风险，是商贸企业发展 面临的瓶颈问题。绩效审计通过对门店大类商品销售质量和毛利的分析， 推进门店销售质量的提高；关注商品定价管理、库存和毛

29、利结构是否合理 等问题。如通过对低毛利的民生商品销售分析， 提出带动高毛利其他商品 销售的建议，为门店实现销售和毛利同步增长的目标提供了切实的帮助。二、融入整合发展，拓宽审计监控领域百联集团为实现健康持续发展，强有力地推行“深耕上海，开拓泛长 三角，稳步走向全国”的经营战略，陆续开发了一批市外发展项目。集团 绩效审计不仅重点关注投资项目的程序规范和风险防范，而且关注项目完成后的效益跟踪和内部管理等内容。（一）聚焦市外拓展项目的经济效能2011年，审计中心以集团重点发展泛长三角地区的战略步骤为切入 口，对集团连锁超市业态在江苏地区多个卖场网点，从市场环境、发展规 划和布局、经营管理等10个方面开

30、展调研，重点关注市外企业拓展的瓶 颈问题，如网点的选址布局，组织架构，经营模式，市场定位，物流配送， 盈亏平衡等，出具了有一定深度和实用价值的审计调研报告。 调研成果得 到集团及企业的高度重视。（二）防范收购兼并中的资金风险2010年，集团对某家中外合资企业实施股权收购，审计提前介入， 发现该企业出借给另一股东大额资金未提供借款协议，无相关审批手续的问题。同时，在开展的绩效审计中揭示了该企业存在的库存不实等管理问 题。集团决策层高度重视，认真研究对策，在实施收购兼并中商谈更合理 的收购对价，有效地降低了收购成本。（三）揭示清理企业中的管理漏洞2011年，在对一家待清理企业实施审计中，审计人员发

31、现该企业不 仅存在会计信息严重失真，亏损巨大，经营和财务管理混乱等突出问题， 而且还揭示了企业领导人员在经济业务活动中存在的严重违法违纪情况。 审计中心及时向集团汇报，并积极配合纪委深入调查，后经检察院立案侦 处，相关领导人员已受到法律制裁。三、融入经营转型，推进提升管理能级“十二五”时期，百联集团明确提出业务经营由传统业务向与业务创 新相结合转变的理念。绩效审计积极跟进，从“旁观者”转变为“参与者”, 为增强企业综合竞争力积极出谋划策，提供更多更好的专业服务。（一）推进资金集中管理按照集团关于资金集约管理的相关要求，审计中心自2011年起，在绩效审计中对集团所属市内企业资金集约情况进行了专项

32、审计，共计检查近320户企业，并针对资金集约管理中尚需完善的环节， 提出了具有可操 作性的建议，为集团加强资金集中管理，提高资金使用效率提供了充分的 依据和支撑。（二）强化采购集约管理审计中心始终将采购集约管理作为审计的重要内容， 加强商场坪效测 试，实行不相容岗位分离等，帮助企业进一步规范招商合同，推进集约化 管理。目前，集团综合百货企业已由原先采购分散在门店、 营运与采购合 一的管理模式，改进为总部采购集约管理、营销分离的管理模式；连锁超 市业态由原先按业态建立的三个采购体系， 集中到总部统一采购。通过实 施集约化管理，有效提高了集约效应，降低了舞弊风险。（三）完善“百购合一”模式集团百货

33、业态在推进购物中心建设中逐步形成了 “百购合一”的经营 管理模式。绩效审计不但关注购物中心和传统百货原有的业态特点，更关注两者结合间容易产生风险的环节。在供应商的选择和商场的布局方面， 关注是否符合购物中心定位和效益最大化； 在提高绩效方面，关注如何缩 短项目培育期，加快投资回收速度；在“百购合一”的管理模式和流程方 面，关注是否形成规范化的管理等。在审计建议下，相关企业通过统一收 银和税收筹划，有效降低了资金管理风险和税收成本，提高了经营业绩。四、融入创新业务，切实防范经营风险由于创新业务往往无先例可循，因此很容易隐含或产生风险。为此， 审计中心以专业审慎的审计服务，主动帮助企业寻求防范风险的新节点，新措施，为企业防范经营风险充分发挥“免疫系统”的功能。（）对大宗贸易实施动态跟踪，有效降低资金风险通过绩效审计，揭示了代理汽车采购业务存在的大额欠款现象， 及时 作出预警并全过程参与跟踪。有关企业高度重视审计发现的问题和提出的 建议，经论证不仅停止了该项业务，而且成立专门清理小组追讨欠款， 经 过二年多努力，终于追回全部欠款，避免了损失。（二）密切关注新兴业务，及时警示企业防范风险在对某下属企业的一项重要新兴业务审计中， 发