华侨城地产公司的战略绩效管理体系

1、 华侨城地产公司的战略绩效管理体系11华侨城地产公司概况深圳华侨城房地产有限公司(以下简称华侨城地产)是华侨城集团旗下控股企业，1986年9月经深圳市政府批准成立的城市建设综合开发企业。华侨城地产目前总资产达58亿元，净资产逾18亿元，拥有全资及参股企业21家，是华侨城集团经济发展的三大支柱产业之一。公司以房地产开发经营为主，兼有建筑设计、建筑安装、工程监理、物业管理、酒店等行业，业已形成了以珠三角经济发展龙头深圳、渤海经济圈的核心城市北京、长三角的国际大都市上海为重点开发的战略布局。公司自成立以来，就选择了一条对环境、资源、生态充分保护利用的可持续发展的开发模式和发展道路，率先倡导了“花园中

2、建城市”、“规划就是财富”、。环境就是优势”等现代发展理念，坚持高起点规划、高标准建设，将华侨城48平方公里城区建设成为一个环境优美、配套完善、文化氛围浓郁的高尚生活居住区，营造出了蜚声中外的人居环境。与国内外著名的城区规划、房地产规划、园林规划机构和大师合作，相继开发了东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园和波托菲诺意大利小镇等等一批经典房地产项目，以及华夏艺术中心、何香凝美术馆、oct生态广场、汉唐大厦和沃尔玛购物广场等在深圳市享有盛誉的公共配套服务设旌，成为蜚声海内外的花园城区建设的营运机构。目前华侨城城区绿地覆盖率达53，居国际城市绿化领先水平。城区开发建设探索了一条以“文化

3、营造环境，以环境创造效益”的可持续发展新路子，为深圳乃至全国的城市规划建设提供了有益的经验和经典的示范作用。2001年被中国房协评为“中国现代大型居住示范城开发模式”，2004年，华侨城社区获得“国际花园社区”金奖。经过20年的发展，华侨城地产已经成长为深圳市最大的房地产综合开发企业、中国房地产综合效益百强企业之一。公司已连续五年保持经济效益高速增长，2001年被推介为中国房地产名牌企业20强；2002年在深圳市房地产业综合实力排名第二，在全国房地产业经济效益排名中列第21名：2003年居深圳房地产业销售额第一，列全国房地产开发企业纳税第一名，被授予中国房地产业领先企业、中央企业先进集体称号。

4、公司开发的海景花园b4和湖滨花园c先后荣获“中国建筑鲁班奖”，2002年被评为深圳市最大的优秀信息化示范社区。波托菲诺项目被国家建设部授予“中国住宅创新示范楼盘”，被深圳市评为“十大美丽家园”第一名。2005年，华侨城地产被评为2005中国房地产公司品牌价值第三名和中国房地产旅游地产领先品牌、中国名企、广东地产企业30强第6名。公司从事房地产开发业务的员工有230人，其中具有大学本科以上学历的员工占70，中高级专业技术人员占一半以上。为了适应公司多项目同时运作现状和加强项目管理的需要，2005年公司在清华大学的协助下进行了项目流程再造，重新调整了业务流程和组织架构，形成职能部门管理与项目部矩阵

5、式管理相结合的运营模式。公司现有12个职能部门，包括：投资发展部、项目管理中心、营销策划部、设计研创中心、工程管理部、成本管理部、商业地产事业部、客户服务部、财务部、审计部、总裁办公室、人力资源部等。同时，公司成立了lo余个项目部，除项目经理为专职人员外，项目部其他成员均来自设计研创中心，工程管理部、成本管理部等部门。12公司面临的市场环境、竞争对手分析2002年以来，我国房地产行业进入了一轮景气周期，全国各地房价的快速上涨，房地产投资也呈现快速增长的势头。我国政府为抑制经济过热，同时保障中低收入居民有房住等社会公平，从2003年开始就陆续出台一系列的宏观调整政策，主要包括：调整商品房供应结构

6、、推动住房保障工作、强化土地管理、收紧房地产信贷、调整中央和地方利益分配关系、调整税费、控制城镇房屋拆迁规模、整顿房地产市场秩序等几个方面的措旌。政府日益严格的宏观调控政策对华侨城地产公司的经营主要产生了以下几个方面的影响：(1)严格控制土地的供应，使公司获取成片大宗土地的难度和成本大大增加：(2)土地出让价格上涨迅猛，使公司房地产开发的成本和风险增大；(3)对房地产行业银根紧缩，使公司获得银行贷款的难度和成本均有所增加；(4)调整政策影响了消费者的心理预期，增加了市场上的观望气氛，不利于公司商品房项目的销售；(5)对户型面积的限制，使公司现有的产品结构面临严峻的挑战。在房地产行业快速增长的背

7、景下，万科、保利、招商、金地等房地产行业龙头企业近年来也加大了扩张的步伐，他们的发展具体共同特点：一是发挥上市公司直接融资的优势，扩大资本金，同时增加间接融资额度。万科、保利、招商、金地四家公司近两年通过股市的直接融资总额高达108亿元； 2006年8月，金地集团引入ing基金合作投资金地天津格林世界项目的开发。资本金的充实也增强了这些开发商获得银行信贷额度、发行公司债券等间接融资的能力。2006年7月，万科与中国银行签署战略合作协议，在未来3年内将获得总额不超过人民币50亿元的授信额度；2006年8月30日，招商地产公开发行1，510万张可转换公司债券，共募集资金151亿元。二是挟雄厚资金，

8、大量拿地，试图尽可能垄断土地资源。以直接融资推动间接融资，万科、保利、招商、金地四家公司资金充裕，推动他们大力扩充土地储备。2005年万科18亿元收购南都，获取近200万平米土地储备；2006年万科、保利、招商、金地四家公司在共拿地1186万平米，其中万科占到8成；截止2006年年末，万科储备的规划建筑面积超过2000万平米。四家公司拿地的区域仍集中在长三角、珠三角和环渤海地区，但有向二、三线城市及内地大城市发展的趋势：拿地的类型主要为住宅用地，以销售型为主。土地储备关系到房地产开发商未来的发展，是最基础的关键资源，垄断了土地资源，就赢得了未来的市场竞争。与这些竞争对手比较，华侨城地产资产规模

9、较小，又不能直接上市融资，开发资金以间接融资为主，在通过市场招拍挂方式获取土地方面处于劣势，因此土地储备不足成为公司未来发展所面l临的难题。面对政府的调控政策和同行业激烈的竞争，企业如何生存并发展?答案只能是选择、制定并坚决执行正确的企业战略。什么是战略?管理学家迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”。企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍?答案是，基于核心竞争力来取舍一有助于企业培养其核心竞争力的。取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。13公司战略管理现状及问题分析企业战略是企业为求得生存发展而

10、做出的有关未来全局的策划和谋略。作为一家由传统国营企业向现代国有企业转变的企业，华侨城地产公司从2000年就开始制定并实施战略管理。至2005年末，公司第一个五年规划2001年一2005年战略规划顺利完成。2006年，公司又制定了2006年2010年战略规划。五年战略规划，使公司经营管理有了统一目标，企业上下产生了协同效应，为公司业务的快速增长提供了有力的支持。回顾公司第一个五年战略规划以来的实践，公司战略管理主要存在着以下问题：l、战略管理概念不清，过程缺失。长期以来有一种误解，认为战略管理就是战略规划，战略规划完成后，战略管理工作就结束了。于是，企业战略被束之高阁，经营管理仍按老办法；日常

11、对战略的执行也没有跟踪、没有监督，直至战略周期结束后才想到拿出来对照，结果往往会发现战略规划的部分内容已经过时，对管理工作已无指导意义。于是战略与管理成为“两张皮”，战略是战略，管理是管理，战略成了形式，其价值也就大打折扣。2、战略规划简略概括，量化程度低。未来的不确定性，和对竞争环境、竞争对手分析的不足，使公司制定的战略简略性、概括性描述有余，而对日常管理活动关系密切的定量分析、量化指标不足。简略概括的战略，多是原则性的原理概述，不方便在公司内部传播，也不利于员工的理解。同时，“不能测量的事情就不能管理”，战略难以用管理活动的语言，转换为具体的、可测量的、为众人所理解的目标和行动计划，就不能

12、充分发挥执行者的作用，于是战略就不能顺利“落地”。而且，量化指标也多限于主营业务收入、利润总额等反映结果的财务指标，对经营管理过程中其他方面的指导意义不明显。3、战略规划沟通不足，传播覆盖面较窄。在公司战略规划的制定过程中，除了公司决策层和规划部、财务部、人力资源部相关人员以外，其他部门、员工参与不多，没有在公司内部进行大范围的充分的沟通、研讨，导致既定战略缺乏组织内部广泛的理解和支持。战略规划制定完成后，虽然编印成册，下发到各部门，但是没有组织员工集中进行学习，导致近一半员工对公司的战略目标不明确。没有清晰的战略目标指引，员工工作中就没有了明显的牵引力和驱动力，可能造成劳而无功的资源浪费：部

13、门之间也可能因为视角的局限、利益的短视，而不能有效地协调形成合力，还可能产生相互的推委、冲突。4、战略目标没有分解，未能向下落实。公司战略规划制定完成后，决策层对战略目标如何分步骤实现没有进一步的部署和下达。目标没有向下层层分解，指令不明确，执行层就不能在日常经营管理活动中贯彻、落实战略规划思路。另一方面，执行层会按照自己对公司战略规划的理解和思路，制定自己的目标和考核标准，导致部分部门的工作与公司战略出现背离，结果与规划出现较大的偏离。5、战略执行缺少组织保障，激励措施不足。公司没有设立专门组织或明确专项职责，对战略执行进行管理和评价，也因时而变对战略规划进行适时调整；公司决策层没有定期的会

14、议制度，对战略执行进行检视、纠偏。年度经营目标计划制定和考核时没有将战略执行纳入其中，战略执行的优劣也没有相应的奖罚机制，使执行层在经营管理中没有动力去关注公司战略的方向。6、基础系统薄弱，不能满足战略管理要求。与许多国有企业一样，公司管理基础相当薄弱，没有建立全面预算管理系统、部门财务核算系统、业务信息统计系统等体系，不能支持战略管理的实施，也不能及时、准确地向公司决策层提供战略管理所需的数据。没有好的战略实施，再好的战略也实现不了，目前公司战略管理最主要的问题就是战略的执行。而战略的执行过程中，最欠缺的就是一个能够直接影响员工工作行为的联动机制。财富杂志在1999年曾刊登总裁失败的原因一文

15、，研究指出，大约7096的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。与国内外多数企业一样，华侨城地产公司的战略管理偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策的脱节现象，影响了企业的拓展壮大和经营绩效的持续提升。因此，探求并应用提高战略执行力的方法，成为公司解决战略执行力不足问题的关键所在。14公司绩效管理现状及问题分析华侨城地产公司从2000年以后开始实行绩效管理，先后推行了目标管理、l(pi管理、360。考核、绩效面谈等绩效管理工具。目前，公司绩效管理分三个层级：公司领导由华侨城集团公司负责进行年度经营业绩目标管理，每年进行一次考核述职，考核结果与奖

16、励年薪挂钩；公司部门负责人和项目经理由公司领导负责对其绩效进行管理，年度i(pi及关键工作计划由公司年度经营目标计划分解制定，半年和年末进行考核，考核采用个人自评、分管领导评价、360度评价、述职会、总裁办公会民主评议等多种方式，考核结果与半年奖、年终奖金分配挂钩；公司员工由部门负责人、项目经理负责绩效管理，工作计划来自于部门、项目的绩效目标和年度工作计划，日常进行督促、指导，半年和年末进行考核，考核采用部门负责人、项目经理评价相结合的方式，绩效考核等级按强制正态分布确定比例，并通过绩效面谈向被考核人反馈，再与奖金分配挂钩。141绩效管理存在的问题近几年，虽然华侨城地产绩效管理水平有了较大提升

17、，但是与万科等行业领先企业比较仍存在一定差距。具体而言，主要存在以下问题：1、绩效管理理念缺乏，体系不健全绩效管理是将团队与个人的努力与公司经营目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段以实现的过程，是由绩效计划、绩效跟踪、绩效考核与绩效改进四个环节形成的闭循环流程系统，通过帮助员工提升绩效，进而达到提升企业的绩效。公司一些管理人员、员工对绩效管理缺乏正确的理解，错误地认为绩效管理是一种既耗时，又费力，且效果不佳的工作负担，或是人力资源部门为了完成自己的的目标而安排的附加工作，没有把绩效管理视为部门、项目团队管理的重要工具，因此对绩效管理不能给予积极实施和配合，直接影响到绩效管理工作

18、的效果。还有一些管理人员、员工虽然接受了绩效管理这一理念，但又由于认识不全面，混淆了绩效管理与绩效考核两者的概念，片面地认为绩效管理就是绩效考核，就是为了发奖金而设计考核表格、填表、打分和存档的一个过程，从而忽略了绩效管理的其他方面。对绩效计划环节的忽视，使部分公司领导对部门、项目年度kpi与关键工作计划的要求不高，部门负责人、项目经理把自己的年度绩效目标定得很低，易于达成，因而有时会出现部门、项目考核成绩优良，而公司的经营目标计划未达成的尴尬局面。对绩效跟踪环节的忽视，使部分上级主管对下属员工没有进行绩效过程管控，年度绩效目标没有分解到每个月或每周，定期没有进行检查、督促、指导，因此经常看到

19、上级主管忙于日常事务，而少数员工平常无所事事，到年底才发现很多工作没有完成，直接影响到绩效目标的达成，使得绩效管理未能发挥出应有的作用。对绩效改进的忽视，使部分上级主管不重视与下属员工绩效面谈和日常沟通指导，员工的绩效问题多年得不到改善，直接影响到员工的能力提升、职业发展。2、绩效管理与公司战略脱节如前文所述，由于公司战略管理现存的种种缺陷，导致战略目标无法清晰地分解、传递到公司执行层面，部门、项目对公司战略不够重视，因此目前公司绩效管理与战略管理存在较严重的脱节现象。虽然各部门、项目每年都根据年度经营目标制定绩效计划，但是以收入、利润等财务指标为主的经营目标分解的范围仅限于财务部、营销策划部

20、等少数部门，而其他部门无所事从，按各自的思路、节奏制定kpi指标和工作计划。同时，部门、项目的目标也没有向下继续分解到每职能块、各岗位、每位员工。这样，公司上下绩效目标体系显得分散零乱而不系统，kpi与工作计划与公司战略之间没有实现承接；指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持，往往关注细节而忽视战略重点；上级与下属、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在关联性。于是，各部门、项目各行其是，员工行动不能很好地协调，常有部门抱怨其他部门的工作支持不够，也常有部门忙于。救火”。部分目标计划没有运用数量、质量、时效、成本等考核标准加以明确、量化，考核为行为性描述和主观映像为主，不能真实、全面地度量各部

21、门、项目及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与公司战略要求之间的拟合程度。绩效管理与公司战略的脱节，容易导致这样的结果：公司年年都能够完成甚至超额完成集团、董事会下达的经营目标，但公司的市场竞争力并没有因此而显著增加。3、绩效管理关注短期目标，忽视长远可持续发展由于国资委、集团公司对华侨城地产的考核，以年度主营业务收入、利润总额、净资产收益率等财务指标为主，因此公司管理人员将精力更多放在现有项目的日常运营上，而对关系公司长远生存发展的土地储备、资本运作、人才培养、文化建设等方面投入都不足。现阶段面对深圳、北京、上海、成都等地同时进行的项目拓展，公司在人力、财力、管理等方面的业务支持

22、均显得捉襟见肘，这正反映出公司可持续发展能力的不足。4、绩效考核不够客观公正，未能用于员工发展虽然近几年公司不断提升绩效管理指标、标准的量化程度，以求使绩效考核尽可能的客观公正，但是由于公司管理基础薄弱，被考核人目标值、评价标准设置不尽合理，业务、财务数据资料获取困难，因此绩效考核仍以主观评价、映像评分为主，客观性不足。信息时代中人创造性的工作很难精确评价，因劳动分工的细化和职责分工的不同，被考核人之间的工作也不便横向比较，再加上考核人掌握信息的不够充分，并受晕轮效应、近因效应、平均趋势等误差的影响，因此考核双方对不够客观的考核评价结果容易产生意见分歧，影响上下级的关系和团队合作。这样，在中国

23、传统“中庸之道”、“不患寡而患不均”等思想的影响下，各级考核人多数更愿意当“好好先生”，而不愿得罪下属，于是即使公司实施了正态分布、末位调整等强制措旋，仍然无法改变考核轮流排坐次的形式主义，无法改善考核的公正性。公司的管理人员多数是由专业技术人员晋升而来，不善言辞、内敛的管理风格，使他们善于与下属之间进行双向沟通，赞美、批评下属就更有难度了，因而部分考核人不意愿进行考核面谈，与下属研讨职业发展等问题。同时，考核结果仅用于员工的职级异动、奖金发放、薪级调整等方面，而在绩效改进、专业培训、职业生涯规划等员工发展方面却是空白。这样，上下级之间帮助、辅导和督促关系显得不足，而上下级之间、同级之间的敌对

24、情绪却在增长。142绩效管理与公司战略脱节的后果分析随着近年来国家对房地产行业宏观政策调控的加强，同业为争夺有限土地资源竞争的加剧，华侨城地产公司如何执行既定战略，发挥竞争优势，不断发展壮大，已成为公司上下员工关注的焦点。然而，目前绩效管理体系与公司战略之间割裂的关系，可能导致公司内部的横向失衡和纵向不一致。没有战略的导向，部门、项目的目标可能出现矛盾，某个单位在努力实现自己目标的时候，会置其他单位的目标于不顾，产生的内耗现象就是横向失衡。比如，设计部门对项目原设计方案的重大变更，直接影响到成本管理部门对项目成本的控制。同样，没有战略的牵引，部门和员工的目标与公司目标不在同一条直线上，即使部门

25、和员工的任务完成得再好，也不能为公司的前进增加推动力，这就是纵向不一致。纵向不一致与横向失衡，经常形影不离，造成企业筋骨松散，使公司内部的各种力量相互抵消不能形成合力，在竞争中就不能高效运转。与纵横协调一致的公司比较，虽然不一致的公司付出的努力很可能比前者还要大，但是效果却有天壤之别。资源的有限性，要求企业重视资源使用的聚集效率。从物理学，我们知道只有作用于“功”方向上的“力”才是有效的。同理，企业管理中部门、员工的行动只有投射到战略方向上的部分才是有效率的(见图i-1)。战略为企业指明了未来生存发展的方向和路径，能激励员工通力合作、协同步调，将有限的资源集中专注于执行战略的行动上，从而实现既

26、定的共同目标。因此，如何实现战略与绩效管理的连接，成为急待解决的主要问题。15战略管理与绩效管理融合的可行性分析企业质量管理中有一个“pdca循环”的概念，这是由美国质量管理专家戴明提出来的，又称为“戴明环”。pdca循环中，p(plan)指计划，确定方针、目标和活动计划；d(do)指执行，用行动实现计划中的内容：c(check)指检查，总结计划执行的结果，注意效果，找出问题；a(action)指改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并推广，失败的教训加以总结，避免重复出现，未解决的问题放到下一个pdca循环，如此持续改进。其实，pdca循环理论不仅适用于质量管理等专业工作，也广泛

27、运用于企业运营、日常生活等领域。谈到。战略管理”，我们首先想到的就是枯燥无味的宏观环境分析、行业分析、竞争对手分析以及swot分析等内容，和虚无缥缈的战略目标。其实，这仅是战略管理中一个环节，战略管理包括战略制定、战略实施、战略评估和战略改进四个过程。战略制定的是什么?是企业全体员工的工作目标和行动指南。战略实施的是什么?是行动计划和年度预算。从战略目标转化成具体日常运营的这一环节，也是企业最难把握的部分。战略评估的是什么?是企业战略执行的效果。战略改进的是什么?是战略执行中存在的问题，企业根据现存的问题进行下一轮的战略调整。这不就是一个“pdca循环”吗?谈到“绩效管理”，我们首先想到的就是

28、每年、每半年、每季度或每月例行的绩效考核，以及与之挂钩的奖金、调薪、异动、淘汰等结果。其实，绩效考核并非绩效管理的全部，绩效管理包括绩效计划制定、绩效计划执行、绩效考核、绩效改进四个过程，也是一个“pdca”的循环。战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是通过持续的“pdca循环”管理过程来达到提升企业业绩、整体绩效的目的，因此两者之间一定存在着可以融合的地方。(见图i-2)企业是一个系统，企业管理也是一个系统。房地产企业的经营既受到政治、经济、政策等宏观环境的影响，也受到服务商、竞争对手、消费者等行业市场因素的影响。为了更好地适应多变的外部环境，企业要进行战略管理。战略管

29、理管的是公司的战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，为实现企业的战略目标服务；战略是企业绩效管理的出发点。从这一点上来说，战略管理和绩效管理应该融合在一起。在企业战略的指引下，优化流程、调整架构、整合资源、绩效管理等等工作围绕着战略有机的结合在一起，最终实现企业的增长和可持续发展。然而，现实管理实践往往割裂了企业管理这个系统，战略管理、绩效管理被作为单独的职能管理来看待，形成了职能管理的壁垒，从而降低了企业管理的系统效率，企业战略的价值也就大打折扣。为发挥企业战略的作用，提升企业绩效管理的水平，我们认为有必要将战略管理与绩效管理融合在一起。战略管理包括

30、了绩效管理的大部分，从战略实旋到战略评估的过程，就是从制定绩效计划到绩效考核的过程。战略管理和绩效管理融合在一起，可以称为战略绩效管理，包括战略制定、战略绩效计划制定、战略绩效执行、战略绩效评估、战略绩效改进。战略绩效管理系统必须能够将企业战略、财务、运营等方面与绩效管理有效地结合起来，通过绩效管理完成由战略决策到具体实施的转变，从而实现从战略决策到具体实旆的连续性。企业如何实现战略绩效管理呢?我们可以借助平衡计分卡工具来实现。第3章公司战略绩效管理体系构建的前期准备322编制平衡计分卡战略绩效管理项目工作计划项目小组要对平衡计分卡战略绩效管理系统的建设做出周密的安排和部署，项目的顺利推进和实

31、施离不开公司全体员工的支持和参与。公司应当召开一次平衡计分卡战略绩效管理项目的启动大会，公司董事长或总裁亲自发言，要求全体员工重视并参与到项目中来。项目小组可以通过公司内部网、内刊、bbs等各种形式，向全体员工介绍项目的目的、意义、计划和相关的知识，使全体员工了解这一重大项目，并给予积极的配合。第4章公司战略梳理及战略地图的绘制41公司的使命、核心价值观、愿景使命是企业区别于其他企业而存在的根本原因或目的。核心价值观是为实现使命而提炼出来并予以倡导的，指导企业员工共同行为的永恒准则；是用以判断企业行为和员工个人行为正确与否的根本原则，它表明了要提倡什么、反对什么。愿景是对企业未来5至lo年甚至

32、更长时间最终想成为样子的描述，定义了企业未来的发展方向。2006年，在华侨城地产公司20周年暨2006年2010年五年规划首年之际，公司重新梳理、明确了公司的战略：按不同的利益相关者，公司的使命包括：对业主，不断提升和创造新的生活品质；对股东，不断增强公司的盈利能力，为股东提供丰厚的回报；对行业，通过旅游主题地产开发模式的不断创新，为行业注入新的理念；对社会，作为社区运营商，通过引导以文化相关产业为主导的各类产业互动，保持社区的活力和健康发展，以实际行动回馈社会，以绿色、生态、充满活力的形象出现在公众面前；对员工，创造一个不断成长的空间。按华侨城集团的品牌个性，公司的核心价值观为：人本、创造、

33、坚定、卓越。公司的愿景是：打造中国房地产业一流品牌企业；巩固和发展中国旅游主题地产第一品牌的地位；成为中国房地产业最富创新能力和社会责任感的企业之一：成为21世纪中国优质生活的创想家和实践者。42公司未来五年的战略目标著名管理大师彼得德鲁克(peter drucker)1954年在其名著管理实践中提出了“目标管理”的概念，他认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。经过20年的发展，华侨城地产公司已经形成了特有的核心竞争力。以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”。以核心竞争力

34、为依托，公司2006年2010年的战略指导思想是：自主创新；做强、做大房地产主业：可持续发展。2006年初，公司制定了2006年2010年分“两步走”的战略目标：1、第一步：在珍惜资源和保护环境的基础上开发深圳华侨城城区，进一步提升盈利空间；稳步推进上海新浦江城、深圳曦城等项目，启动成都天府华侨城、深圳都市娱乐等项目，使区外项目成为新的利润增长点：到2007年，销售收入、利润总额分别比2005年增长97和7。2、第二步：深圳华侨城城区、上海新浦江城项目、深圳曦城项目等基本开发完成，并有稳定的投资回报；成都天府华侨城、深圳都市娱乐等项目盈利比重加大；开辟和启动新的开发项目，力争进入全国房地产企业

35、前10强；到2010年，销售收入比2005年增加2倍，利润总额比2005年增长47。为达成公司未来五年“两步走”的战略目标，公司还确定了各职能块的具体发展策略：(1)区域发展方面，实现以点带面，重点围绕“一大基地，三大区域中心”深入拓展。(2)土地储备方面，加大力度获取适合公司开发的土地，强调量力而行，又要保持足够增量。获取土地策略方面，以集团相关资源为依托，在争取政府优惠出让土地的同时，坚持“多元化”的拿地模式，加强培育通过有市场竞争的土地拍卖获得土地的能力。(3)资本经营策略方面，以低成本、高效、安全为原则积极寻求拓展较为丰富的融资渠道。(4)产品策略方面，以开发和运营多种产品组合共同构成

36、的。差异化”的大型旅游主题综合社区为主，同时进行一些开发期相对较短的一般性房地产项目的开发，加大产品创新力度，重点培育和加强商用和办公物业项目的策划和招商能力，做优做大租赁物业。(5)在集团品牌战略的统一规划下，以“华侨城”品牌统领公司品牌和产品品牌，重点加强产品品牌建设，加强产品品牌与公司品牌，以及产品品牌之间的联动，研讨应用产品系列品牌。(6)以战略为导向的多元化、多层级的人力资源建设为支持，加强企业文化建设，完善公司的管理机制，在实践中推进和完善项l!i管理制，不断探索新的项目管理模式。(7)逐步完善公司战略管理体系，加强战略管理控制，加强下属企业(包括下属项目公司)的管理。43绘制公司

37、的战略地图为使公司未来五年战略目标更便于理解和传播，运用平衡计分卡和战略地图原理，并融入个人的一些拙见，笔者尝试分几步绘制出公司的战略地图：l、确定战略追求的财务成果华侨城地产公司是华侨城集团的子公司，是国资委直属的中央企业。作为股东方，国资委向各直属国有企业下达的业绩目标包括：主营业务收入、利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率等。净资产收益率=净利润净资产，在企业净资产既定时，利润总额直接影响净资产收益率的高低，因此净资产收益率属于二级财务指标。利润=收入一成本，对利润总额的要求就是对收入和成本的要求。公司五年战略中也明确提出了销售收入和利润总额的目标。从企业的生命周期看，成长期的企业

38、有着十分巨大的增长潜力，在这个时期由于企业需要投入大量的人力、物力与财力来扩大生产规模，培育新的客户，增强管理能力，进而实现高速增长，因此投资回报率可能相对较低。这一时期，企业主要的财务目标是增加销售收入，并主要依靠新市场、新客户、新产品。华侨城地产是一个处于成长期的公司，为满足股东价值(净资产收益率)增长的要求，可以采取收入持续增长和效率持续提升战略：(1)收入持续增长战略：公司主营业务一房地产开发的主要收入来源于住宅物业的销售收入和商用物业的租赁收入。一方面，公司稳步推进区内外现有项目的开发，不断获取土地资源新增项目开发面积，再有计划地向客户销售或出租，从而增加住宅地产项目的销售收入和商业

39、地产项目的租赁收入，不断拓展盈利空间。另一方面，公司加大产品创新力度，增加优质住宅的销售单价：重点加强商用、办公等物业项目的策划和招商，提升商用物业的租赁单价，从而增加销售和租赁收入，提高项目收益率，增加客户价值。(2)效率持续提升战略：与万科等行业领先企业比较，公司在项目开发成本方面相对落后，只是在土地获得成本方面具有优势。在2006年开发用地全面实行 “招拍挂”的严峻形势下，公司土地获得成本将不断上升，降低项目开发成本和经营费用，进而控制并降低成本费用就显得尤为重要。随着国家不断加强对房地产行业的宏观调控，房地产开发企业从银行获得贷款的难度不断增加，华侨城地产只是部分上市，不具备万科、金地

40、、招商、中粮等地产企业直接从资本市场融资的便利，因而提高资产周转率，改善资本运作，才能满足公司大规模扩张的需求。2、设定客户价值主张卡普兰和诺顿指出，差异化的客户价值主张包括产品领先、密切客户关系和卓越运营三种方式。与万科专注住宅类产品，追求标准化生产和卓越运营的客户价值主张不同，基于20年实践所形成的核心竞争力，华侨城地产确立了产品领先的客户价值主张，通过产品类型创新、产品组合创新、产品设计创新，将住宅、旅游、商业、酒店、办公、休闲娱乐和文化会展等诸多产业组合形成大型旅游主题综合社区，使产品在功能、质量等方面脱颖而出，区别于其他房地产企业，并取得了旅游地产市场的领先地位，在客户中树立了“旅游

41、主题地产第一品牌”的形象。战略的本身是一种抉择，当企业选择了要在哪些价值主张上表现卓越，也就等于选择了其目标市场也就是那些认同该企业的价值主张，并且因此愿意与企业产生商业关系的客户群体。华侨城地产“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”的核心竞争力和产品领先的客户价值主张，就决定了其服务于中高端市场的客户选择。公司以波托菲诺纯水岸、天鹅堡等项目为代表，向追求高品质、新颖和个性化服务的中高端客户，提供以别墅、townhouse为主的大户型产品。为此，公司还邀请世界建筑大师理查德迈耶设计别墅产品。产品领先的客户价值主张，奠定了华侨城作为深圳高档社区之一的整体形象，和公司作为深圳房地产市场价格领

42、导者的地位。随着对房地产行业宏观调控的加强，特别是2006年政府“7090”政策(套型建筑面积90平方米以下住房面积所占比重必须达到开发总面积的70以上)的出台，对公司未来的发展造成了相当大的影响。为应对宏观政策环境的变化，实现公司快速增长的战略目标，公司有必要兼顾产品领先与卓越运营、密切客户关系的客户价值主张，增加一般性住宅产品项目的开发。为实现财务层面的收入持续增长战略，公司可以采用三种战略增加客户价值：一是巩固产品优势战略，保持产品的领先地位，提高对客户的盈利水平和租赁客户的忠诚度；二是保持品牌优势战略，加强品牌传播和客户服务，不断提高品牌的知名度和美誉度；三是提升运营优势战略，缩短服务

43、响应时间，提升服务质量，从而提高客户满意度，尽可能减少客户投诉。3、关注重要利益相关者房地产开发行业具有受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强、环境影响程度高、社会责任重等特点。纵向从国务院各部委到地方政府规划、国土资源与房产、建设、公安消防、税务等部门，横向有设计、施工、建材、监理、销售、传媒、银行等企业都会对房地产企业的经营产生重要影响，他们都是房地产企业的利益相关者。利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要性的利益相关者并满足他们的需求。因此，企业在设定自己的战略目标时，应该考虑到那些对自己来说十分重要性的不同利益相关群体的需要。但是平衡

44、计分卡四个维度中只考虑了股东、客户和员工三个利益相关者，而忽略了政府、供应商、债权人等其它利益相关者。华侨城地产公司作为国资委直属国有企业，其旅游主题地产的开发模式，以及着力运营的华侨城现代都市人文社区和现代生态休闲旅游度假区，一直是房地产开发的示范和样板，每年公司会接待大量全国各地各级政府部门、国有企业的参观考察，同时也承担着建筑会展、艺术展览、文化建设等社会公益责任。当然，以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营也得到了各地政府的认同，成为公司在北京、上海、成都等地低成本获取土地开发项目的重要因素。因此，政府是公司重要的利益相关者。为实现财务层面的效率提升战略，笔者认为华侨城地产的战略中应

45、当增加重要利益相关者层面，关注利益相关者的价值增长，进而降低项目成本。尤其要重视满足政府发展旅游、文化产业的需要，以争取政府优惠出让土地，尽量减少通过市场拍卖获得土地的同业恶性竞争，从而降低土地获得成本。4、整合内部流程以实现股东、客户、重要利益相关者价值增长房地产开发具有受外部环境影响大、开发周期长、资金投入量大、外部接口多、控制难度大、风险高、纠错成本高、变现难度大等特点，因此在从投资策划、土地获取、产品定位、设计管理、采购管理、工程管理、销售管理、客户服务，到物业管理的房地产开发经营流程(见图4-1)中，房地产企业的计划、控制、组织和协调能力显得相当重要。我国的房地产企业多数是以项目型为

46、主，牵涉专业多、项目节点多、预决算体系效率低、项目周期长、工程过程变化多、成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。在房地产开发的价值链中，越靠近前端(左端)，风险越大，对整个开发项目的利润贡献也越高，管控的重点是风险控制和成本控制；价值链中段是产品实现过程，决定着利润最终实现的大小，管控的重点是进度控制、动态成本控制和质量控制；越靠近价值链的后端(右端)，风险越小，但对品牌和客户价值产生重要影响，管控的重点是销售服务和客户关系维护。为扩大新增销售和租赁面积，不断拓展盈利空间，实现财务层面收入持续增长战略，公司内部运营层面应实施“增加开发土地”策略。通过三种方式增加土地储备：一是借助集

47、团的产业资源，投资新建主题公园或者娱乐休闲设施等前期投入大、社会效益较高的项目，争取以较优惠的地价从政府手中获取土地；二是继续挖掘和发挥公司“差异化”的成片综合开发和运营的核心竞争力，和拥有土地资源的当地企业合作，或谨慎参与城市旧城改造，从而获取土地；三是参与市场竞争，通过公开拍卖获取土地。对已有的土地储备，要按照财务层面的战略目标，有计划地进行开发。为实现差异化的客户价值主张，达成巩固产品优势、保持品牌优秀和提升运营优势的客户战略，公司内部运营层面应实施三个策略性主题：(1)“持续产品创新”策略，通过产品类型创新、产品组合创新、产品设计创新、品牌建设创新和营销创新等，保持和强化“差异化”的产

48、品优势、品牌优势；(2)“提升运营效率”策略，通过调配公司资源，优化业务流程，严格控制项目进度，缩短项目开发周期和客户响应时间，从而提升运营优势，保持品牌优势；(3)。保证质量安全”策略，通过开发流程各节点的质量控制，尽可能减少设计变更、产品缺陷、纠偏整改、安全事故等问题，拓展融资渠道，保证资金链、现金流的安全，以此巩固产品优势和品牌优势。为降低成本费用，改善资本运作，实现财务层面的效率持续提升战略，公司内部运营层面应执行“完善成本控制”策略，具体可采用：开发全过程目标成本管理，动态成本监控与预警，设计、采购、施工等环节招投标，多样化低成本融资，减少闲置资产，加速资金周转等措施。为实现公司与政

49、府、供应商、债权人等利益相关者的“共赢”，促进重要利益相关者的价值增长，公司内部运营层面应实施“共建和谐社区”策略。坚持以旅游人文和生态环境为基础的规划原则，加大环境建设投入，将自然山水与人造环境结合，以人为本、因地制宜建设生态城区；加大投入，完善配套设施，建设一流的城市活动空间，构建健康和谐、富有活力的社区文化：互惠共赢，引导相关产业链、企业的互动发展，由此成为一位好的企业公民。5、提升学习发展能力以支撑战略执行学习发展能力是企业改善运营流程，进而实现股东、客户和重要利益相关者价值增长的基础。企业的学习发展能力来源于企业的无形资产，主要包括：人力资本、信息资本和组织资本。经过近十年的发展，房

50、地产行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始由“资金密集型”向“人才密集型”转化，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。而企业可持续发展不完全是依赖资本、现金、土地等有形资产，而更多的要依靠符合企业战略要求的人力资本。公司地产开发流程的顺利推进，内部运营各项策略的实现，需要相应部门、项目部、职能块、岗位有充足的、具备核心能力与技能的员工。随着公司的发展壮大，区内外项目的增加，内部管理水平的提升，公司对人力资本的需求不断增加。因此，公司急待通过以下策略提高人力资本准备度：加强人才招聘与储备，缩短岗位空缺时间；提高员工满意度，留住关键人才和绩优人才：完善培训体系，提升员工的岗

51、位胜任比率，提高人均效能。在21世纪知识经济的背景下，信息资本准备度对企业的高效运作有相当大的影响。员工对公司战略的认知、公司内部信息交流渠道的畅通、对项目开发运营知识的管理，将促进公司的战略实施。企业资源规划erp、供应链管理scm、客户关系管理crm、办公自动化oa、人力资源管理hrm等信息化管理系统的运用，将极大地提高公司的信息处理能力，提升公司的经营管理效率。组织资本准备度指，企业文化、管理者领导力、团队合作、内部氛围等方面现状与战略要求之间的比例。公司本部与区内外项目传承统一的企业文化，公司各级主管有胜任的领导力，公司内部目标明确，团队之间协调合作，绩效管理严格有序，工作氛围积极向上

52、等因素，都将有利于公司战略的落实和企业的可持续发展。6、组合绘制公司战略地图将公司战略中财务、客户、重要利益相关者、内部运营、学习发展等层面依次排列，再将各层面的战略、策略按相互之间的因果关系连接起来，就形成了华侨城地产公司的战略地图(见图42)：第5章公司各层级战略绩效计划的制定51公司级平衡计分卡战略绩效计划的制定为了使目标能对结果给予准确的衡量，目标的设定应当符合smart原则。所谓smart原则，即是：具体的(specific)，目标必须明确而不笼统；可以衡量的(measurable)，目标的达成应当能够被计量和跟踪；可以实现的(attainable)，目标应当是可达成的，而不是理想化

53、的；现实的(realistic)，目标在现实条件下是可行的、可操作的；时效性(timed)，目标的达成是有时间限制的。很明显，按照smart原则衡量，公司的战略目标在可衡量性等方面还有欠缺，只能称为。战略主题”。公司的战略主题及其策略还不能直接用于战略实施和绩效评估，为此公司需要进一步用平衡计分卡，分解确定具体战略目标，找出实现每个具体目标的关键成功要素(csf)，依据关键成功要素确认关键绩效指标(kpi)，再确定关键绩效指标在每年的目标值，最后再确定行动计划，并与预算相结合，从而形成战略绩效计划。l、战略目标设定公司战略目标由公司领导参考战略分析结果、未来市场预测、国资委和集团、董事会的要求

54、、公司的资源现状等因素，经充分考量后决策设定。战略目标的设定要求符合s姒rt原则，并尽可能量化。(见表5-1)2、关键绩效指标的选定在设定公司战略目标后，就可以寻找能够驱动战略成功的关键成功要素，并建立与关键成功要素具有密切联系的关键绩效指标体系。关键成功要素(critical success factors，csf)，是指能确保企业竞争能力和发展壮大，而必须运作良好的少数关键领域。企业战略决定了关键成功要素，关键成功要素提供了战略实施成功与否的主要信息，决定着公司的长期竞争力，是企业设计管理控制系统及其发挥作用的基础。为识别影响战略目标的关键成功要素，可以运用价值树和鱼骨图两种工具，逐一分析

55、战略目标，寻找其中的因果关系链。第6章公司平衡计分卡战略绩效管理体系的完善61原绩效管理体系升级建立战略绩效管理体系由于运作系统的不完善可能导致平衡计分卡战略绩效管理实施的失败，因而在运用战略地图和平衡计分卡工具完成了战略描述、战略绩效计划制定之后，公司应着力对现有的绩效管理体系和流程进行调整、完善，使之升级并适应公司战略绩效管理的要求。1、明确组织分工在项目小组完成公司平衡计分卡战略绩效管理体系构建使命后，公司战略绩效管理的决策和指导职责就将转移到公司董事会下设的绩效管理委员会。绩效管理委员会要负责组织研讨并确定公司年度战略绩效计划；支持和指导战略管理部、人力资源部的日常绩效管理工作；审批平

56、衡计分卡战略绩效管理的制度、流程变更和计划调整等事项。公司可以专门设立战略管理部，来负责平衡计分卡战略绩效管理系统的日常运作。战略管理部与人力资源部虽然都从事绩效管理工作，并且在日常工作中彼此密切合作，但是在职责分工上是有所区别的。战略管理部负责公司级、部门级平衡计分卡战略绩效管理和下属企业绩效管理，对象是单位、组织；人力资源部负责组织中层干部、普通员工的绩效管理，对象是个人。2、调整绩效计划流程公司原绩效计划制定流程为：每年第四季度，在公司领导的指导下，投资发展部组织各部门共同制定公司下一年度的经营目标和重点工作计划；财务部门负责制定下一年度的公司整体预算；人力资源负责制定公司下一年度的人员编制和人力预算。这些活动的实施在一定程度上是相互孤立的，缺乏公司战略的指导。公司的战略与流程、预