神华集团公司总部绩效管理实施办法

1、神华集团公司总部绩效管理实施办法（试行） 一、实施绩效管理的指导思想 围绕实现“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的集团发展战略，宏扬公司企业文化，立足于提高公司的整体绩效，通过科学评定部门和员工的绩效，进一步调动员工的积极性和创造性，增强员工的敬业精神、执行意识、服务观念，提升员工素质，尊重员工对个人职业生涯发展的追求，引导员工把个人利益与企业利益统一起来，引导员工和企业共同成长，促进全集团的人力资源管理体制改革不断深入。 二、实施绩效管理遵循的原则 (一) 以实现集团战略为出发点和落脚点； (二) 评价性目的与发展性目的相一致； (三) 结果考核与行为考核相结合； (四) 定性与定

2、量相结合； (五) 领导评价与群众参与相结合； (六) 繁简适度。 三、绩效管理的过程 （一）公司每年依据发展战略，确定公司年度工作计划。 （二）各部门根据公司年度工作计划，结合本部门的职责，拟定本部门年度绩效考评书，内容包括在履行日常职责、完成关键任务、基础建设等三个方面的年度工作计划和目标，经公司分管领导审批后组织实施。部门年度绩效考评书拟定完成后，在公司内网上公布。 （三）处室根据部门年度绩效考评书，即本部门年度工作目标，结合本处室职责，拟定处室绩效考评书，内容包括在履行日常职责、完成关键任务、基础建设等三个方面的年度工作计划和目标，经部门负责人审批后组织实施。 （四）员工根据处室年度绩

3、效考评书，结合本岗位职责，拟定个人绩效考评书，内容包括本人在履行日常职责、完成关键任务、基础建设等三个方面的年度工作计划和目标，经处长审核、部门负责人审批后执行。部门负责人可以根据岗位职责，结合员工个人实际情况、部门年度任务等进行专项任务的安排。 （五）以部门年度绩效考评书、部门职责为依据，参考部门关键绩效领域对部门进行考评；以员工个人绩效考评书、岗位说明书、任务完成情况及工作表现为依据对员工进行绩效考评。 （六）绩效考评结束后，向部门和员工反馈考评结果，研究制定改进绩效的措施。 四、绩效考评的指标 （一）对部门的考评指标 对部门的考评，主要是对部门履行日常职责、完成关键任务、内部基础建设、协

4、作与服务等四项指标的考评。考评人在对部门进行全面考评时，这四项指标所占权重分别为：履行日常职责30、完成关键任务40、内部基础建设15、协作与服务15。 1、履行日常职责：主要考评部门履行本部门日常职责、处理日常业务工作的情况，要参照部门的关键绩效领域，对履行职责的及时性、准确性等进行考评。 2、完成关键任务：主要考评部门所承担的若干项年度关键任务的完成情况，要依据完成任务的数量、用时、质量与效果等进行考评。 3、内部基础建设：主要考评部门加强内部建设的情况，要依据部门内部业务资料的获取与整理、业务制度建设与流程改进、员工学习培训与素质提升、部门内部和谐融洽的工作气氛的营造等方面的情况进行考评

5、。 对以上三项指标的考评，主要依据部门定位、职责和部门的年度绩效考评书。 4、协作与服务：主要考评与其他部门、所属单位协作配合和提供服务的情况。 （二）对主管的考评指标 对主管的考评指标分为结果性指标和动因性指标。结果性指标为工作业绩，包括履行日常职责、完成关键任务、基础建设三个方面；动因性指标分为工作态度、知识与能力、团队协作。此外，主管个人考评成绩与所在部门的绩效挂钩。 考评人在对员工进行全面考评时，各项指标所占权重分别为：工作业绩50、知识与能力20、工作态度20、团队协作10。 1、工作业绩：可依据员工所在岗位的岗位说明书和年度绩效考评书，对其完成工作的数量、质量和及时性进行衡量和评价

6、。 （1）履行日常职责：考评员工履行本岗位日常职责、处理日常业务工作的情况，主要是对履行职责的及时性、准确性等进行考评。 （2）完成关键任务：考评员工所承担的年度关键任务的完成情况。年度关键任务通常为3项左右，依据完成任务的数量、用时、质量与效果等进行考评。如有的岗位难以确定关键任务，可不考评此项。（3）基础建设：考评员工加强本岗位基础建设的情况，依据业务资料的获取与整理、业务流程的优化与改进、学习培训与素质提升等方面的情况进行考评。2、工作态度：主要考评员工对待工作的态度及行为表现。通常包括任职者主观上的敬业精神、责任意识、服务意识，客观上投入到工作中的时间和精力，以及诚实守信、遵章守纪、廉

7、洁奉公等品行素质方面的情况。3、知识与能力：主要考评员工与所任职的岗位说明书中的知识与能力要求相适应的情况。4、团队协作：主要考评员工发扬团队精神、与其他员工协作配合的情况。员工应当乐于帮助他人和接受他人的帮助，有良好的团队意识和集体荣誉感，服从上级，尊重同事。（三）对主任师、处长的考评指标对主任师、处长的考评指标与对主管的考评指标基本相同，对主任师考评时还要考虑岗位业务水平、发挥传帮带作用方面的情况，对处长考评时还要考虑组织管理能力方面的情况。同时，主任师、处长的个人考评成绩与所在部门的绩效挂钩。（四）对部门负责人的考评指标1、上级对部门负责人的考评指标基本上与对主管的考评指标相同，但在工作

8、态度一项中，还应包括：公道正派、心胸宽广、勇于负责，乐于培养和成就部属，敢于客观评价所属员工绩效，奖罚分明等方面的情况。2、部门内部员工对部门负责人的考评，主要有四项：“发挥员工作用”、“提高员工素质”、“营造内部环境”和“工作创新”。3、部门负责人的考评成绩与所在部门的绩效挂钩。五、绩效考评的方法（一）各考评对象的考评人及权重1、对部门绩效的考评集团公司领导、股份公司高管、总部各部门负责人、总部各部门员工（含主任师、处长、主管）、子分公司共同对部门进行考评，权重分配如下：(1)集团公司领导、股份公司高管对部门的考评权重占60。(2)总部各部门负责人（含正副职）对各部门的考评权重占10，主要评

9、价内容为部门相互间的协作与服务情况，以及所了解的绩效情况。(3)总部各部门员工对各部门的考评权重占10，评价内容同上。(4)子公司领导班子成员对各部门的考评权重占20，评价内容同上。各子公司对总部各部门的评价意见，要专门召开总经理办公会，集体研究讨论。(5)董事长对部门评分结果有一定的调整权。集团公开述职对部门的评价结果，作为部门年度绩效考评的组成部分，占一定权重。2、对部门正职的考评对部门正职的考评由集团公司领导、股份公司高管、本部门员工（含部门副职、主任师、处长和主管）进行。(1)集团公司领导、股份公司高管对部门正职的工作业绩、知识与能力、工作态度、团队协作进行全面考评，占部门正职个人绩效

10、的80。(2)本部门员工对部门正职“发挥员工作用”、“提高员工素质”、“营造内部环境”和“工作创新”四方面的情况进行满意度评价，占部门正职个人绩效的20。(3)部门正职个人绩效与部门绩效的挂钩比例为60。(4)董事长对部门正职评分结果有一定的调整权。集团公开述职对部门正职的评价结果，作为部门正职年度绩效考评的组成部分，占一定权重。3、对部门副职的考评对部门副职的考评由本部门正职、其他副职、主任师、处长、主管进行。(1) 部门正职对部门副职的工作业绩、知识与能力、工作态度、团队协作进行全面考评，占部门副职个人绩效的50。(2)其他副职、主任师、处长、主管对部门副职的“发挥员工作用”、“提高员工素

11、质”、“营造内部环境”和“工作创新”四方面的情况进行满意度评价，占部门副职个人绩效的50。(3)部门副职个人绩效与部门绩效的挂钩比例为50。(4)部门正职对副职的考评结果需经公司分管领导确认。4、对主任师的考评对主任师的考评由本部门负责人、其他主任师、处长、主管进行。(1)部门负责人对主任师的工作业绩、知识与能力、工作态度、团队协作进行全面考评，占主任师个人绩效的60。由部门正职负责考评，部门有副职的，正职应征求副职的意见。(2)部门内其他主任师、处长、主管对主任师的评价参照指标主要是知识与能力、工作态度、团队协作，占主任师个人绩效的40。(3)主任师个人绩效与部门绩效的挂钩比例为40。5、对

12、处长的考评对处长的考评由本部门负责人、主任师、其他处长、主管进行。(1)部门负责人对处长的工作业绩、知识与能力、工作态度、团队协作进行全面考评，占处长个人绩效的60。由部门正职负责考评，部门有副职的，正职应征求副职的意见。(2) 部门内主任师、其他处长、主管对处长的评价参照指标主要是知识与能力、工作态度、团队协作，占处长个人绩效的40。(3)处长个人绩效与部门绩效的挂钩比例为40。6、对主管的考评对主管的考评由本部门负责人和本部门主任师、处长、主管进行。(1)部门负责人对主管的工作业绩、知识与能力、工作态度、团队协作进行全面考评，占主管个人绩效的70。由部门正职负责考评，部门有副职的，正职应征

13、求副职的意见。(2)部门内主任师、处长对主管的评价以及主管互评，参照指标主要是知识与能力、工作态度、团队协作，占主管个人绩效的30。(3)主管个人绩效与部门绩效的挂钩比例为20%。（二）评分方式根据考评人、考评对象及考评指标的具体情况，分别采用以下评分方式：1、直接评分：考评人直接对考评对象进行评分，评分区间一般为0.8分至1.2分，保留小数点以后两位数字。2、对比法：由考评人对考评对象进行两两对比，根据对比结果转换成分值，区间为0.8分至1.2分。3、分档评定：考评人在五个档级中选择一档作为对考评对象的评价，五档分别对应1.2分、1.1分、1.0分、0.9分、0.8分，根据所在档级转换分值。

14、有些情况，根据考评人和考评对象的具体情况，增设“不太了解”一档，不计算分值。4、选优法：考评人从所有考评对象中按规定数量选取自己认为较好的考评对象，根据各部门得票结果转换分值，区间为0.8分至1.2分。（三）绩效得分的核算1、为减少因考评人评价标准不统一所造成的误差，系统将按照统一规则进行等值换算。2、部门负责人对部门内部员工评分时，最高分与最低分的差距不得低于0.15分。3、总部员工个人绩效除与部门绩效按规定比例挂钩外，还与集团公司的整体绩效挂钩，在此基础上，得出员工最终绩效得分。与员工个人绩效挂钩的集团公司绩效系数，由人力资源部提出建议，报集团公司领导审定。六、绩效考评结果的反馈与应用(一

15、)结果反馈是绩效考评工作的重要环节。反馈一般采取面谈的形式，坚持双向沟通。(二)沟通的主要内容包括：对被考评者工作表现及成效的评价结论、优点与不足、下一步的要求、今后的发展方向，以及应着重参加哪类培训等等建议，并听取被考评者的意见和建议。(三)公司分管领导负责向部门正职反馈部门和部门正职本人的绩效，部门正职负责向本部门员工反馈本部门和员工本人绩效。(四)反馈过程中，考评结果可以不公开，但部门正职本人（或授权副职）要与本部门员工个别沟通，实事求是地反馈考评情况。(五)部门负责人可根据本部门员工的单项任务完成情况，与其进行经常性的情况沟通与反馈。(六)绩效考评结果作为职务调整、薪级（档）调整、浮动

16、薪酬核算、员工培训等工作的重要依据。七、绩效考评结果的查询各级人员的具体查询权限如下：（一）集团领导的查询权限1、董事长、总经理：（1）其他领导对部门和部门正职的评分；（2）部门正职对本部门员工的评分;（3）所有部门绩效考评最终结果；（4）所有员工的绩效得分；（5）全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内的员工人数。2、分管领导：（1）分管部门各项评分情况； （2）分管部门员工的绩效考评得分；（3）分管部门的部门负责人对员工的评分； （4）分管部门的员工互评结果；（5）全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内的员工人数；（6）所有部门绩效得分。3、不具体分管部门的其他领导：（1）全体员工绩效得

17、分的分布情况，即各分数段内的员工人数；（2）所有部门绩效得分。（二）部门负责人的查询权限1、本部门所有员工的绩效最终得分；2、本部门绩效最终得分；3、本部门员工互评结果；4、全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内的员工人数；5、绩效排名靠前的部门。（三）主任师的查询权限1、本部门绩效最终得分；2、个人绩效最终得分；3、本人职责相关处室员工的绩效最终得分；4、全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内的员工人数；5、绩效排名靠前的部门。（四）处长的查询权限1、本部门绩效最终得分； 2、个人绩效最终得分； 3、本处员工的绩效最终得分； 4、全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内的员工人数； 5、绩效排名靠前的部门。 （五）其他员工的查询权限 1、本部门绩效最终得分； 2、个人绩效最终得分； 3、全体员工绩效得分的分布情况，即各分数段内