集团五位一体管理办法（正式）

1、云南建工集团有限公司“五位一体”项目综合管理办法（暂行）第一章 总则第一条 为认真落实集团“两个转移”，进一步强化生产管理，狠抓项目管理，及时、有效地掌握集团项目生产状况，建立项目信息监控平台，实现项目信息统一、真实和畅通，项目关键节点、重要时段的动态监控，全面提升集团项目管理水平，夯实基础管理，筑牢集团发展基石，促进企业发展和企业管理，促进生产经营，走上质量品牌效益型发展之路。特制订本办法。第二条 本办法所称的“五位一体”是指质量、安全、进度、技术、效益（成本）的综合管理项目（简称“五位一体”）。第三条 本办法所称“单位”指集团从事施工生产的全资子公司、控股子公司、本部经济实体、事业部和重点

2、工程项目指挥部。第四条 集团项目综合管理工作应坚持“专业监管与综合管理相结合，分头负责，统一汇总，全面分析，突出重点，过程监管，综合评价”的原则。第五条 各单位应进一步加强核算体系建设，全面实现一个项目一套账、一个项目一抵押、一个项目一结算、一个项目一审计、一个项目一兑现，积极探索和完善“五位一体”综合项目管理办法。第二章 组织机构第六条 各单位应明确责任领导，由主要领导负责，分管副总经理牵头整合三总师等管理资源，按照“五位一体”综合项目管理要求，分工协作，齐抓共管，统一管理，全面负责。公司主要领导是“五位一体”工作的第一责任人，分管领导是工作的直接责任人，三总师是工作的相关责任人。第七条 各

3、单位应设置专职管理机构，成立项目管理中心，具体负责“五位一体”综合项目管理工作，部门负责人是工作的具体责任人，原则上项目管理中心人员数量不得少于5人。第八条 各单位原则上应以项目管理中心命名“五位一体”综合项目管理机构，安全、质量、进度、技术、成本等相关部门应设置一名专职（或兼职）人员参与管理，集团本部经济实体可充分利用现有资源，将“五位”的相关管理资源整合成立项目管理中心，作为综合机构进行管理。第三章 工作职责第九条 项目管理中心是企业项目的综合管理部门，具有整合“五位”业务管理资源，实现集中规划、集中管理、信息收集、分析、评价、项目监管的职权，对企业经营、生产提供决策服务的功能，负责“五位

4、一体”综合管理的指导、协调、监督。第十条 集团公司项目管理中心主要负责对集团所有项目的综合监督管理和集团本部经济实体、重点项目的监督管理，以及对各单位项目管理工作的指导、服务、协调、考核和评价。第十一条 各单位项目管理中心主要负责对本单位所有项目的具体监督管理，以及对项目的策划、施工准备、组织指导、项目部组建、过程监管、考核评价等管理工作。第十二条 集团公司项目管理中心的工作职责：1贯彻落实国家、省和集团生产（项目）管理的方针、政策、规章、制度和管理规定，并组织实施。2建立集团项目信息库、项目信息平台，收集、统一管理集团项目信息，汇总、分析数据，逐步实现集团项目信息统一、对称和信息联网。3负责

5、各单位工程项目管理责任书的监督管理和考核，集团重大项目、重点工程项目管理责任书的签订、管理和考核。4按照“职能部门专业管理，项目管理中心综合监督管理”的原则，组织开展集团工程项目“五位一体”综合监督检查。5定期组织召开集团生产管理工作会，分析集团生产管理情况，协助生产管理委员会研究、布置、解决生产管理工作。6负责各单位“五位一体”综合管理和项目管理工作的考核、评价和奖罚。7重点做好集团重大项目、重点工程“五位一体”综合监管，组织开展项目综合检查，进行生产协调和监督管理。8负责集团项目经理考核、信用评价和奖罚兑现，建立集团项目经理信息库，完善激励约束机制。9协助制订各单位年度生产经营目标和考核指

6、标，配合对各单位生产管理工作和主要负责人年度经营责任考核。10负责组织集团生产管理和“五位一体”综合项目管理工作的培训、学习，总结工作，并推广优秀经验和做法。11组织研究项目综合管理，适时制订集团劳务分包和专业分包管理办法，加强专业化管理。第十三条 各单位项目管理中心的工作职责（各单位参照以下内容，结合实际予以明确）：1认真贯彻落实国家、省和集团生产（项目）管理的方针、政策、规章、制度和管理规定，并组织实施。2负责建立本单位项目信息平台、项目信息库，建立项目档案，逐步实现项目信息联网。3按照“谁提供数据，谁负责”的信息管理原则，负责收集、汇总、统一管理本单位项目信息，汇总、分析数据，逐步实现项

7、目信息的统一、畅通、对称和有效。4按照“职能部门专业化管理，项目管理中心综合监督管理”的原则，组织开展项目“五位一体”综合监督检查工作。5定期组织、分析本单位生产管理情况，形成生产工作报告，协助本单位生产委员会组织召开生产工作会，研究、布置、解决生产管理问题。6组织对本单位项目综合管理整体工作的考核、评价、通报和奖罚，形成评价报告。7负责本单位工程项目管理责任书的签订、管理和考核，牵头相关职能部门制定项目质量、安全、技术、进度、成本目标，在质量、安全、技术、进度、成本部门责任书单项考核的基础上，对项目管理进行综合评定和考核。8负责本单位项目经理信用评价考核，建立项目经理信息库，进行年度“五位一

8、体”评价考核，完善激励约束机制和评价淘汰机制，定期进行评比、公示。9协助制订本单位年度生产经营目标和考核指标，配合对本单位生产管理工作和主要负责人年度经营责任考核。10负责组织本单位“五位一体”综合项目管理工作的培训、学习，总结工作，并推广优秀经验和做法。11组织研究本单位项目的综合管理，探索建立本单位劳务分包和专业分包以及相关管理的机制和办法，加强专业化管理。12牵头负责主持项目一级策划，确定项目“五位一体”工作目标，协助确定项目主要管控模式和资源配置方案。13协助组建项目组织机构、任命项目经理。14组织评审项目二级策划，指导做好项目施工准备、施工组织，协助完成项目劳务队伍、分包队伍、采购供

9、方选择，协调项目重大资源。15负责项目过程监管和服务，组织对特殊、关键环节和过程的指导实施、检查和考核，指导制订纠偏控制措施并跟踪改进。16督促项目竣工验收，协助做好售后服务管理。第四章 生产委员会制度第十四条 各单位应成立企业生产管理委员会，由企业主要领导任主任，分管副总经理任副主任，成员由总工程师、总经济师、总会计师和其他领导班子成员，以及“五位”相关职能部门负责人组成，是项目综合管理重大工作的决策、协调中心。第十五条 项目管理中心是企业生产管理委员会的办事机构（办公室），具体负责项目管理日常事务和工作，行使生产管理委员会的日常管理职能。第十六条 项目管理中心每月牵头组织相关部门对各单位项

10、目进行“五位一体”检查考核，对管理状况和项目信息数据进行整理分析，形成项目综合管理工作通报。第十七条 生产管理委员会应坚持例会制度，集团公司每季度召开一次生产工作会，各单位原则上应每季召开一次生产工作会，根据工作情况，必要时可每月召开生产工作会。总结、通报生产管理、项目综合管理工作情况，研究、布置、解决项目管理问题，提出下阶段管理工作目标和要求。同时，按照质量、进度、安全、技术、成本“五位”内容，每次一个主题以专题的形式召开（对于出现需要解决“五位”中某一位的问题，由项目管理中心与对应专业职能部门共同组织召开专题会议，共同解决问题)，全面加强和落实“五位一体”。第十八条 生产管理委员会坚持年度

11、考核、奖罚制度，每年对各单位项目管理整体工作进行考核评价，对企业主要负责人进行通报和奖罚，考核结果纳入各公司年度考核并与领导人员年度绩效挂钩。第五章 信息化管理第十九条 集团项目综合管理信息化工作应坚持“谁提供数据，谁负责”的原则，项目管理中心是项目管理信息化工作的主控部门，“五位”相关部门是信息化工作的具体责任部门。第二十条 项目管理中心应根据“五位一体”管理要求，突出监管重点，明确信息管理重点，配合相关部门制订“五位”业务信息统计表，形成“五位一体”项目管理综合报表，通过信息数据真实有效地反映项目管理状况。第二十一条 “五位一体”项目管理的每一个过程应体现计划、实施、检查、处理（pdca）

12、的持续改进过程。（一）项目基本信息包括工程施工合同、项目名称、开工时间、合同工期、竣工时间、施工单位、项目经理、合同造价、施工产值、累计产值、形象进度等工作基本信息，以及结构跨度大于30m、构筑物高于100m等特殊项目信息台账。（二）质量控制1项目质量控制应满足国家相关法律法规、强制性标准和施工技术标准和设计文件，在考虑质量影响因素（人、机、料、法、环）的基础上，以iso9001企业质量管理体系、质量qc小组等要求进行质量策划。2项目质量控制必须实行样板制，施工过程当中均应按要求进行自检、互检和交接检，隐蔽工程和上道工序未经检验或已经检验不合格的，严禁转入下道工序，每道工序完成后根据相关规定填

13、写验收资料。3在质量控制过程中，跟踪收集质量实际数据并进行整理，并将项目实际数据与质量标准和目标进行比较，分析偏差，采取措施予以纠正和处置，必要时对处置效果和影响进行复查，对产品（或过程）验证和防护。4质量管理部门应定期形成质量报表，体现项目目前质量状况、发包人及其它相关方满意程度、产品要求和符合性以及质量改进措施。（三）安全控制1坚持“安全第一 预防为主 综合治理”的方针政策，根据风险预防要求和项目特点，评价环境因素，识别危险源，制定环境和职业健康安全生产技术措施，完善应急措施。2落实安全生产责任、班组安全活动，进行安全教育（培训）、安全技术交底，实施安全技术措施。3组织定期、不定期对项目环

14、境和职业健康安全检查，分析影响环境、职业健康、“三违”行为与隐患存在的部位和危险程度，对安全控制计划的执行情况进行检查评价，提出整改防范措施，编写安全报表，体现项目目前安全状况。（四）进度控制1项目进度控制应以实现施工合同、工期要求、施工节点要求和建设单位对工期的特殊、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目总进度计划、周和月度进度计划。2跟踪检查，收集实际进度数据，将实际数据与进度计划进行对比，分析计划执行情况，对产生的进度变化（不必要的提前或延误），进行原因分析，采取措施予以纠正或调整。3项目部应对由建设单位、设计变更可抗拒等因素引发的工期延误签证的办理。进度计划的变更必须与有关

15、单位和部门及时沟通。4编制进度报表，报送项目管理中心或相关部门汇总进行归集。（五）技术控制1技术准备：图纸会审、设计交底、编制和审批施工组织设计(方案)。2技术实施:处理和办理工程变更、洽商，落实技术方案，优化技术方案，采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率，检查并监督施工组织设计和技术方案实施。3对材料及半成品的技术检验，确定技术应用中存在的问题，贯彻实施规范、规程和工艺标准的等。4技术应用与开发：“四新技术”推广应用、技术培训、技术创新。5认真检查、分析和进行技术总结，提出技术存在的问题和整改措施，编制技术报表报送技术管理部门汇总归集。（六）成本控制1依据合同文件、项目管理规划、设计文件

16、、市场价格信息、相关定额、以往类似工程经济指标等确定项目成本控制计划，并在施工过程中做好工程变更与索赔资料的收集和办理。2设置成本降低额和成本率等指标，编制目标成本计划书，收集实际成本数据，对实际成本数据与成本计划目标进行比较，分析成本偏差及原因，采取措施纠正偏差，进行成本动态控制。3认真审核成本归集的合理性和同步性，协助相关部门审核工程成本款项的支付。 4在规定时间内编制成本报表，进行项目成本分析，积累项目成本资料。（七）其他控制：包括辅料、财务等管理工作。第二十二条 集团公司应充分利用信息化载体，根据业务统计数据，在集团nc项目管理系统、财务、业务一体化系统的基础上，编制集团工程项目“五位

17、一体”综合管理信息报表，基本掌握在建项目合同、责任制签订、责任人、风险抵押金交纳、开竣工时间、产值、形象进度、项目经营方式、成本控制等基本信息情况，逐步建立集团“五位一体” 综合项目管理信息监管平台。第二十三条 项目管理中心在对工程项目基本信息收集的基础上，结合项目管理信息系统，依托基本信息，对集团“五位一体”管理情况、控制重点和监管要求进行充分调研，组织各部门定期对信息平台统一监督管理，收集、汇总和分析信息，根据管控要求，对项目管理信息进行深化和提练，形成“五位一体” 综合项目管理评价报告，逐步建立项目“五位一体”综合管理公司和重大项目定期通报制度，实现集团项目信息统一管理。第二十四条 各单

18、位项目管理中心负责组织对本单位项目信息的审核、分析和考核，集团项目管理中心负责组织对各单位项目信息的审核、分析和考核，存在信息不一致、不完整的，由责任部门负责跟踪督促整改。第二十五条 各单位项目管理中心每月30日负责完成汇总、审核工作，上报信息简报，集团项目管理中心于次月8日前完成集团信息的汇总、审核工作，形成信息简报，报集团分管领导。第六章 项目管理责任书第二十六条 集团项目管理中心是集团工程项目管理责任书管理部门，负责对各单位工程项目管理责任书的监督管理和考核，集团重大项目、重点工程项目管理责任书的管理和考核。第二十七条 各单位应按“五位一体”要求，明确工程项目质量、安全、进度、成本目标，

19、建立项目经理“一岗五责”和经济、质量终身责任制，加强过程监管，严格考核。第二十八条 项目管理中心要加强对重点工程、重大项目的生产全过程管理，按照“五位一体”管理要求，以项目经理生产经营责任制为根本，责任合同为载体，牵头组织各部门从项目策划、目标确定、成本测算、过程控制、监督检查和决算审计进行综合监督管理，并接受集团项目管理中心监督和考核。第二十九条 集团项目管理中心重点负责以集团公司名义签订建设工程承包合同的项目，按照“五位一体”管理要求，对项目管理责任书的签订、目标责任完成和实施过程进行管理，组织集团相关部门重点检查“五位一体”项目综合管理工作的落实情况，质量、安全、进度、技术、成本（效益）

20、目标的实现情况，并对项目管理进行考核兑现。第三十条 集团公司将结合实际，根据有关规定和管理要求制订工程项目管理责任书监督管理和考核实施细则。第七章 项目综合监督管理第三十一条 “五位一体”综合项目监督管理工作应坚持“业务部门专业监管，项目管理中心综合管理”的原则，突出重点，过程监管，综合评价。第三十二条 “五位一体”综合项目监督管理工作应从施工组织设计、专项方案编制、项目策划入手，企业质量、安全、技术、生产、成本等业务部门分头负责业务管理工作，项目管理中心负责各块工作的监督落实，全面掌握整体工作情况。第三十三条 企业各业务部门应根据工作职责，按照专业监管的原则，认真检查督促施工组织设计、专项方

21、案的落实情况，质量、安全、技术措施和目标的落实情况，生产进度、成本控制的实施情况，对业务管理情况进行检查，实时掌握项目综合管理状况。第三十四条 集团“五位一体”项目综合检查采取工程项目管理检查与项目经济检查相结合的方式，由项目管理中心牵头组织开展“五位一体”综合监督检查，项目管理中心、审计、质量、技术、安全、成本、材料等部门共同参与检查。第三十五条 集团公司每半年组织一轮对各子公司在建项目的“五位一体”综合监督检查，每季度组织一轮对本部经济实体在建项目和集团重点工程项目的“五位一体”综合监督检查。第三十六条 集团公司“五位一体”综合监督检查工作程序包括：（一）制订检查计划，抽调业务部门人员组成

22、检查组，按照集团“五位一体”综合项目管理监督检查标准进行检查评分。（二）对现场存在的重大隐患和突出问题下发整改指令书。(三)组织业务部门进行综合分析，汇总各部门提出的意见和现场存在的典型问题。（四）对检查情况进行统计分析，下发综合检查通报，公示检查评分等级和排名。第三十七条 各单位应每季度组织开展一次对在建项目的“五位一体”综合监督检查，严格评分，并进行综合分析，形成综合检查通报，上报集团公司项目管理中心。第三十八条 集团本部经济实体在建项目和重点工程项目指挥部应每月组织开展一次对在建项目的“五位一体”综合监督检查，严格评分，并进行综合分析，形成综合检查通报，上报集团公司项目管理中心。第三十九

23、条 集团公司除开展对本部经济实体、重点工程项目的综合监督检查外，重点做好对项目的生产协调和项目管理工作，对关键节点进行监督管理。第八章 考核与评价第四十条 集团公司对各单位“五位一体”项目综合管理工作的考核分为项目管理中心工作绩效考核和企业项目管理综合评价，结论分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个档次。第四十一条 集团公司对各单位项目管理中心对每半年进行一次工作绩效考核，下发考核通报，提出存在问题和整改意见。第四十二条 集团公司每年至少组织对3家以上的单位进行一次企业项目管理综合评价，各单位每年应至少组织对2家以上的直管部（分公司）进行一次企业项目管理综合评价。第四十三条 集团公司对各单位项

24、目管理综合评价主要内容包括：（一）在各公司综合评定的基础上，集团公司每年从项目信息库中随机提取5个在建项目，进行“五位一体”综合监督检查，考核评分。（二）“五位一体”项目管理进行存在的问题和亮点做法。第四十四条 集团公司每年对企业项目管理综合评价结束后，形成考核报告，下发受考核单位，并上报集团分管领导，按规定对企业主要负责人进行奖罚，与领导人员年度绩效挂钩。第九章 项目经理绩效管理第四十五条 项目管理中心是项目经理信用评价工作的主控部门，负责项目经理能力、业绩、资格和项目管理工作的考核工作，其他业务部门负责工作分口考核、具体业务评价工作。第四十六条 各单位应按照“五位一体”项目管理要求，以项目

25、经理生产经营责任制为根本、责任合同为载体，与项目经理签订项目管理责任书，落实终身经济责任和“一岗五责”，由项目管理中心牵头负责项目经理责任制考核和管理。第四十七条 各单位项目管理中心应建立项目经理信息库，建立项目经理管理档案，结合项目“五位一体”综合检查和项目经济成本管理，对项目经理的项目管理工作进行分析，提出改进意见。第四十八条 各公司每半年对对项目经理的信用、能力进行考核和评价，集团公司在各公司评价的基础上，建立激励约束和评价淘汰机制。每年由项目管理中心牵头组织对项目经理进行信用等级评价，评价结果分为“优秀、合格和不合格”三个等级，并在集团内部进行公示。第十章 奖励处罚第四十九条 项目管理

26、奖励：（一）集团公司每年对各公司项目管理整体工作进行综合考核，考核结果分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，考核结果纳入企业年度生产经营责任制考核与主要领导年度绩效挂钩。并对考核结果为优秀的单位，授予集团公司当年度项目管理先进单位称号，并分别给予单位主要负责人（董事长、总经理、党委书记）10000元的奖励。（二）对项目管理绩效考核为优秀的单位项目管理中心，集团公司给予3000元的奖励。（三）对“五位一体”综合监督检查被评价为优秀的项目部，集团公司分别给予单位主要负责人（董事长、总经理、党委书记）3000元的奖励。（四）对信用等级评价为优秀的项目经理，集团公司授予优秀项目经理称号，并给予20000元的奖励。（五）对年度集团项目管理先进工作者，由集团公司统一颁发荣誉证书，并给予奖励。（六）对在集团项目管理中做出重大贡献的单位、个人和项目部，由集团公司项目管理中心向分管领导、集团生产委员会推荐并进行专项奖励。第五十条 项目管理处罚（一）集团公司每年对各公司项目管理整体工作进行综