动态竞争能力视角的外包战略模式研究

1、精品文档你我共享动态竞争能力视角的外包战略模式研究论文关键词：外包 动态能力 战略模式论文摘要：基于动态竞争能力与核心能力的分析思路 ，透析外包战略及战略性外包模式 的内在关系，提出基于 企业发展战略相协同演化的外包战略模式 ，从软实力和组织结构、企 业文化和团队建设等方面构建整合的外包战略模式， 为企业进行外包提供可操化性的外包战 略的政策建议。随着社会的发展，企业要想在竞争中立于不败之地，必须根据自己的特点培育企业的核心竞争力。根据供应链管理的理论， 企业应将主要精力放在核心业务上，将非核心业务外包出去。随着科学技术的发展，工业型社会正在向信息型社会转变，企业的经营方式由垂直的一体化经营到

2、虚拟经营。企业间竞争的焦点主要集中在知识、信息和创造力上，技术的创新方式日新月异，信息瞬息万变，企业在赢得竞争优势上比以前面临的困难更大，因此，企业将核心业务以外的非核心业务外包出去，以便于提高竞争力。、外包战略模式相关概念界定1996年Stank和Malt把外包定义为：从企业以外的服务提供商处购买服务的策略。2004年Murphy和wood将外包的概念扩展为：商业组织将其非核心业务交给专业的公司来完成。1990年Bade et al.将外包的发展过程分为5个层次。5PL e-logisitic ； 4PL第四方；3PL第三方；2PL专业运输公司；1PL自营。外包，是指生产或销售等企业为集中精

3、力增强核心竞争能力，而将其业务以合同的方式委托于专业的公司（第三方公司）运作。外包能给企业带来如下作用：1.能使企业集中有限的资源发展自己的核心业务 ；2.能降低企业的生产成本 3能使企业加速商品周转，减少库存， 降低经营风险；4.能提高企业的运作柔性；5.能提升企业形象。外包作为一个提高物资流通速 度、节省费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益。总之，外包战略模式能使企业突破资源瓶颈，促进其向专业化方向发展， 从而使企业集中有限的资源专注于提高核心竞争力，这也是企业在新形势下应对日益激烈的市场竞争的必然选择。二、基于动态竞争能力和核心能力相集成的外包战略模型构建依

4、据核心能力理论，企业在运作中，只有当资源可用于多种用途，属于企业的核心能力, 业务才不应该外包，而应该自己运作。否则就应该考虑采用外包或市场化运作。具体说来， 虽然不是企业的核心能力，但却是企业的核心活动， 或近核心活动，而且集团公司内部的企但如果集团公司企业将有 !既不 一手抓，堪称业的资源和诀窍，具有可持续性的竞争优势，此时内部外包应是最佳选择，内部不存在持续的具有竞争优势的资源，如在新建能力和外部外包之间进行选择，限的资源用在核心能力上，整合利用外部资源，实施外包仍是明智之举。如戴尔公司 生产硬件也不生产软件， 所有的零部件和软件都是外购的。但戴尔靠着一手抓客户，供应商，以及高效率地组织

5、零部件的采购、转运、装配和发送，赢得了顾客的忠诚企业的核心活动，但戴尔自身并不运作，而是采用外部外包； 如果不是企业的核心能力，也仅是企业的较重要的支持性活动，即使企业保有一定的能力， 运作特征也较明显！如海尔”，在市场上也有一定竞争力，但从长远来看，笔者认为，外部外包仍是更好选择，这样，企业 可专注于核心能力；如果活动仅仅是企业的一般活动，采用市场交易则为最佳选择。在企业的战略重要性越高， 越趋很显然，如果仅从的战略重要性考虑企业的组织设计, 向内部运作，否则就应考虑外包或市场化运作。事实上，资产的专用性低与战略重要性未必直接相关，要性与企业的核心能力也未必直接相关。在这种情况下，组织设计应

6、以战略重要性为依据。核心能力，或在企业的战略重要性很高， 是企业的核心能力为依据，专用性高和核心能力，的战略重 有时资产的专用性虽低，但有可能事关企业的生存， 有时资产的专用性很高，但却不是企业的但不是企业的核心能力， 此时，组织设计应以是否 因为核心能力是决定企业竞争力的关键要素，再者，即使资产的专用性高或的战略重要性高，通过与外部企业建立起担风险、互惠互利的密切的合作关系, 仍然可以降低外包风险，和减少交易费用。因此， 当资产的专用性、战略重要性和核心能力相冲突的情况 下，企业在考虑组织设计时，应首先考虑企业的核心能力，然后再考虑企业的战略重要性， 最后再考虑资产的专用性。综上所述，交易费

7、用和核心能力理论对外包设计和外包管理的阐释互为补充，是经营费用和长期战略的有机结合。外包决策并不是简单的是”与 否”的问题，它需要管理者对是否是核心业务、所需资产的专用性程度如何以及在企业中的战略地位如何了如指掌，尤其需要管理者综合考虑相关因素才能作出正确的战略决策。随着市场竞争的加剧，经济活动节奏的加快，消费者需求日趋个性化，人们对产品的要求实名认证要用到身份证相片用手机照下来然后上 传上去就行了.实名认证是对用户资料的真实性 进行验证审核。保障用户的合法权益。现在（用你的名字）抢注。日用户注册我要悬赏:0中标得赏ID提取现金用户注册12填写需求唉托赏金G5选择稿件o$获得创意我是彳璃发布者

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10、速膨胀，由此而引发了企业模式的巨大变革。过去的企业对原材料供应、产品制造与分销全过程的纵向一体化”的管理模式，、企业外包风险分析外包(Logistics Out sourcing)就是企业为了获得比单纯利用内部资源运作更多的竞争优 势,而将非核心、属于企业支持与辅助性功能的采购、仓储、运输、包装、配送、流通加工 等业务外包给其他企业。但由于市场的瞬息万变，货主企业与企业的业务重点有着极大差距因此当面对市场风险或机会时，各自的应对措施就有不确定性，更由于二者拥有的资源不同、 信息不同，对这种不确定性变化无法及时掌握，客观上会加剧合作的偏轨，当这两方面累计到一定程度后就可能给对方造成不可挽回的损失

11、。目标是要尽可能的降低总成本，对原材料在制品或者是制成品的库存进行地理上的定 位。涉及到信息、运输、存货、仓储、材料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说， 根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量和价值比率，支出一般占销售额的 5%-35%之间。成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物 料费用或图1外包战略模式与竞争优势的关系示意图批发、零售产品的成本。由于对企业的成本影响如此之大，企业对其能力的解决至关重要。能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。图2与外包相协同的团队文

12、化的内外部调和与绩效关系图二、明确定义公司的运作和系统的需求；为了有效地进行谈判，还需明确服务需求；确定服务需求之 参观现场工作，进行成本估算；最后建立考核标准。如果企业准备把外包出去的话，就要正确选择服务供应商。选择的标准是：一、确定外包是否对本公司起作用； 二、明确定义公司的运作和系统的需求；三、寻找和选择第三方服务提供者；四、了解谈判标准。 后，就可以对候选者进行筛选；曲折的过程，合约的签订也只是外包的开始，在这个过程中,企业的是一个长期的、需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的。要相信在合作中即使有冲突发生，也能找到办法解决并使它不再发生。供需双

13、方自我真诚的评估和定位、行为道德、相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因 素。三、基于动态竞争能力的外包战略模式的政策建议外包虽然具有降低风险、节约成本、实现规模效益、提升企业核心竞争力等方面的优势， 但同时也隐藏着潜在的风险， 处之不慎，不但不能发挥外包的优势， 反而会使企业利益受损， 使双方产生矛盾，导致合作的破裂。因此，企业在实施外包时，必须根据自身的情况，制定 科学的外包策略，加强与第三方公司的协调与沟通，以减少矛盾和分歧，确保业务外包健康、稳定、协调发展。1要与上下游节点企业结成供应链。外包是指生产或销售等企业把自己不擅长或没有比较优势的业务部分或全部以合同方式委

14、托给专业的第三方公司运作，以便集中资源和精力发展自己的核心业务，增强企业的核心竞争能力。2要选择好服务商。由于第三方在我国的发展只有短短几年时间，而且不同的第三方企 业擅长的业务领域以及服务水平也千差万别，高效的第三方不仅能够降低生产运营成本，还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程。而绩效平平甚至低劣的第三方不仅达不到预期目的，还有可能对企业的运营造成障碍。因此，企业在考虑将外包出去时，必须对服务商进行充分的比较和评估， 要选择那些信誉好、 具有自身的核心竞争优势、企业文化相融、彼 此之间能达成优势互补的第三方企业作为自己的合作伙伴，这样才能便于协调沟通，长期、 稳定合作。3要制订明确的工

15、作范围。工作范围就是服务要求明细，它对服务的环节、作业方式、 作业时间、服务费用等细节要做出具体的、明确的、详细的、具有可操作性的界定。工作范 围的制订是外包最重要的环节之一，也是决定外包成败的关键要素之一。许多企业外包失败或出现黑洞大多最终要归结为工作范围不明确。如在合同中常出现在必要时制造商将采取加班作业以满足客户的需求 ”、服务商应杜绝不必要的服务费 ”等泛泛承诺。由于没有明确 的界定，实际运作中，双方会就如何理解必要”、不必要”发生分歧。4要构建信息系统和电子商务平台。信息化是制约外包成功与否的一个不可或缺的重要 因素。没有信息化，就无法快速沟通供需， 与第三方企业的信息交流也无法在速

16、度上满足外 包的要求。为此，要实现外包，就要建立与第三方对接的信息系统与电子商务平台，以期快 速响应需求。5要建立协调沟通机制。加强协调沟通是使各项外包业务朝着既定的经营目标和谐一 致、有条不紊地进行的重要保证，也是双方进一步加强深度合作、减少矛盾和分歧的有效方法。因此，双方应建立协调沟通机制，定期交流情况，协调深入开展协作的领域和工作。在 加强协调沟通时应注意把握好以下原则：一是及时性原则。要及时发现和解决双方之间出现的矛盾和问题，这样才能减少经营损失，提高外包质量。否则，问题得不到解决，会造成积 重难返，使合作陷入困境。二是关键性原则。对要解决的问题，不能治标不治本，头痛医头, 脚痛医脚，

17、就事论事泛泛而谈， 而要抓住关键性问题加以解决，使问题解决一个少一个，并 防止同类问题重复发生。 三是激励性原则。 协调沟通要能调动各方的积极性，更好地发挥各自组织和员工的作用，同心协力地做好外包工作，为此，在加强协调沟通的过程中，必须建立起激励机制，使合作方及其双方的员工按照外包方的意愿，不断地强化自己的正确行为， 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。6要建立合理的绩效评价标准体系。为确保的外包的质量，制造企业必须根据合作目标 制定完成各项任务的规则和服务评价标准体系，并以此为依据对第三方提供商的服务绩效予以评估，及时发现服务

18、质量低下等问题，并就此进行及时的协商改进，避免一蹴而就恶化和造成严重损失。常见的绩效评价标准包括：准时发货率、准时交付率、提货准确率、订货完 成率、库存准确率、缺货损失、每公里成本、仓储运营成本等。7要防止商业秘密的外泄。商业秘密是企业核心能力的重要组成部分，企业在生产经营 过程中，对某些特殊运营环节都会采取保密手段，特别是对销售 网络等运营要素更是会保持一定的隐秘性。但是引入第三方来经营其内部，则其基本的运营情报都不可避免地向第三方企业公开。因此，制造企业一定要在外包合同中和第三方服务商签订保密条款，并具体明确违反这一条款应承担的 法律责任。亚文化”的企业文化，对企业的生存与发展同样起着举足

19、轻重的 企业文化意味着一个公司的价值观，这些价值观树立良好的企 从产品质量到管 无不体现着企业 企业精神反 使企业重视的企业文化是一种作用，它具有企业文化一般的特性和功能。企业文化意味着一个公司的价值观，成为公司员工活动和行为的规范。重视的企业文化体现了企业的形象和精神。业形象，需要重视的企业文化的支撑。现代企业，从领导水平到员工素质，的形象。企业的良好形象本身就是一笔无形的财富和资产， 映企业群体的理想目标， 显示企业的发展方向和经营宗旨， 的每一位工作人员都能够自觉自愿地为实现组织目的做出贡献，理设施，从环境建设到产品开发，只要涉及到环节，无不渗透文化的因素，从现代管理理论看， 代表企业的

20、未来和前景，从深层推动企业在激烈的竞争中通过良好的绩效而获得持续发展。因为，一方面，重视的企业文化直接影响到工作人员的行为准则、职业道德与价值取向，培育和发展重视的企业文化，能够提高工作人员的凝聚力和向心力，增强企业工作人员的满足感、认同感和归属感。另一方面，重视的企业文化对企业的重大决策、公司的长远目标、策略以至规章制度的执行都有不可低估的影响。综上分析可知，塑造重视的企业文化是现代企业战略管理成功的关键。企业只有通过重视的企业文化强化企业员工共同拥有的价值观念。由于企业的各个成员在个性、气质、文化修养和社会背景等方面存在很大差别，而且我国历来就受到重生产，轻”观念的影响，所以要在如此复杂多

21、样的个体和背景下形成一个共同价值观念，需要较长的时间和积极创造条 件，需要强化重视的企业文化的塑造过程。参考文献：1L in der J. C. Tran sformatio nal Outsourci ngJ. MIT Sloa n man ageme nt review. 2004,45(2): 52.2陈爱玲.软件外包过程管理的博弈分析D.北京：北京工业大学.2003.3田志龙，马昌义.基于实证的武钢技术创新能力研究J.当代经济(下半月).2006,(11).4Qu inn James B. . Strategies for cha nge - Logical in creme ntal

22、ismM.Homewood, IL:Irwin; 19805Qu inn J. B. Outsourci ng Inno vati on: The New Engine of GrowthJ. Sloa n Man ageme ntReview. 2000, 41(4): 13-28.任蓓蓓,王希泉.大学德育中的交往障碍与调控方略J.兰州学刊.2005, (2).J.改革与战略.2007, 161(1):7王希泉.管理文化视野中的战略规划形成机理及对策 42-44.8王希泉.科技与道德冲突及其和解路径J.青年思想家.2004, (004): 33-35.9陈云萍.刍议我国企业的供应链合作关系 J.商业研究.2007, (1): 73-75.10韩翔,陈云萍.如何进行工业企业的组织变革经济导刊.2007: 10.11韩翔,陈云萍.刍议我国工业企业人才开发策略J.特区经济.2007, 219(4):218-219.出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩