南京办证实施的项目管理

1、ERP实施的项目管理 对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后 的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本, 以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。 以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工 具和方法。 、典型的项目管理循环 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施; 在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换 运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目 的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施

2、进行全面的管理和 控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、 项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 图1反映了 ERP目的实 施阶段和项目管理循环之间的关系。 ERP项目的实施阶段和项目管理的关系图 1. 项目开始 项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项 目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与 ERP项目咨询公司确定项 目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容： 需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的 期望和目标。 项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定

3、义 ERP项目的整体范围。 可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人 力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的 资源。 项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定 ERP项目的总 体计划。 项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由 企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。 -2. 项目选型 在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择 合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为: 筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候 选

4、软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。 候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务 部门作针对性的系统演示。 系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出 详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见, 确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。 在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括: 正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品 功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂 舞弊等行为。 -3. 项目计划 项目计划阶段

5、是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括: 确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、 制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。 确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求, 据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范 围。 定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束 时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。 评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险 评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。 制定

6、项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计 的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。 制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编 制具体的系统成本和预算控制计划。 制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨 询人员和企业方面的关键业务人员； 对用户方面参与实施的关键人员，需要对其 日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。 -4. 项目执行 项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模 拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。 实施的成败与该阶段项目管 理

7、进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括: 实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现 的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。 时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行 比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。 实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目 实施领导委员会和所有相关的实施人员。 项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施 的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。 项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以

8、及实施咨询人员参 加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。 会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各 项决定或讨论的结果进行文档记录， 并分发给与会者和有关的项目实施人员。 -5. 项目评估及更新 项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来 衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于 ERP项目的业务模拟测试、系 统开发确认和系统转换运行三个步骤中。 在项目评估及更新阶段常用的项目管理 工具和技术有: 阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期 望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源

9、，同时落实所需 的更新措施。 项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议， 对 上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工 作。 质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施 过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到 对系统的完全掌握和不断改善的目标。 -6.项目完成 -项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目 实施成果。 行政验收 项目总结 经验交流 正式移交 在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心： 结合项目最初对系统的期望和目标，

10、对项目实施成果进行验收。 对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。 交流分享在实施过程中的经验和教训。 系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述 六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理， 以及项目风险的管理控制。 本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣 不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。 宫中府中，俱为一体；陟罚臧

11、否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。 侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。 将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 能”是以众议举宠为督: 愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时, 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣, 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。 臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。 先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，