班组组织建设

1、班组组织建设： 传统班组长责任制刚性管理导致抱怨、压力大、不配合、抵抗；最终导致好计划无法执行； 改变：圆桌式管理模式；民主管理模式；取消车间设置，改为向生产部长负责，赋予更多更大权力；自主式管理； 英格兰的亚瑟王带领圆桌骑士统一了不列颠群岛， 圆桌式管理模式四大特征： 1、人人有责取代班组长的一人负责； 班组长的角色变为“辅导者、教练、支持者、推动者；班员被赋予更多的权力； 2、沟通取代命令 横向沟通 3、协作取代单打独斗 4、以自动自发取代强制执行 赋予一个人责任，这个人的潜能将是显能的 3 万倍； 班组长讲自身的职能分解到各小组；如：安全小组，设备小组、纪律小组、文化小组、培训小组、物料

2、小组、质量 小组；权力下移，落到每个人身上，人人下指标，实现管理工作人人共挑！ 如：培训小组 建立班组学习园地；学习公约、学习制度； 组织班员定期开展团队学习和主题培训活动； 建立班组内部的教练模式，成立一帮一，一帮多，的互助小组，组织技能学习和竞赛活动， 建立学习分享，模式，如开展早晚会的一题，每日一列会，让每一个成员都以实践为师，以工友为师， 建立内部培训师制度，发掘员工的能力，特长，引导和鼓励他们进行分享； 选拔有特长的、技能高手为班组内部培训师，可采取轮值的形式进行，设一学习委员； 案例：该班组将日常中常发的、易发的问题制作成案例，在对案例的学习中，大家踊跃发言，分析，班组小组成员 制

3、作成简报，将案例问题的分析结果制成问题卡发给每一位成员； 几月后，问题少了一半；学员兴趣极大；邀请经验丰富的老师傅分享经验心得，制成手册，发给员工； 成了攻关小组；研发小组，请聘请老师傅担当顾问指导； 一、如何做好 班组 组织建设？ 1、 2、 3、 以人为本的班组 组织建设不是单纯的关心员工的生活，提高员工的素质，而是从管理理念，管理 制度、管理技术、管理态度到管理效益上的全面的转变，涉及员工的心理、行为的彻底改变，观 念更新于理念提升； 班组长对员工的态度发生根本性改变，从心底尊重他们； 推行 321 工程，三全、二基、一细化；发动员工全员参与；全方位管理；全过程控制， 二基是在 班组 组

4、织建设中充分强化管理体系建设和基层人员的胜任素质能力建设， 班组管理细化 如：安全 管理，设备管理、纪律 管理、文化管理、培训管理、物料管理、质量 管理； 总结：赋予员工责任，既是对员工的尊重，又是对员工的激励，班组组织结构的调整，赋予员工参与管理的权 力和义务，能够从根本上消除传统班组管理引发的对抗，增强班组细胞的活力！ 二、班组文化建设 启动企业，先启动人，启动人，先启动思想，启动思想，先启动文化； 企业文化是企业所有目标、宗旨、价值观、行为和思想整合而成的思想体系； 企业文化具有八大功能：引导方向、养成规范、育人塑人、形成凝聚力，传播影响力、缔造行动力，激发创造 力、促进企业发展； 1、

5、企业文化扎根在班组 从基层中来，到基层中去；企业文化的本质是群众性的创造和智慧。 文化为什么不能落地？因为文化华而不实，虚而无力，因为文化没有代表最普遍的基层的思想和意志，文化没 有反应员工的精神和行为！当企业文化与基层的思想和意志有矛盾、有冲突时成了空话和假话！ 2、班组是企业文化的发源地， 企业文化建设必须坚持走群众路线，从基层收集、整理员工的行为和事迹，提取员工的思想、精神、价值 观和信仰， 变管理人为引导人， 变约束人为规范人 变改造人为塑造人 3、 变满足人为激活人 班组文化的三大组成： 理念层、制度层、行为层 理念层是人类在社会活动中孕育出来的价值观、审美观情趣、思维方式、是文化的

6、核心； 层人类在社会活动中组建的各种社会行为规范； 行为层是人际交往的形成的礼仪、民俗、风俗等行为模式； 4、 5、 班组理念文化是班组的口号、班组使命、班组目标、班组价值观、班组精神、班组工作理念、班组安全理 念、绩效理念； 班组制度文化是班组成员统一认可的班组公约， 班组日常管理规范；工作制度，安全制度； 文：价值观、审美观、情趣、思维方式，化：固化到日常行为习惯中； 6、如何进行班组文化的建设 1、班组文化理念系统： 班组口号：班组核心理念 班组使命：班组为什么而存在的根本思想； 班组 目标：班组梦想远景！ 班组价值观：班组的人对自身存在于世界的关系，它指导人们的行为的导航仪；它是人的心

7、理动机和选择 的基础；思维判断方式 2、班组文化表现系统 是将班组的文化成果参透到文化墙、文化园地、文化手册、文化故事等属于表现系统； 4、 班组文化化育系统： 建立班组的文化的持续培育和催化体系，如：每日一反省、每日一标杆，文化风暴会、文化学习会、文化标杆 人物塑造、文化故事征集与星级班组评选； 一面文化墙，记录了班组的点点滴滴，有班组的文化、口号、班组使命、班组目标、班组价值观、班组精神、 班组工作理念，还展示了员工的事件，员工的风采；塑造了良好的氛围； 进行班组文化墙、文化园地的建设应注意几点： 班组文化墙不是赶时髦、走形式；涂花脸，要真实反映员工的精神面貌，展示了员工的所思所想所说，体

8、 现员工的价值； 班组文化墙不是空洞口号，应有鲜活的故事，成为员工的精神园地 文化墙应全员参与，让每一个员工都与班组文化墙有关联，在找到自己的价值、存在！ 班组文化墙要动管理，持续维护， 荣誉平台：传播好思想好行为、引导激励他人；分享平台 1、 2、 3、 4、 5、 :分享教训、经验心得，知识; 班组人才建设 1、 一流的员工才有一流的班组； 90%只对中高层的培训、高薪聘请；培养好后怎样？走了，基层的人才开发只是走走形式，热衷于挖人、抢人; 忽略了对基层的人才开发、投入； 直接导致员工不珍惜岗位工作，对企业不认同，对管理制度不认同，缺少忠诚度，人心不齐，导致基层的人不 胜任岗位，老出错，受

9、罚后直接导致人员流动率高，企业根基不牢，出的一点大事就元气大伤！这就是地动山 摇！ 员工留下只有三个原因 1、有学习提升机会 2、高薪 3、心情舒畅、开心 生产主管 员工晋升计划 副生产主管 工程主管 米购主管 组长 品管主管 工程师 米购员 计划员 品管副主管 仓库主管 工程师助理 物控员 副组长兼培训师 品管组长 仓管组长 技术员 物料员 A级员工 优秀员工兼指导员 品管副组长 仓管副组长 口口 品管员 B级员工 C级员工 见习工 员工成长的摇篮在班组 1、员工最初的学习提升机会在班组； 2、员工心情舒不舒畅、开补办开心在班组管理及其他人员; 3、 4、 高薪在班组管理及团队合作及自身努力

10、； 环境开发人、培训人 、塑造人；因此班组工作场所就是员工的训练地、教室； 二次世界大战后，从混乱到规范化转型，日本的高僧铃木正三“从业即修行” ，指出道场无处不在，无所不 在，守业、敬业做好本职工作就是修行；许多企业家大力倡导这个理念，不断用这个理念影响员工，塑造 员工，形成了一种企业文化，日本的员工慢慢变得爱岗、敬业、把工作做到极致，做到完美，把工作当成 修炼自身、塑造自身、实现价值的方法； 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 了解员工； 根据员工晋升计划制定职业生涯计划，每一个岗位要有 参加团队学习和主题培训活动； 班组内部找一个教练， 参加技能学习和 参加竞赛

11、活动， 建立学习分享，模式， 建立内部培训师制度， 与有特长的、技能高手做朋友； 参加成了攻关小组；研发小组， 成立一帮一，一帮多，的互助小组， 1-2 名的后备人选，培养多能工； 如开展早晚会的一题，每日一列会，让每一个成员都以实践为师，以工友为师， 发掘员工的能力，特长，引导和鼓励他们进行分享； 案例 :小王 的钻研，技术大比武， 好的人才是被激励出来的， 员工积分激励计划 一、员工获的积分内容 : 优秀员工 优秀班组成员 最佳团队成员、最佳进步奖 公司嘉奖 ;最佳案例奖提议奖、创新奖、全勤奖 二、员工积分可用于： 1、培训 消费：兑换生活用品、双修、外出参观学习、游、借用文具、玩具 小孩

12、读书、爱人工作、老人工作 三、员工积分公布、兑换现场拍摄照片留下欢乐在宣传栏； 班组建立人才库、教材库、案例库； 案例： 东源的导师制，师父带徒弟的奖励制度建立； 善听，吸听中收； 善说，在说中转化； 善做，在说中实践； 善思，在思中感悟； 特长榜 人人有特长，人人有绝活！ 纪录榜 1 分钟焊接纪录 30 个； 连续 100 日无不良品纪录保持者； 班组透明化管理系统建立 打造公平、公正、公开的管理平台 案例 发奖金 员工的抱怨往往来自于心理上的失衡，心理上的 公平感是 员工精神面貌和工作上士气的保障 为什么要 管理 为主动管理 1、保障信息的高效传递和内部的高效沟通 2、消除员工对管理上的抵

13、触和对抗情绪，调动人的积极性，变被动管理 3、明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善 4、促进员工之间的和谐相处； 公开即信息的充分共享，防止舞弊及暗箱操作 公平：即平等，体现人的人格及权力的尊重 公正：即不偏奇，合理； 建立监督制度，脱离模糊管理，制定细节的评价制度， 制度透明化 方法：王永庆“制度第一，总裁第二” ，公开透明化研讨、宣传，全员执行，才有力度； 问题透明化 方法：找到问题，就找到了老师， 每日一问，问题分析会，问题沙龙，晚会，学习交流看板 绩效透明化 方法：考评表，积分表，光荣榜、荣誉展示台 管理工作透明化 方法： 早会， 班组工作目标与计划管理看板 工作进度展示板 周（月）作

14、报表，工作协调会，工作成果发布会，民主生活会 现场透明化 方法：目视、看板、定置管理， 6S 管理， 班组流程制度的建立 为什么要流程？ 工作是有先后顺序的，是有谁做？与谁配合？用什么工具、标准？怎么做？做到什么程度才合 格？由谁检查、监督、批准？发生异常怎么处理？ 人走后，换一个人做，会做吗？好就算他会，经验从哪儿获得？又要犯多少次错误？ 案例： 制度是“禁止” 制度 保障在规定的时间内行为统一，工作规范性、严整性， 没有制度 会怎样？ 有制度 不合理会怎样？ 如何避免全员对制度引起对抗，获得全员支持？ 1、 2、 3、 4、 制度是大家制定的，共同研讨， 共同宣誓，形成共识！ 领导带头执行！ 持续优化 5、 全员监督执行；案例：谁违反了制度，在晚会上自动上来给全体道歉及承诺改善，让全体监 督，形成风气，自我约束， 团队监督！ 用价值观取代强制式，用自省式取代强制式， 班组机制建设 什么是机制？机器的内在机构和工作原理是机制，机制是有机体的机构、功能及其相互关系，泛 指一个工作系统的组织或部分之间的相互作用的过程和方式； 机制外在表现：政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习性、习俗等的运行； 机制内在表现：政策、法律、法规、制度、规范、习惯、习性、习俗等内化而成的素质以及人与 人之间，人与事之间的相互影响和制约的关系； 班组的