整顿企业的思维、规划、执行与检讨

1、整顿企业的思维、规划、执行及检讨整顿的思维应做慎密的考量， 并从而导出较周全的整顿计划做好妥慎的规划，研订具体改善措施及其执行进度必须贯彻执行， 遇有阻碍执行的石头，必须设法搬开，改善措施执行后的成效检讨， 务应群策群力的认真且切实的进行。总之，整顿有其迫切性及时效性， 并应获致显著的成效， 否则断送了企业的生机，岂仅只是单纯的结束营运而已。 退休人员戴钦松不论是公营企业或民营企业，只要宣称将进行整顿，部员工难免惊慌失色，甚至颇有草木皆兵的感受， 而最直觉的反应莫过于会不会裁员减薪， 幅度有多大，还有那些权益会受影响等等。 倘若公布的整顿策略， 让员工觉得冲击非同小可时，一阵免不了的骚动必然随

2、之发生。 一般而言， 由于民营企业的员工较少法律的保障，顶多照劳基法或部规章处理， 因之较易引发激烈的抗争， 至于公营企业的员工可援用的规定较多， 诸如部规章， 主管机关对所属事业的统一规定， 曾经实施的优惠案例、 劳基法等， 惟反弹的声浪仍是屡见不鲜， 反弹与抗争是初期的现象，乃是权益受损可预见程度后引发的钢性阻力， 可是整顿尚涉及诸多制度的变革或相关措施的推动， 是以整顿工程进行期间， 仍会持续发生或多或少的柔性阻力，两者均不可忽视其对整顿成效之影响， 为期整顿顺畅地快速进行， 并能渐次达到预期的成效， 务应关注可能遭遇的阻力， 及设拟化解阻力或减少阻力的解决方案，亦即在整顿的思维上应做慎

3、密的考量， 并由慎密的思维导出较周全的整顿计划，对于计划执行的布局更应注意轻重缓急的优先级， 及由点而面的展开，并应定期检讨考核执行的成效。兹就整顿计划的思维、规划、执行的布局及检讨成效等做简要的说明。一、慎密的思维公营企业的整顿通常多由主管机关下达命令，主要系因公营企业的主持人均由政府指派，经营的成绩即便是不佳，甚至被外界指责经营不善，却未必会被更换，因之历来顶多做些改善措施，或拟订一些管理革新方法，能勇于自行进行整顿者，尚属乏例，而被动的由政府下令整顿者，乃是惯例，更妙的是，遇有民代严重关切时，整顿的积极性，立刻会转变为迟缓性，或展延性。至于民营企业的整顿， 一般均是自发性， 主要是主持人

4、必须负经营成败的责任，其董事长系由董事会选任，总经理由董事长提名经董事会通过后聘任 ( 公营企业虽亦有类此的任用程序，却只是形式而已 ) ，总经理一旦发现整顿有其迫切性及必要性时，即会发动进行整顿计划， 由于被动性系依指令办理， 在整顿的思维上尚需配合上意，但自发性的办理整顿时，较富有创意的思维，前者的思维难免受到或多或少的掣肘，后者的思维则可海阔天空，兹将整顿思维之重点分述如次：( 一)从救亡图存出发，求立竿见影之效面临必须进行整顿的企业， 必定是已发生重大的累积亏损，负债累累，资本结构异常脆弱，其所以如此，或因：经营团队不健全；管理阶层欠缺经营理念； 不合宜的规章制度， 执行上又发生偏差；

5、 上行下效；神通外鬼；派系林立，争权夺利；欺上瞒下；报喜不报忧；乡愿成习；得过且过；积非成是；决策粗糙、错误；授权成了滥权；资源浪费，控管无方等诸多因素造成，如此的企业病症， 可谓百病缠身，求一剂仙药化解诚然不易，必须厘清各种病症，逐一对症下药，由于整顿必须争取时效， 并须获致立竿见影之效， 当应善用重要性原则，优先选择较重大的缺失， 进行彻底的改善， 俾资短时间将大幅亏损缩减为小幅亏损， 再予转亏为小盈，然后力求获致合理利润，进而恢复正常营运，在继续改善经营体质下， 终将自力改善资本结构，从而迈向经营发展的愿景。近年来，享誉经济奇迹的，发生不少挖空财务的企业，这是企业猝死症，因其财务的大失血

6、，企业等同患了败血病，改善岂仅是无时间，更无空间，救不了亡，也无法图存，此种企业若仍论及整顿，恐怕十足是自欺欺人。笔者要强调的是，值得整顿的企业，必定是尚有可改善的空间； 虽然有急迫性，却还有足供因应的有限时间；纵使已知有某种程度的阻力， 尚可设法克服； 企业所患的是多元病症并非无药可医的绝症。( 二)从资料分析切入，研判问题所在凭空无法知悉企业究竟有什么问题， 营运的资料不难理出蛛丝马迹，俗云：工欲善其事，必先利其器，整顿之始，必须先搜集各种可用的营运相关数据， 予以整编成管理报表后， 再据以深入分析及应用。大体而言，报表显示出的异常项目，即是发现问题的依据，要解决问题，便须要深入探讨问题发

7、生的原因， 理出异常问题的确实原因，应即研谋具体改善措施，并贯彻执行，为了验收改善成效，必须定期追踪成果的检讨概况， 如是一步一脚印的落实进行， 整顿的工作才不致流于形式，成为空谈。评论管理缺失最忌无数字左证，常言： 让数字说话。时间数列的历史性数据， 不但具可用性， 更具证据力。 异常项目的非正常数据，总是隐藏着或多或少的缺失，历经追查改善，成效自然显现。笔者为阐述数据在管理上的重要性， 及权威性的数据可由会计部门提供应用，前于民国七十一年间在主计月报曾发表一篇 管理靠数据， 数据靠会计，就企业部而言， 经营活动的数据与钱相关的均汇集到会计部门，并透过会计作业的处理， 而反映在会计信息上，

8、因之会计部门不但要研编必要的财务报表，更应配合管理需要研编具实用性的管理报表，及提供各有关部门运用，而部门主管亦应具有看报表管理的能力，此外报表应避免过多，否则令使用者临表涕泣时，报表可能被视同一堆废纸。( 三)从整修制度展开，健全管理制度企业应讲究法治， 不能采人治，因之必须制订管理制度。 无管理制度之运作， 必然缺失重重， 惟有管理制度未必然无缺失， 假如执行制度发生偏差， 或制度本身有缺失时， 一旦形成合法掩护非法， 恐怕有制度的缺失较无制度的缺失严重， 原因无他，因为制度成了的护身符。制度不能成为万年不变的制度，应配合业务需要做必要的修正，以免僵化的制度影响经营运作。由于人是有智慧的动

9、物，有小聪明的人最不习惯遵循制度， 比较喜欢驾驭制度， 因之作业上往往偏离制度，而滋生制度执行的偏差。 倘若制度本身有漏洞， 或规定有模糊不清的，此辈人物常能善用得宜，因此，只要发现制度之援用，已然发生弊端时，宜即做适当的修正，以资防微杜渐，否则易扩大缺失，积重难返。总之；管理制度如有欠缺，固应速做补订，如有漏洞或配合业务需要，应及时妥予修正， 以期在健全的管理制度下， 根除弊端，并让有效的制度化管理，开拓整顿的坦途。( 四)从重大缺失着手，强化整顿决心决定进行整顿之企业， 一般都在事前做好规划工作，对于各项缺失及应采取的改善对策亦必拟妥可行方案，甚至可估计预期达成的目标。鉴于整顿必须争取时效

10、， 更需快速获致可观的成效，当须考量选择最大缺失项目进行，也就是做到俗云的打蛇打七寸，先堵住大漏洞。由于缺失的大小，影响亏损的程度不同，且缺失愈大，改善愈能彰着成效时，对既得利益的冲击也愈大，可预见的阻力亦必甚大，姑不论阻力来自何方， 决策者或执行者均不应受阻而呜金收兵，除非改善措施失当或有瑕疵， 强而有力的贯彻执行， 应是强化整顿决心的告白，否则成了软脚虾， 一切的努力将化成空谈， 而企业的生命亦将无可避免的伴随延续的缺失步向终结一途。急需整顿的企业，因大小缺失聚集，若全面性的同时进行改善，繁杂之余，将陷入事倍功半， 由点而面的采重点式的推进， 较易专注精神投入改善工作，并可收事半功倍之效。

11、二、妥善的规划整顿只许成功不能失败，改善成效卓著的企业，必能脱胎换骨而浴火重生，反应，改善成效不彰的企业，结束营运只是迟早的问题。切记整顿工程乃是浩繁且艰巨的工作， 必须慎之于始， 不论研提的是 整顿方案 ，或整顿计划务应做好妥善的规划，其重点工作分述如次：( 一)汇集有关营运资料，并予研编分析用的报表常见的财务报表中， 静态的资产负债表系表达某一时日的财务状况，而动态的损益表则系表达某一期间的经营成果， 两表并具关联性。由于各表均系以会计科目表达， 虽亦可看出财务的问题， 或损益的异常状况，仍不易了解各项缺失所在， 须藉助于相关营运数据整编而成的管理报表深入剖析， 亦即供分析运用的数据必须从

12、财会数据延伸至业务数据，将数据化 ( 金额 ) 与数量化的业务资料配合。整顿前必须先行诊断， 诊断必须援用有用的营运相关数据， 此等数据经格式化后，异常情形即可渐次浮现，让数字说话。 惟必须注意的是，格式化的管理报表，应兼顾一表的多元用途 ( 将重要相关的数据并列 ) ，及配合分析需要，避免报表众多又杂乱。( 二)从报表分析，厘清企业病症，并就缺失大小排列处理之优先次序陆续整编的管理报表， 进行分析时， 应秉持客观的立场及排除任何的干预，小人的作弄， 经严谨分析而发现之缺失， 仅只是合理的怀疑，必须进一步的追查有关数据， 或查考制度规定是否执行偏差，抑或制度本身有缺失，只要左证充分，即能确认缺

13、失的存在。缺失的大小， 对企业的影响有程度上的差异， 一般而言，要进行整顿的企业，其重大缺失应不至于太多， 从事紧急救治始有一线希望 ( 倘若重大缺失成串，有如并发症引爆时，整顿必然罔效，应是破产前的征兆 ) ，因此值得整顿的重大缺失，优先改善后，极易恢复正常营运，例如某公司开业营运约五年， 八十三亿的资本额竟然亏掉了七十一亿，每月又以亏损一亿五千万的速度迈向可能终结营运的险途上，在紧急研析及采取两项具体改善措施下， 短时间有效的扭转营运颓势，改造了企业的命运，其一为修正外包制度，使每月支付的外包费用由一亿四千余万元， 降为不到四千万元， 彻底切除了浮滥的外包作业；其二为进行库存计算机化作业，

14、 使累积达八十七亿的库存材料，在管制任意采购及优先利用库存要求下， 快速的降至约四亿元， 年节省利息支出约十亿余元， 仅上述两项重大缺失的改善， 即节省支出达二十余亿元，可见整顿的进行， 应做轻重缓急的选择， 才不致乱了脚步。至于小缺失，虽不急于处理，可也别忽视，因密密麻麻的小缺失，亦能随时间的增长而扩大，俗云： 姑息可以养奸，仍有必要安排时间逐一清除，俾免除后患。由分析及追查进而确认缺失，乃系发现问题，并非制造问题， 因之，必须设法解决问题， 为解决问题必须对症下药， 针对缺失研提具体可行的改善措施， 由于整顿要求速效， 在改善措施的思维上务必要力求周详，且尽量提列多重方案，俾利选择执行，或

15、同步执行。( 三)检讨及整修管理制度企业实施制度化管理后， 之所以发生缺失， 并日积月累的严重到必须进行整顿，主要系因： 未重视亏损的原因分析； 将亏损原因推诿于外在不可抗力因素；管理阶层不懂报表管理；制度不齐全，有欠缺未订者；已有的制度存留缺失；制度执行上发生偏差等所致，在整顿计划中，同步进行管理制度的彻底检讨及整修工作， 的确是相当辛苦，鉴于管理制度系各项作业之依据， 故改善措施涉及制度面者，必须做下列的考量：1. 缺失源自欠缺制度规定，或现行制度漏未规定者：在作业无规可循下，必然是各行其道，各凭本事，更易积非成是；除应实时改善已知的缺失外，必须加速完成制度的补订，或修订制度补漏。2. 缺

16、失源自制度规定不合宜者：制度本身规定不明确，或规定的执行易衍生弊端时，极易被有心人乘机利用，致形成合法掩护非法，由于此类缺失最容易引发争执，各持见解，为排除由制度产生的缺失，藉期亡羊补牢，应实时办理制度的研修，以免缺失改善后，制度仍留有机可乘之弊，蚕食鲸吞之后果将更加严重。3. 缺失源自执行发生偏差者：制度执行上发生的偏差，可能导因于故意不依规定执行，或积习已深难以接受制度，抑或对制度不求甚解且曲解制度，类此人为因素造成的缺失，更具严重性，语云：有良好的制度，必须有适当的人去执行，另具居心之辈，通常在援用制度上最有本事搬出各种借口、理由、说词，用以辩解其弹性运用制度之能事，其实说穿了，还不是背

17、后有其欲盖弥彰的既得利益，由于此等缺失均系自主性的操纵制度， 勾结舞弊莫此为甚， 为有效防杜，应适时就缺失予以矫正，若遭遇执意借故抗拒不配合改善者，应设法进行不换脑袋，必须换人的策略。4. 研订整顿预计时间及工作进度：由于整顿工程浩大，且涉及各项作业之改善，必须争取时效及获致显著的成效，因之参与整顿工作小组的成员，在整顿计划中，除了插集汇整必要的数据，研析缺失所在，研提具体改善方案，探讨管理制度偏失及研修，追踪改善实际执行情形等之外，尚应针对一切工作项目就预定的期间，做最佳的时间分配( 由于选定的整顿项目各自独立，只要作业人力足够，最好采取多项分头同时进行 ) ，并应责成专人严格控管各项工作的

18、执行进度， 有关整顿计划选定之项目及预计工作进度管制表 ，参见例格式。( 该表可连续填写成汇总表，亦可一个项目填写一 )（例）整顿计划选定之项目及预定工作进度管制表三、执行的布局涉及实务作业的改善措施， 或修补订的管理制度， 在作业流程上往往与数个部门相关，为期贯彻执行， 顺利推动，应在正式实施前邀集相关部门主管举办说明会或研讨会， 俾取得作业配合上的共识， 必要时亦可调集中阶层主管或承办人举办讲习会， 使作业群体对改善方法或新规定先行认知， 要而言之，这种准备工作要是做得好，可化解泰半的整顿阻力。整顿工作的付诸执行，意味着有许多做法要改变， 并与过去习惯的做法不同，对新规定感觉不习惯者，乃是

19、阻碍执行的石头，装迷糊不执行，或阳奉阴违的执意不执行者， 则是阻碍执行的 大石头，对此辈人物， 宜采取先礼后兵法，尽量予以辅导，或加强沟通及劝导，否则必须祭出不换脑袋，只好换人的招数。对新规定的执行有无发生偏差， 有无故意曲解， 自行变通做法等情事， 应责成会计部门及稽核部门加强检查及查核。由于整顿必须争取时效及获致相当成效，因之执行上发生的阻力或困扰应及时排除， 以免整顿的时间被虚耗及整顿显不出成效后，整顿被流为口号，甚至被指述为增添作业困扰。四、检讨改善的成效为追踪改善措施执行的实际情形，及验收改善的具体成果， 必须定期汇整相关数据从事分析比较，详加检讨，所称定期，可按月、按旬或按周，通常采按月比较检讨的较多，主要系配合会计月报的检讨。 惟改善前后的成本费用比较分析，尚应审酌相关的业务量，以免错误的分析，造成管理上的误导。例如：前述外包费用由月支付一亿四千余万元降为不到四千万元，系在相近的业务量下显示的改善成效，倘若两者之业务量相差极悬殊，则其差异并不足以惊异， 该不到四千万元的数据或许仍属相当异常， 至于前述之库存材料由改善前的八十七亿元，在配合业务需要优先利用及管制任