ERP实施前先和老板定规矩

1、ERP实施前先和老板定规矩在与很多做ERP实施的顾问聊天的过程中，或者是在给公司或合作伙伴的实施顾问做培训时，我会问一个问题：你在ERP项目实施过程中遇到的最大困难是什么？这个问题的答案有很多，包括：1。客户的老板对信息化一点也不懂，但却瞎指挥，使得我们的项目没法做；2。客户方项目组的人员经常变，培训完一轮又一轮，项目推进不了；3。客户的需求刁钻怪异，而且还固执，软件产品根本无法实现；4。客户公司各个部门勾心斗角，系统实施时谁也不配合谁，没法做；5。基础数据整理工作量太大，客户操作人员嫌工作量大，进度没有把握；6。客户操作人员的基础太差，系统的推进对牛弹琴；在说到这些困难的时候，我们的一个实施

2、顾问(新手)还跟我举了一个生动的例子：“在一个项目实施的过程中，客户老总对项目不闻不问，只听他的员工进行汇报。而ERP项目实施时谁都知道，具体操作人员需要准备大量的基础数据，不停地进行数据录入，而且还有很多操作习惯要改正过来，甚至还有一些他们原来偷懒没有做的事情也要做，这个时候操作人员不是一肚子的抱怨才怪呢！把这一肚子的抱怨反馈到老总那里去了，老总自然就认为我们实施不力，甚至被客户老总指着鼻子骂。我们的项目实施到验收阶段，客户老总总觉得我们没有做什么事情，又要收钱走人了，所以打心眼里就想把我们当成免费员工来用，项目验收更是一拖再拖，这一拖就是三个月之后了。为了这个项目我们费了不少精力，但总感觉

3、做这个项目是吃力不讨好！”上面他列举的问题可能在不同的客户现场都会碰到，这些是客户的现实情况，我们必须要面对。再说了，为什么会有实施顾问这个职业的？就是因为我们的客户基础差、人员不稳定、老板不懂才需要花大把的实施费，请我们这些人为客户提供服务。如果ERP实施像安装一个电灯泡这么简单，那ERP的实施费还能收这么高吗？ERP顾问的收入还有保障吗？所谓的“有难度才有收入”就是这个理。与客户老板沟通至关重要这些问题看似都不在ERP项目实施顾问的掌控范围之内，但却都是一些客户方客观存在的问题，所有这些问题的根源在于一个字人。在ERP项目的三大核心要素人、产品、流程中，只有人是活的，人会带来许多变数。在这

4、些变数面前，如果要我们的ERP顾问直接去解决的话，那的确是心有余而力不足，因为我们的ERP顾问不是企业的掌控者，更不是这群人的掌控者。但这并不意味着我们的ERP实施顾问就真的无计可施了。在一个ERP项目启动之前，我们是否可以将人的要素中的许多变量变成常量呢？因为涉及到的是人，所以我们的实施顾问就需要展示其专业能力中的一项沟通能力，与项目中涉及到的人进行沟通。而与这些人的沟通当中，最重要的莫过于和企业的核心人物企业老板沟通了。与老板沟通，我认为是在项目启动阶段最为核心，也最为重要的问题。只有在这个环节取得了老板的认可与支持，才有可能在后续的项目环节中充分协调客户的资源，并推动项目前进。如何赢得客

5、户老板支持既然项目启动阶段的高层沟通这么重要，那么在项目启动时，与客户老板沟通应该是在什么时机，说什么内容呢？沟通的时机，我以为是ERP实施顾问到了客户现场，对客户进行了初步的调研，对企业的背景、业务以及流程有了一个初步的了解之后，在需要制定出项目实施主计划，并召开项目启动会之前的这个时间段。这个时间段正好还是项目双方人员的“蜜月期”，同时也是一个磨合期，是最适合为本次项目实施定下基调的时候。而且这个时候往往是ERP实施顾问已经与客户的老板有过一次接触，对其管理风格及沟通习惯有了初步了解、第二次再做沟通的时候，一来不用怎么寒暄与了解了，二来气氛也比较适合做深入性话题的沟通。那沟通的过程中，应该

6、说一些什么呢？主要是要争取客户老板的支持，这些支持从另一个角度来说也是本次项目实施成功的要素，可以理解为项目实施成功的“军规”。我把需要沟通与确定的内容，套用人民解放军的“三大纪律、八项注意”列出来，方便客户的老板加深认识及理解，也方便项目相关人员的了解。“三大纪律”先说“三大纪律”吧！这三大纪律是项目实施的重中之重，也是需要企业老板明确给予支持的三大事项：一、明确目标要坚决项目目标明确，这在很多老板眼里是理所当然的事情。但实际上，企业的项目实施目标往往过高，而系统实现时天上地下的差距太大，项目就容易起争议。另一种情况就是没有项目实施的目标，客户说：“你们先做吧！”结果是项目走到哪里算哪里，客

7、户往往是拖着不予验收，因为他认为你的活儿还没有完。还有一些项目实施顾问，也害怕给客户说目标，因为担心如果目标说得太明确和具体了，实现起来有难度。这就等于把争议用侥幸心理拖到项目后期再说。再说目标坚决的问题。很多企业的ERP项目“善变”，需求从A改到B，再从B改到C，最后从C改到A，来回几趟折腾，结果生生把项目给做失败了。所以在这个时候，需要与客户高层确认项目目标，而且一经确定执行要坚决，如非必要不再做更改。二、项目制度有奖惩既然是项目，那就一定有项目管理的制度，而这个制度是需要执行的，从项目成员的考勤、参会到工作推进都需要有制度来保障。而一个制度出台后不应该只是个花架子，是需要所有的项目成员遵

8、守与执行的。这就涉及到了一个制度执行与奖惩的问题，特别是客户方项目组重要成员(如部门经理或副总级别成员)如果带头违反这个项目的制度，那需要谁来执行惩罚呢？这个时候就只有让“一把手”来执行了。同时，可以借鉴生产管理过程中的一个工具看板。把项目成员、分工、进度、奖惩都放在厂区的公告栏中，做成看板，不管是正面的还是反面的都要抓典型，只有这样才能保障项目的顺利进行。而如果要做到这一步的话，没有客户老板的支持是无法进行的。三、全程参与一手抓项目实施过程中肯定是会碰到问题的，如果没有问题就不会请ERP顾问来做实施了。但ERP顾问毕竟是“外来的和尚”，即便是“高僧”也解决不了所有问题。战术级别的问题可以由项

9、目经理召集项目组成员来解决，但如果碰到战略级别的问题，一定是要企业老板来解决的。同时，由于国内的企业文化大多数还是属于老板文化，老板要求企业的一举一动都在自己眼皮底下。如果ERP项目实施过程中对企业的流程与业务做了改动，且不说这个改动有多大，都是非常有必要要求企业老板全程参与的，这样对于项目中的具体问题才能做到心中有数、及时解决，也只有这样，才不会出现等企业老板的一个决定要等一周的现象发生。“八项注意”前面说了三大纪律，把项目的整个基调定下来，那接下来还有八项注意，这八项注意可以说是给企业老板打“预防针”用的。这八项注意是：一、员工的抱怨要挺住ERP系统的价值体现在哪里？对于企业的老板及中层经

10、理来说是有价值的东西，到了基层员工那儿经常是一个让他们加大工作量的东西。用消费者与生产者理论来说，基层员工是数据的生产者，他们把业务过程中的数据按照系统的规范录入到系统中，这些数据的结果对他们而言，可能有一些有用，但大多数他们是用不上的，真正用这些数据进行分析、辅助决策的是中层经理与老板。ERP系统可能会加大基层员工的工作量，那老板就很有可能会听到基层员工对于系统的抱怨，这个时候老板要挺住来自于员工的压力。二、团队的稳定要保障ERP项目团队的企业成员，应该是企业的骨干员工，或者是企业认为有发展潜力、愿意培养其成为骨干的员工。这种员工应该要保证一定的稳定性，如果骨干团队不能保持稳定的话，那么ER

11、P系统永远也不会有人学得会，ERP项目的实施就永远不会有结束的那一天，同样ERP项目的目标也就变得遥不可及了。因此应该让老板认识到：骨干员工的稳定对企业的发展非常重要，对于ERP系统的项目实施同样也是。三、进度要牢记ERP项目实施是阶段性的任务，老板应该也有一个效率意识，很多老板觉得ERP项目实施周期越长，公司就越划算，因为公司可以免费使用顾问。但换一个角度思考，ERP顾问在现场的时候，意味公司的人员就得接受顾问的培训，自己公司的项目组成员也是需要同样投入精力的，而这些员工是你自己给他们发工资的，况且往往是一个ERP顾问带着公司一群人在做项目，这样计算的话，那可就亏大了。再有，系统上线的时间越

12、晚，员工就越没有锐气，上线成功的概率就越小。综上可知，项目实施的进度非常重要。四、流程改造有必要企业上系统的原因是有业务需求，但业务需求并不总是合理的，如果是不合理的需求，对于企业现有的流程进行改造就很有必要了。流程的改变可能只是很小的一点变化，也有可能会是很大的一个变动，因此需要老板在流程改造时给予坚决的支持。五、实施顾问要专业实施顾问分两种，一种是厂商的实施顾问，另一种是企业内部的实施顾问。对厂商的实施顾问要考察其专业能力，只有其项目经验与专业能力达到了企业要求才让其接手这个项目的实施。同样地，企业内部的顾问(或者是IT经理)也要足够专业，因为只有这样，才能够在厂商的实施顾问撤离了之后，E

13、RP系统在运行过程中有专业人员进行管理与维护，并进行不断地优化，不然很有可能是一个系统在项目实施结束后的一年里，因为操作人员的变动、流程的变更而使得系统面目全非。六、功能匹配看核心什么行业的企业、规模有多大、有什么样的信息化的基础决定了企业使用什么样的软件产品。很多企业在项目实施过程中，员工都要用类似的这个或那个系统来比较正在实施的系统，而且非要求实现这样或那样的功能，而这些功能往往只是操作习惯层面的需求，但这样一个简单需求很多时候会卡着项目的进度走不下去，这个时候企业的老板就要发话了，如毛主席所言要善于抓住“主要矛盾”。七、权利调整难避免ERP项目实施是一个协作型的工作，财务、采购、仓库、生产、销售各部门需要各司其职，相互配合，项目实施往往会对业务的实际流程以及相关人员的权限做出调整，而这个调整的过程很多时候会触及到一些人的“灰色空间”。那么，在这个时候虽然被调整人员不敢在桌面上明着反对这个调整，但会在暗地里对项目实施较劲，从而拖延项目实