精益生产经典版课件

1、精益生产(Lean Production) 精益求精，止于至善！ 精益生产(Lean Production) 丰田公司(Toyota Motor Corporation ) ?2006年3月8日：丰田(1933年）市值是戴克(1925年)、福 特(1903年)与通用(1908 年)总和两倍多； ?2009年3月27日：一个丰田抵欧美八大车厂（宾士、 BMW、保时捷、福特、雷诺、通用、标致雪铁龙） 精益生产(Lean Production) 安全不容敷衍 质量不容打折丰田公司 ? 在全世界召回910万辆汽 车（2009年丰田公司全年汽车 产量为680万辆）； “踏板门”事件影响 ? 世界汽车品牌

2、排名由2008年 前三甲降至2010年第10名。 ? 用于处理召回问题车的相关 费用约135亿元； 精益生产(Lean Production) 第一章 精益生产概述 ?三、精益生产本质与体系 ?一、精益生产的形成 ?二、精益生产理念 ?四、精益生产追求的目标 ?五、精益思想 精益生产(Lean Production) 一、 精益生产形成 大量生产方式(MP) 丰田生产方式(TPS) 精益生产(LP) ?1913年，亨利福特建立了第一条汽 车流水生产线 ?大规模地生产单一品种产品，降低 成本 ?适用于单品种、稳定的市场需求 ?TPS, Toyota Production System ?三个重要

3、人物：丰田佐吉、丰田喜 一郎、大野耐一(丰田英二) ?多品种、小批量 ?拉式(Pull)生产系统：准时生产 (JIT) ，看板管理、员工参与 ?1990年，改变世界的机器(The Machine that changed the World) ?以用户为“上帝”、以“人”为 中心、以“精简”为手段、团队工 作和并行设计、准时供货方式 理念、思想、 技术体系 精益生产(Lean Production) 制造系统要点 手工生产 Craft 大规模生产 Mass 同步生产 Synchronous 敏捷生产 Agile 精益生产 Lean ?低产量 ?个性化 ?大批量、少 品种 ?工序式生产 ?设备大

4、、难 组合 ?消除浪费 ?不断改进 ?员工参与 ?在同步生 产的基础上， 强调缩短生 产周期 ?提高资源 利用率 ?需求驱动 ?改善整 个价值链 ?节点上 连着精益 工厂 精益生产(Lean Production) 三种生产方式的比较分析 项 目 手工生产方式 大批量生产方式 精益生产方式 产品特点 完全按顾客要求 标准化，品种单一 品种多样化、系列化 设备和工装 通用、灵活、便宜 专用、高效、昂贵 柔性高、效率高 作业分工 与作业内容 粗略、丰富 细致、简单、重复 较粗略、 多技能、丰富 对操作工人 要求 懂设计制造 有较高操作技能 不需要专业技能 多技能 库存水平 高 高 低 制造成本 高

5、 低 更低 产品质量 低 高 更高 所适应的 市场时代 极少量需求 物资缺乏、供不应求 买方市场 精益生产(Lean Production) ?1、三种经营思想 ?2、增值工作的目标 ?3、企业常见的八种浪费 ?4、假效率与真效率 ?5、个别效率与整体效率 ?6、可动率与运转率 二、精益生产理念 精益生产(Lean Production) 为世界 作贡献 创造利润 达成经营目标 为顾客创造价值 使顾客满意 生产、质量、 安全、成本等各项经营活动 企业使命及其实践 精益生产(Lean Production) 成本中心思想 售价=成本+利润 ?根据成本和计划利 润决定售价 ?仅适用于卖方市场 售价

6、中心思想 利润=售价-成本 ?利润根据售价变动 ?属于被动利润型 利润中心思想 成本=售价-利润 ?根据售价变化 ?主动降低成本 1、三种经营思想 精益生产(Lean Production) 2、增值工作的目标 企业的使命与实践 利 润 实 现 顾 客 满 意 市 场 需 求 企 业 管 理 产 品 实 现 精益生产(Lean Production) 增 值 ? 工作的根本目的是给产品和服务增加价 值。 ? 一切不增加对顾客和企 业价值的活动都是浪费。 精益生产(Lean Production) 浪 费 ? 导致成本增加的因素 ? 虽然增加价值，但耗用资源 过高 ? 一种浪费通常能够导致另外一

7、种浪费 发现浪费和认识浪费的能力很重要 精益生产(Lean Production) 国内企业之现状: 现场混乱，插不进脚 员工仪容不整，两眼无光 物料混放，标识不清 设备故障不断，苟延残喘 人海战术，加班加点但还是要待工待料 3、企业常见的八种浪费 精益生产(Lean Production) 工 厂 常 见 的 等待浪费 搬运浪费 不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费 制造过多（过早）浪费 8 大 浪 费 缺货损失 企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。 地下工厂 精益生产(Lean Prod

8、uction) 等 浪 费 待 等待不创造价值 常见的等待现象： 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成员工作业停顿 设备故障造成生产停滞 质量问题造成停工 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： 线能力不平衡 计划不合理 设备维护不到位 物料供应不及时 品质不良 精益生产(Lean Production) 搬 浪 移 动 费 时 费 力 搬运过程中的放置、堆积、移 动、整理等都造成浪费。 费 运 空间、时间、人力和工具浪费 若使用输送带、无人搬运车不是搬运的合理化。 增加搬运批量、减少搬运频率、也不是合理化的搬运。 产生原因：生产设施布局不良 精益生产(Lean Produc

9、tion) 浪 费 不良造成额外成本 不良造成的浪费： 不良品不能修复而产生废品时的材料损失 设备、人员和工时的损失 额外的修复、鉴别、追加检查的损失 有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货 而导致工厂信誉的下降 不良产生的原因： 缺少作业标准 (SOP) 员工操作失误 原材料不良 机器设备性能不佳 环境问题等 精益生产(Lean Production) 浪 费 多余动作 增加强度降低效率 常见的12种浪费动作： 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多 动作 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作 精益生产(Lean Pro

10、duction) 过剩的加工造成浪费 常见的加工浪费： 加工余量 过高的精度 不必要的加工 过剩加工造成的浪费： 设备折旧 人工损失 辅助材料损失 能源消耗 浪 费 加工 精益生产(Lean Production) 浪 费 库存造成额外成本 常见的库存： 原材料、零部件 半成品 成品 在制品 辅助材料 在途品 库存 库存的危害： 额外的搬运储存成本 造成空间浪费 资金占用（利息及回报损失） 物料价值衰减 造成呆料废料 造成先进先出作业困难 掩盖问题，造成假象 精益生产(Lean Production) 精益生产(Lean Production) 浪 费 违背JIT原则 制造过多/过早 制造过多

11、/过早造成浪费： 造成在库 计划外/提早消耗 有变成滞留在库的风险 降低应对变化的能力 制造过多/过早的原因： 超出下一操作的需求量 提前生产下一操作的需求 设备速度过快 精益生产(Lean Production) 损 失 缺货造成机会损失 由于各种浪费消耗了企业资源，降 低了经营效率，反过来制约企业的 订单履行，造成缺货损失： 紧急订单造成额外成本 延迟订单造成额外成本 订单取消造成利润损失 客户流失造成市场机会损失 货 缺 精益生产(Lean Production) 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 128件产品 8个人1天 生产 100件产品 例：市场需求100件/天

12、 假效率 真效率 4、假(表面)效率与真(真正)效率 精益生产(Lean Production) 假效率 真效率 固定的人员 生产出仅需的产品 生产出更多的产品 最少的人员 能力提升是效率的基础。但效率 建立在有效需求的基础上，以 【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。 精益生产(Lean Production) 假效率 真效率 【效率建立在有效需求的基础上】 ? 能力提升是效率提升的基础，但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 ? 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 ? 所以，“省人化”是效率的关键 。 能力 提升 省人化的两种

13、形式： 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员） 精益生产(Lean Production) 项 目 工序1 工序2 工序3 工序4 能 力 100件/H 125件/H 80件/H 100件/H 达成率 100% 125% 80% 80% 奖 金 标准产量奖金 125%奖金 0 0 效 率 个别效率合格 个别效率高 个别效率低 个别效率低 能力需求：100件/H 例 5、个别效率与整体效率 精益生产(Lean Production) 个别效率 整体效率 ? 将奖励个别效率转变为奖励整体效率，如：计 件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团 队计件。

14、? 以提高整体效率为目标改善生产线布局，如： 将水平布置和离岛式布置调整为流线式布置，以有 利于团队协作。 ? 专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件 工资，但 效率追求的重点应该是关注【整体效率】。 精益生产(Lean Production) 可动率 运转率 生产时间 % 设备可以有效运转 （有效产出）的时间 设备有效运转 （有效产出）时间 % 设备必要的有效运转 （有效产出）时间 可动率越高越好，理想为100% 6、可动率与运转率(稼动率) 精益生产(Lean Production) ?可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调 整、机型切换等都将降低设备可动率。 出勤时

15、间 82=16H 一天故障 2H 设备调整 1H 设备可动时间 13H 设备可动率 1316=81.25% 有必要减少设备故障和调整时间， 以提高设备可动率 例 可动率以100%为目标 精益生产(Lean Production) 设备2 100%运转 生产 1218件产品 82.1%运转 生产 1000件产品 例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25% 浪费性运转 有效运转 设备1 设备3 运转率并非越高越好 精益生产(Lean Production) 精益（Lean）的含义:形容词 ?a，无肉或少肉； b，少脂肪或无脂肪 ?不富裕 文体或措词简练

16、 ?在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺 ?同义词：薄，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的 ?反义词：肥胖的，多肉的，过重的，粗短的，肥大的 ?精：少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时 间生产必要数量的急需产品（或下道工序急需的产品）。 ?益：即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益生产(Lean Production) 三、精益生产本质与体系 ?丰田公司前调查部部长中山清孝说：“丰田生产方 式就是美国工业工程在日本企业管理中的应用”。 ?丰田生产系统（TPS）的精髓:消除企业中的浪费。 ?消除浪费同时确保质量和交货期的思想，通过TPS的 两大支柱得到落实于价值链的每一个环节

17、，这两大 支柱就是准时化生产（Just In Time）和自働化 (Jidoka)。 ?与这两大支柱相关的各种管理方法和工具，其关系 常常用“丰田屋”进行解释和展现。 精益生产(Lean Production) 丰田生产系统(TPS)丰田屋 精益生产(Lean Production) 精 益 生 产 体 系 精益生产(Lean Production) 精益生产(Lean Production) 最佳品质、最低成本、最佳安全、最高员工士气 准时生产 （JIT) 正确时间 正确数量 正确产品 自働化 （Jidoka) 品质保证 问题显现 防止错误 均衡化生产 标准作业 目视管理 丰田模式理念 人员

18、与团队 持续改进 彻底消除浪费 精益生产(Lean Production) 精益生产(Lean Production) 精益生产(Lean Production) 精益生产-JIT ? JIT 的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生 产、适时生产方式、看板生产方式。 ? JIT 的核心是：零库存和快速应对市场变化。 ? 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工 作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。 Just In Time 适品 适量 适时 精益生产(Lean Production) 精益生产-自働化 ?自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自 动停

19、止或作业员使之停止的能力。 ?起源于丰田佐吉的自动织布机。 ?自働化的有效工具异常警示灯。 ?自働化的主要思想是通过“人”的自働参与避免 不良，如防呆(或防错)设计。 精益生产(Lean Production) 四、精益生产追求的目标 7个“零”目标 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故 精益生产(Lean Production) 7个“零”目标 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 切换 浪费 多品种 对应 切换时间长， 切换后不稳定 经济批量 物流方式JIT 生产计划标准化 作业管理 标准化作业 零 库存 发现 真正 问题 大量库存造成成 本高、周转困难， 且看不

20、到真正的 问题在哪里 探求必要库存的原因 库存规模的合理使用 均衡化生产 设备流水化 零 浪费 降低 成本 “地下工厂”浪 费严重，似乎无 法发现、无法消 除 整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图 精益生产(Lean Production) 7个“零”目标 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 不良 质量 保证 低级错误频发， 不良率高， 批量事故多发， 忙于“救火” 三不主义 零缺陷运动 工作质量 全员质量改善活动 自主研究活动 质量改善工具运用 零 故障 生产 效率 故障频繁发生， 加班加点与待工待料一 样多 效率管理 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主

21、维护 零 停滞 缩短 交货期 交货期长、延迟交货多 顾客投诉多， 加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化 生产布局改善 设备小型化、专用化 精益生产(Lean Production) 7个“零”目标 零目标 目的 现 状 思考原则与方法 零 事故 安全 保证 忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发， 意识淡薄，人为事故多 安全第一 5S活动 危险预知训练 定期巡查 安全教育活动 安全改善活动 ?与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人 员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、 一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量 更高、品种更多的产品。 精益生产(Lean Productio

22、n) 五、精益思想 ? 1、顾客确定价值 ? 2、识别价值流 ? 3、价值流动 ? 4、顾客需求拉动 ? 5、尽善尽美 精益生产(Lean Production) 基于精益思想的改善循环 消除浪费 创造价值 识别 价值流 价值 流动 需求 拉动 尽善 尽美 确定顾客 价值 ?创造价值的工作 （活动）应流动， 不应迂回、停滞 ?识别创造价值的劳动； ?不创造价值的动作； ?应立即消除的浪费 ?以下序需求为准生 产，而不是以上序 原料为准生产 ?客户只愿为所 需功能(价值)付 费，按顾客需求 设计生产 ?应基于前面的 四项原则，不 断优化改进 ? 企业是一个 有机的系统，企业的价值创造需要企业系统各职能的协作， 生产车间推行精益生产，若没有相关系统的精益化，效果就不能达到。 因而，企业必须树立实现精益企业的目标，用精益思想指导企业生产经 营各项工作， 分阶段有计划的推行精益管理 。这样，企业系统才能健康， 才具更强的生命力和价值！ 精益生产(Lean Production) 1、确定顾客价值(Value) 生产者确定价值 顾