第五章战略管理上

1、 第五章第五章 战略管理战略管理 （上） 战略性计划 第一节第一节 远景和使命陈述远景和使命陈述 (Vision & Mission Statement) ?回答问题：我们想成为什么和我们的使命是什么？ ?包括2个主要部分： ?1、核心意识形态(core ideology): ?又包括核心价值观(core values) 和核心目标(core purpose) ； ?2、远景展望(envisioned future) ： ?由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述构 成。 战略性计划 一、核心价值观一、核心价值观 ?组织持久的、本质的原则。 ?它是一般性的指导原则。 ?二、核心

2、目标 ?它是企业存在的理由或目的。 ?不是具体的目标或公司战略。 战略性计划 迪斯尼迪斯尼 ?“迪斯尼所带给你的将全部是快乐的回忆，无论什 么时候” ?尽管世界各地对快乐的理解和表现都不一样，但不 同人群对“迪斯尼品牌的快乐”要求则有着令人吃 惊的一致性。 战略性计划 三、三、10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标年的宏伟、大胆、有难度的目标 ?四、生动逼真的描述四、生动逼真的描述 ?是用语言描述的未来的图画，是组织的梦。 战略性计划 第二节 战略环境分析 ? 为完成企业使命和战略选择而对企业的环境进行的分析。 天 地 彼 己 顾客 一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场 知利危 识

3、长短 扬长避短 趋利避害 满足顾客 环境研究的内容与目的 战略性计划 一、外部一般环境 政治、社会、经济、技术、自然 5 个方面 ?1、政治环境 ?社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。 ?2、社会文化环境 ?居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审 美观点、价值观念等。 战略性计划 3、经济环境 ? （1）宏观经济环境 ? 国家的人口数量及增长趋势，GNP、GDP及其变化情况、国民经济 发展水平和发展速度 ? （2）微观经济环境 ? 企业所在地区或所服务地区消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情 况、就业率等。直接决定着企业目前及将来市场的大小。 ?4、自然环境 ? 地理位置

4、、气候、资源等。 战略性计划 中国人口的地区分布 战略性计划 中国的人口金字塔中国的人口金字塔 战略性计划 195019601970198019902000 -10 0 10 20 30 40 50 年份份 千 分 率 图图3. 中国国出生率、死亡率和自然增长长率的变变化 增长率 死亡率 出生率 战略性计划 5、技术环境、技术环境 ?（1）领域内技术手段的发展变化； ?（2）国家对科技开发的 投资和支持重点； ?（3）领域内研究开发费用总额； ?（4）技术转移和技术商品化程度； ?（5）专利及其保护情况 战略性计划 二、行业环境二、行业环境 ?主要包括： ?行业生命周期 ?行业发展动力 ?行业

5、竞争结构 ?行业内战略群分析 战略性计划 （一）行业的生命周期（一）行业的生命周期 ?行业的定义： ?泛指由于产品类似而相互竞争，以满足同类买 主需要的一组企业。 ?企业是否具有长期发展动力，首先取决于其 行业的生命周期。 战略性计划 行业生命周期行业生命周期 ?1.引入期 ?销售增长缓慢，产品设计尚未定型、竞争者少，风险很大、 利润很低甚至亏损 ?2.成长期 ?销量大增，产品形成差别化，竞争日益形成，利润呈加速 增长 ?3.成熟期 ?重复购买成为顾客行为的主要特征，销售区域饱和，生产 能力开始过剩、竞争加剧，利润不再增长甚至回落 ?4.衰退期 ?销售明显下降，生产能力过剩，竞争的激烈程度由于

6、某些 企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降 战略性计划 ?行业生命周期与时间的关系： ?不完全是时间的函数 ?社会文化环境和技术环境： ?影响行业生命周期的2个重要因素 战略性计划 （二）行业发展动力分析（二）行业发展动力分析 ?1.行业长期增长率 ?行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策,引 起企业退出或进入该行业,从而改变整个行业的相对供求关 系和竞争制度. ?2.产品创新 ?产品创新能拓宽市场需求,增加各竞争主体之间产品的差别, 从而推动各企业的生产方式、规模经济、营销渠道和相对 成本地位等行业结构因素的变化。 ?3.政府政策法规 ?4.消费偏好 战略性计划 （三）行业竞争结构

7、分析（三）行业竞争结构分析 ?一个行业内部的竞争状态取决于 5种基本竞争作 用力： ?1、竞争对手 ?2、入侵者 ?3、替代品生产商 ?4、买方 ?5、供应商 战略性计划 1、现有竞争对手、现有竞争对手 （1）竞争对手基本情况研究 竞争对手的数量、分布地域、活动内容， 各自的规模、资金和技术力量，哪些的威胁最大。 ? 研究目的：找到主要竞争对手。 （2）主要竞争对手研究 ? 主要竞争对手： ? 对本企业构成威胁的主要原因。 ? 研究目的： ? 找出其竞争实力的决定因素，以帮助企业制定相应的策略。 战略性计划 （3）竞争对手发展动向研究）竞争对手发展动向研究 ?竞争对手发展动向： ?市场发展或转

8、移动向 ?产品发展动向 ?研究目的： ?使企业在竞争中争取主动地位。 战略性计划 ? 行业门槛低： ? 有众多或势均力敌的竞争者； ? 行业趋于成熟： ? 行业增长缓慢； ? 行业的产品差异化小： ? 行业的产品差异化很小或没有行业转移成本，而竞争者采取的主 要营销策略是价格营销策略； ? 行业退出成本高： ? 行业具有很高的固定成本或库存成本。 ?以下情况，现有企业之间的竞争会变得很激烈： 战略性计划 2、入侵者研究、入侵者研究 ?某一行业被入侵的威胁大小取决于： ?（1）行业进入障碍 ?（2）行业产品价格水平 ?（3）行业对入侵者的报复能力 ?（4）入侵者对报复的估计 战略性计划 2.1影

9、响行业进入障碍的因素影响行业进入障碍的因素 ?（1）规模经济: ?一定时期内产品的单位成本随产量的增加而降低。企业 只有达到一定规模，才能收回经营中的耗费。 ?（2）产品差别化： ?若形成别的企业无法模仿的差别化，则竞争会相对弱些； 反之，则竞争会很激烈。 ?这也是战略管理非常强调定位的原因。 战略性计划 ?（3）购买转移成本：买方从某一供应商转移到 另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。 ?包括： ?重新培训雇员的成本， ?新的辅助设备成本， ?检查考核新资源所需的成本， ?由于技术依赖而需要帮助的成本， ?建立新关系的心理代价， ?等等。 战略性计划 （4）资本需求）资本需求 ?竞争需要

10、大量投资形成进入壁垒，特别是高风险 或不可回收的前期研究开发与广告等。 ?不仅生产设施，而且顾客信用、库存、启动亏损 等都可能需要资本。 战略性计划 （5）在位优势）在位优势 ?掌握销售渠道 ?专有的产品技术 ?占据市场的有利位置 ?原料来源控制 ?政府补贴 ?学习或经验曲线等。 ?（6）政府政策：限制或鼓励 战略性计划 2.2行业进入扼制价格行业进入扼制价格 （行业产品价格水平） ?指：入侵者设想的克服进入壁垒+ 遭到报复的风险 =入侵带来的潜在报酬 时的价格。 ?若 行业现有价格水平 进入扼制价格， 则入侵有利可图 ?2.3影响行业对入侵者的报复能力的因素影响行业对入侵者的报复能力的因素

11、?(1)行业所处的发展阶段 ?(2)行业的集中程度 ?(3)行业的退出障碍 战略性计划 2.4 影响入侵者对报复估计 的因素 ?(1)行业过去对入侵者的行为反应 ?(2)入侵者对自身能力的估计 战略性计划 3、替代品生产商研究、替代品生产商研究 ?替代产品： ?与本行业产品具有同样功能的其他产 品。 ?主要分析2方面内容： ?（1）哪些产品是替代品； ?（2）哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。 战略性计划 2 类威胁最大的替代品类威胁最大的替代品 ?（1）容易导致价格降低或性能改善的替代品； ?如手机对BP机 ?（2）现行赢利率很高的替代品。 ?若该产业中的某些发展变化使其竞争加剧，从而引起

12、 价格下跌或性能改善，会使这类替代品脱颖而出。 ?这种分析对于决定是应该压制对手、还是将替代品作为战略 计划中的一个重要力量，是相当重要的。计划中的一个重要力量，是相当重要的。 ?举例：保安产业 战略性计划 4、买方的议价能力研究、买方的议价能力研究 ?买方在2方面影响行业内企业的经营： ?（1）买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力； ?（2）不同买方的议价能力会诱发企业之间的价格竞争， 从而影响企业的获利能力。 战略性计划 ? （1）买方大批量或集中购买； ? （2）所购产品在买方购买量中占很大比重； ? （3）该产品（服务）是否具有价格合理的替代品； ? （4）买方的购买转移成本小； ?

13、 （5）买方采取“后向一体化”；如大型汽车生产商 ? （6）买方的利润很低； ? （7）本企业的产品（服务）对买方的产品质量影响很大； ? （8）买方掌握着产品的充分信息。 ?在以下情况下，买方具有较强的议价能力： 战略性计划 5、供应商的议价能力研究 ?供应商也制约着企业的经营： ?（1）供应商能否根据企业的需要按时、按质、按 量地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持 和扩大； ?（2）供应商要求的价格制约着企业的生产成本、 从而利润水平。 战略性计划 ?（1）供方行业的集中化程度； ?（2）要素替代品行业的发展状况； ?（3）本行业是否是供方的 主要客户； ?（4）要素是否是该企业的 主

14、要投入资源； ?（5）要素是否存在差别化、或转移成本是否低； ?（6）供方是否采取“前向一体化” 影响供方议价能力的因素： 战略性计划 ?案例 案例1：美国金属罐容器行业：美国金属罐容器行业 ?竞争结构分析 竞争结构分析 战略性计划 （四）行业内战略群分析 ?行业内战略群： ?又译为“战略集团”（ Strategic Group) ，属 于次行业范畴，即一个产业中沿着相同战略方 向，采用相同或相似战略进行竞争的企业群。 ?以战略群组确定真正的竞争对手： ?只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞 争对手。 战略性计划 战略选择的表现 ?1、专业化程度； ?2、品牌； ?3、促销方式： ?4、分

15、销渠道选择； ?5、产品质量： ?案例：施乐与赛文 ?6、技术领先程度 ?（创新能力）； ?7、纵向一体化； ?8、成本结构； ?9、销售服务； ?10、价格政策； ?11、财务杠杆； ?12、与母公司关系 ?13、与母国及东道国 政府的关系。 行业内战略群正是依据这些特征来划分的。 战略性计划 举例：制药行业举例：制药行业 ?只考虑： ?产品经营特点（处方药、非处方药）和企业的创新能力2 方面。 ?资料来源： ?常栎主编迈克尔.波特 完全竞争战略P61-63 战略性计划 竞争要 素 专利性处方药 非处方药 普通药 供方议 价能力 许多情况下不相 等：主要供应商 都内部交易 低 很高：对成本

16、的敏感性使供 方有很大权力 买方议 价能力 低：尤其对开药 方的医生 一般：有多种选择， 但零售商倾向于选择 名牌 高：产品差异 性很小 替代品 威胁 低：先进药品通 常成本较高 很高：有很多替代品 入侵者 威胁 很低：专利保护 及药物检查程序 一般：为营建新品牌 而发生的营销费用高 很大 竞争强 度 较低：专利保护 高：为了取得产品差 异化和达到最低成本 高 战略性计划 专利性的处方药厂商 非处方药厂商 普通药 厂商 创 新 程 度 需开处方药的比例 低 低 注：面积大小代表各组市场份额大小注：面积大小代表各组市场份额大小 战略性计划 ? 这些战略群组追求的战略完全不同： ? 1组： ? 追

17、求处方药的产品创新，在研发上投入很大。 ? 2组： ? 以非处方药为主要经营方向，包括钙片、阿司匹林、止咳糖 浆等药品；这些药品不受专利保护，所以厂商只能通过大量 的广告和营业推广来扩大销量。 ? 3组： ? 生产普通药品，这些药品通常由其他2个战略群中的企业开发 出来，又被3的企业复制，既无1组的研发投入，也无2组的促 销投入，而主要靠低成本在市场上竞争。 战略性计划 ?因此，行业竞争结构的分析不能以整个行业作 为对象，而应以战略群组为分析对象： ?3个十分不同的战略集团。 ?该产业中的企业只要确定自己生产哪类药品， 便能确定自己的真正竞争对手是哪类企业。 战略性计划 4个因素决定了战略群间

18、的竞争程度个因素决定了战略群间的竞争程度 ?1、战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的 相互重叠程度； ?2、战略群间所建立的产品差异性； ?3、战略群的数量及其相对规模； ?4、各战略群间的差异度。 战略性计划 ?从3方面考察企业的赢利状况： ?1、行业特征： ?行业需求的增长率，产品差异化的潜力，供方行业 的结构以及技术等； ?2、企业所处战略群的特征： ?移动壁垒的高低，对供方和买方的议价能力，对替 代品的敏感度，面对其他战略群体的竞争等； ?3、企业在战略群中的地位： ?战略群内的竞争强度，本企业的相对规模，入侵本 群体的成本等。 ?企业赢利率不仅取决于自身实力，还取决于行业 结构状况

19、及企业所处战略群状况。 战略性计划 战略群分布图战略群分布图 ? 分析战略群，也可以通过绘制战略群分布图来进行。 ? 绘制分布图的关键： ? 选择恰当的战略变量作为图轴。 ? 选择图轴变量的原则： ? 1、对行业内移动壁垒起决定作用； ? 2、所选的变量不能一同变化； ? 3、变量无需连续性或单调性。 战略性计划 案例：案例：沃尔玛 vs 家乐福 ?阿根廷： ?家乐福是市场领先者，有439家门店，沃尔玛只开了11个 门店； ?墨西哥： ?沃尔玛是绝对“老大”，拥有641家门店，家乐福有27家 店面。 ?在沃尔玛挺近欧洲市场时，也选择了“非家乐福” 势力范围的德国和英国。 全球布局：尽量避免直接

20、冲突全球布局：尽量避免直接冲突 战略性计划 中国市场：狭路相逢中国市场：狭路相逢 ?家乐福的第44间店在北京开业，而沃尔玛中国则拥 有了39间门店 ?在10个城市中展开了“近身肉博” 。 ?风格迥异 战略性计划 标准化与灵活性标准化与灵活性 ?沃尔玛标准化 ?观点：越来越多购物者的喜好和习惯是趋同 ?对策：大部分商品都是标准化的，很多门店都根据总部采购统一 规划好的图纸去摆货架和放置堆头 ?家乐福灵活性 ?观点：每个商店周围的顾客群都是独特的，它要做的事情 就是去适应这些消费群不同的需求。 ?家乐福的CEO纳德：“一个零售分店就是它所处地区的缩影，该 分店必须适应当地的文化氛围。” ?对策：强

21、调灵活性，更多的决定是店长做出的。 ?灵活性的劣势：增加成本，无法形成规模优势。 ?所以家乐福更看中毛利率，而沃尔玛希望靠规模取胜。 战略性计划 各自手段各自手段 ? 家乐福提高毛利的最常用手段： ? 名目繁多的额外费用。 ?把毛利低的名牌产品挤到角落，大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润 产品。 “把人逼到墙角，再稍给甜头”，强迫供应商就范。 ? 沃尔玛希望从世界各地采购到最低价的产品。 ? 从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的产品； ? 如何利用高效的信息和物流系统降低成本，从而做到“天天低价”。请 供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。 ? 对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好

22、几名接受贿赂的 采购人员送进大牢。 ? 价格： ? 家乐福：定期利用邮报来宣传“超低价产品” ? 沃尔玛：拒绝邮报，所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后 悔昨天买的商品。 战略性计划 目前在中国市场各自的地位目前在中国市场各自的地位 ?家乐福：凭借门店数量的优势稍稍领先。 ?为此，沃尔玛加快了开店的速度，而家乐福为了继续领跑， 它的计划是一个月一家新店。 ?所以：购物者的满意度和忠诚度才是评判这两巨头、 两种模式在中国市场未来表现的最终标准。 战略性计划 专家观点专家观点 ?零售调查专家AC尼尔森警告人们： ?“目前零售商关注的焦点在于门店数量的增加，但或许他 们应该考虑回归到市场学的

23、根本如何让购物者满意”。 ?AC尼尔森的董事长高恩： ?“许多零售商在规模扩大以后，发现单店的销售额实际处 于下降趋势。零售商实际上无法做到提供所有产品或者服 务于每个人，所以或许对他们来说，更应该考虑的是透过 更好地满足购物者的需求而提高客单量。归根结底，只有 赢得购物者才能赢得市场。因此最重要的一点是如何在恰 当的地点、恰当的时机以恰当的价格提供恰当的产品。” 战略性计划 影响市场份额的影响市场份额的3个指标个指标 ?商店的渗透率： ?主要由门店的数目和地理位置决定。说明的是当前优势。 ?消费指数： ?取决于商店吸引顾客的消费能力。 ?忠诚度： ?指购物者把多少钱花费在这家商店。 ?后两者

24、更能说明商店的未来前景。 ?是什么影响了购物者的忠诚度和满意度呢？ ?影响购物者对商店喜好的因素按照重要程度排序分别是： ?便宜程度、可信度、便利性、店面大小和产品是否新潮。 战略性计划 ?深圳：沃尔玛深圳：沃尔玛8家门店，家门店，10%的零售份额 ?家乐福：2家门店，市场占有率为 4%。 ?看上去沃尔玛取得了优势；平均到单门店，家乐福 却是获胜者。却是获胜者。 ?家乐福在忠诚度上远超对手。家乐福在忠诚度上远超对手。 ?沈阳：家乐福不但是市场份额的领先者，在单店产 出上更是沃尔玛的一倍。在这个城市，虽然沃尔玛 在忠诚度上稍稍胜出，但家乐福吸引到了更多的客 流，而且这些人具有更高的消费能力。 战

25、略性计划 谁更便宜？谁更便宜？ ?家乐福沃尔玛 ?价廉物美永远是老百姓最关心的问题。 ?深圳和沈阳的购物者不约而同地认为家乐福更便宜。 ?生活必需品仍然占到国人消费的大部分比例，所以 家乐福靠粮、油等必需品的 阶段性超低价经常让购 物者排起长队，而且这一做法正被更多的零售商效 仿，这对于追求天天都是市场最低价格的沃尔玛真 是难以防御。 ?所以在国内，沃尔玛更要求供应商提供独家销售的 产品，来避免“天天价不低”的尴尬。 战略性计划 沃尔玛沃尔玛 ? “天天低价”的背后是“天天低成本”，沃尔玛中国没有规 模优势的情况下要做到这点谈何容易。模优势的情况下要做到这点谈何容易。 ? 沃尔玛一向靠先进的信

26、息和物流系统来降低成本，在美国如 果供应商没有EDI系统（电子数据交换系统）就无法和它做 生意。 ? 但在中国，供应商的不成熟，让供应链这“牛车”根本无法 在它原有的“高速公路”上奔跑。 ? 同时中国市场的不规范化，让“透明”采购的沃尔玛反而 “老实人吃亏”。 ? 去年媒体揭露的家乐福“假茅台”事件的背后揭露的是从厂方直接进 货价格反而更高。 ? 沃尔玛为控制成本保证质量，基本都是直接向厂方进货，本地采购比 例很小；而家乐福则是例很小；而家乐福则是“怎么便宜怎么来怎么便宜怎么来”。事实上，税收的不规范。事实上，税收的不规范 和多渠道供应，本地供应商经常能“搞”到更低的价格。 战略性计划 ?家乐

27、福的“超低价”经常导致“供不应求”。 ?在上海，购物者多次投诉在家乐福结账时发现实际 款价格和货架上的价格标签不符。家乐福对此的解 释是“促销期标签忘了换下来”。 ?家乐福的很多店内都贴着“找到更便宜，退回两倍 差价”的标语。在真正要退索取差价的时候，却有 多种限制条件。而这些条件被贴在很不显眼的地方， 之前很难看到。为此家乐福北京方圆店已经收到了 海淀工商分局经济检查科的罚单，原因是这种行为 涉嫌虚假宣传和误导消费者。 战略性计划 ?DILLERDILLER模型（一种价格模型） 显示，价格形象由价 格优势、价格诚实度和性价比三个因素决定。任何 一个因素的短缺都严重影响整体价格形象。看来， 家

28、乐福虽然在“价格”上有优势，但是更需要“小心”。 战略性计划 谁更值得信任？沃尔玛谁更值得信任？沃尔玛家乐福家乐福 ?中新社曾经报道过武汉家乐福一种面包有三层标签， 每一层的保质日期都不一样。而在“假茅台”事件 后，消费者对家乐福的怀疑扩展到更多的品类。即 便是他们再如何解释事件的偶然性，但在深圳和沈 阳，家乐福在信任度上的得分远低于沃尔玛。看来 这一切并不是管理疏忽和偶然事件能解释的了的。 有业内人士指出：家乐福商品的频繁“出事”和他 们对待供应商的态度有关 入不敷出的各项费用， 供应商只能想“办法”把钱找回来。如果更多的供 应商不得已加入想“办法”的队伍中，最终倒霉的 只能是家乐福自己。

29、战略性计划 ? 商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店商店的信任度还和很多因素有关，比如它的售后服务和商店 的社区形象。家乐福在退换货方面的得分远远低过沃尔玛。 他们的墙上经常贴着他们的墙上经常贴着“促销产品，概不退换促销产品，概不退换”等不符合消费等不符合消费 者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需者权益法的条款。即便是正常产品的退换货，在家乐福也需 要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本，要若干人员的签字。这种做法从商店角度或许能控制成本， 但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围但购物者不能退换货物的怨恨如何发泄？他又会怎样向周围 的邻

30、居诉说？家乐福的的邻居诉说？家乐福的CEO说到：“顾客非常聪明，你不能 欺骗他的。他每天都评价你。什么是最重要的？就是要认识欺骗他的。他每天都评价你。什么是最重要的？就是要认识 到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重 要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界 都通用的游戏规则。都通用的游戏规则。”而沃尔玛却在今年而沃尔玛却在今年315消费者权益日消费者权益日 围绕围绕“诚信诚信维权”开展了一系列丰富有趣的活动。它精心策 划的划的“沃尔玛顾客服务日沃尔玛顾客服务日”也

31、得到了众多购物者的响应。正也得到了众多购物者的响应。正 是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的是因为它这种努力，沃尔玛获得了当地的“百城万店无假货百城万店无假货” 活动示范店和“百姓最喜爱的超市”多项荣誉。 战略性计划 ?信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只信任需要重复体验和长期积累，但破坏起来可能只 需要一件小事或一个小时。需要一件小事或一个小时。 战略性计划 谁购物更方便？沃尔玛谁购物更方便？沃尔玛家乐福家乐福 ? 由于家乐福更多的把店开在闹市区，所以停车 场面积有限。在深圳，沃尔玛宽敞的免费停车场吸 引了更多有私家车的高消费人群。大凡去过家乐福 的人都会为在收银台前排长队感到厌烦。

32、而这种情 况在过年过节的时候更为严重。造成这种情况的主 要原因是开店前期对客流严重估计不足，收银台设 计不合理，管理不规范。消费者对沃尔玛的购物方 便性也不很满意，但比家乐福稍好。它提供了宽敞 的通道和足够的购物车，方便购物者在店内走动。 而在家乐福有时候连购物篮都找不到。 战略性计划 ?更大的面积是新开门店的趋势。研究表明越来越多 的门店为了提供“一站式”购买的方便，平均单店面积 已经从8000平米增加到12000平米。问题是如此巨 大的市场，人们要想找到自己需要的东西越来越难。 为方便着想的店面反而不方便了。在家乐福它往往 把黄金地段拿出来卖给出价最高的供应商。 战略性计划 变化几何变化几

33、何 ?从上述购物者对商店各方面评价综合看，家乐福在 价格方面占有优势，但在可信程度和购物的方便性 方面却是沃尔玛领先。如果打个比方，家乐福象位 “时尚女士”，而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”。 它们这两种不同的定位或许都可以通向罗马。 战略性计划 ? 有几件事情是肯定的，对于有几件事情是肯定的，对于“为了有一刻钟的提前也要第一个为了有一刻钟的提前也要第一个 到达”的家乐福来说，如果在购物者的“可信度”上依然没有改 进的话，来的再早跑的再快也没有用。进的话，来的再早跑的再快也没有用。 ? 从家乐福近来频频发生的从家乐福近来频频发生的“事故事故”，和对事故处理的态度来看，和对事故处理的态度来看

34、， 它并没有把它并没有把“可信度可信度”当回事。而这种当回事。而这种“可信度可信度”的影响力会随着的影响力会随着 消费者的成熟度增加而增加。20世纪60年代末，家乐福先后 被迫从英国、比利时和瑞士撤出。被迫从英国、比利时和瑞士撤出。 ? 沃尔玛的问题在于如何迅速扩大规模发挥供应链的优势，真 正做到正做到“天天低价天天低价”。 ? 从最近它的开店速度，我们可以相信它和家乐福在中国的差 距会逐步缩小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收编 和改造“好又多”或其他类似零售商的确是个办法。这么做一来 可以减少价格的“捣乱”分子，更重要的是和家乐福拉开差距， 在采购上获得绝对优势，重新树立价格形象，抢回

35、购物者。 战略性计划 三、竞争对手三、竞争对手 ? 首先要识别潜在竞争对手：可以从以下群体中识别 ? （1）不在本行业，但是可以克服进入壁垒进入本行业的企业； ? （2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业； ? （3）因战略实施而自然进入本行业的企业； ? （4）通过后向或前向一体化进入的买方或供方。 战略性计划 竞争对手的反应 他对目前地位满意吗？ 他将可能作何种战略或行动转变？ 他的易攻击处在哪里？ 什么行动将引起他最强烈、最有效 的报复？ 未来目标 各管理层、各方面 现行战略 对手现在是如何竞争的 什么驱使着竞争对手 竞争对手在做和能做什么 假设 关于自身和行业 能力 实力与不足 战

36、略性计划 （一）竞争对手的未来目标分析（一）竞争对手的未来目标分析 ? 以下问题可以帮助确定竞争对手当前和未来目标： ?（1）竞争对手的总目标和各层级子目标分别是什么？ ?（2）竞争对手的财务目标是什么？在制定目标时是 如何权衡的？（长、短期业绩之间，利润和收入增长 之间） ?（3）竞争对手对风险持什么样的态度？看起来是如 何平衡利润率、市场占有率、增长率和风险期望值这 些因素的？ 战略性计划 ? （4）竞争对手是否有对其目标存在重大影响的价值 观或信念，是全体成员共有还是仅高层管理者具有？ ? 是否企图在市场中成为领导者？ ? 或当技术潮流的主宰者？ ? 是否对产品设计和产品质量十分关注？

37、? 是否具有信奉某特定战略或职能方针的传统或历史， 并使之成为一种制度？ ? 是否对经营地点有特殊偏爱？ 战略性计划 ? 了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司 都相对满意的位置。 ? 制定战略的一种方法： ? 在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置。 ? 但大多数情况下，不得不迫使竞争对手让步以 实现自己的目标。 ? 对竞争对手的目标分析十分重要，它可以帮助公 司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标 的决策，从而引发激烈的竞争。 战略性计划 （二）竞争对手的现行战略分析（二）竞争对手的现行战略分析 ?可以从以下问题入手： ?（1）竞争对手组织结构如何？ ?是否设置独立的研究开发部门？ ?竞争对手的组织结构揭示了其个职能领域的相对状态及 其协作情况，并且突出了战略重点。 ?（2）一个业务