西格码管理培训教程

1、6西格码教程培训教程关于6西格玛为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今

2、天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。 为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专着的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。 解决方案以突破式

3、解决问题的DMAIC流程为核心，涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源的准备与培训、实施过程与过程评价、相关技术方法（包括“硬工具”和“软工具”）的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。随着解决方案的实施，我们将陆续推出相关的研讨班和培训班，推出相关研究报告，我们还将结合企业的需求，为6西格玛管理在企业的实施提供技术支持。 六西格玛常见问题解答什么是六西格玛？六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一

4、个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966。而三个西格玛的合格率只有93.32。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步

5、发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。六西格玛类似于SPC（统计性工作过程控制）吗？六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理念，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助

6、企业达到战略目标。六西格玛适合于什么样的企业？它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创

7、新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写好的客户比那些填极好的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环境中显着提升企业的经营利润。六西格玛能提高基线吗？如果我们看到那些词，譬如：返工、重

8、新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本占销售的10-25，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。 六西格玛保证零个次品吗？ 六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。我们是服务性企业，如何运用六西格玛？ 不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。如

9、果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？ 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业

10、现在并没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-9000 2000版和现在的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理

11、理念和工作方法，它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。 我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们的目标远离客户的目标的尺度。 百万次品率的含义是什么？什么是一个单位？首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或其它可以形容你工作结果的东西。百万次品率指形容一百万次服务中你传递给客户的次品率是多少。哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？ 摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、A

12、lliedSignal, Texas Instruments都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？ 有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。 我听说过黑带，在这里它是什么意思？六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。以保证公司

13、内部持续性。黑带由摩托罗拉所提出，它指一个六西格玛的专家，就类似?quot;黑带在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上，但不是只有黑带能用六西格玛，因为在六西格玛里有很多简单的工具，可以由绿带等完成。如何运用六西格玛？ 六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设

14、计和技术开发等各个领域，以成功的案例带动企业的文化变革，?quot;零缺陷高品质的精神渗透到企业的每一个环节中. 实施六西格玛需要多长时间？一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。实施六西格玛的花销？ 好的培训在一个合适的时间可以是一

15、笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要，在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。 谁应该接受六西格玛的培训？各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。 工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，

16、我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。 实施六西格玛需要多少人？我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率。六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？ 确立切合实际的战略和明确的财务目标 高层管理人员的全力支持和号召力 科学规范的统计和分析方法（DMAIC） 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力

17、资源构架，以保证 公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）从顾客角度看六西格玛质量6质量对顾客来说意味着什么？对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正我们作如下假设：第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分

18、布）； 第三批产品达到了6质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6原理持续改进获得的质量）； 对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍。对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3、4、5和6。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是 10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，

19、6质量是3质量的999.7倍、4质量的1.86倍。不仅如此，6质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。市场是由顾客决定的。无庸质疑， 6质量具有强劲的市场竞争力。 6质量计划与连续质量改进何 桢，施亮星，生 静（天津大学管理学院工业工程系，天津 300072）摘要：探讨了目前国际上许多大企业实施的连续质量改进计划6质量计划。事实证明，许多世界级公司通过推行6质量计划取得了显着的效益。文章分析了6质量的统计解释及其含义，根据国外大公司推行6质量计划的成功经验，提出了实施6的具体策略。在对

20、我国企业质量管理现状进行大量调查的基础上，分析了我国企业质量管理中存在的问题以及6质量计划对我国企业提高质量管理水平的借鉴意义。关键词：6质量；连续质量改进；质量管理体系中图分类号：F406.31概述80年代中期，摩托罗拉公司确立了以客户完全满意（Total Customer Satisfaction,简称：TCS）为目标的质量方针并实施了6计划，由于6质量计划的成功实施，摩托罗拉于1988年获得了首届美国国家质量奖马可波里奇奖（Malcolm Baldrige National Quality Award, 简称：MBNQA），进入了90年代以后，美国各大公司，如GE、KODAK、Allie

21、d Signal等著名公司都开始实施6质量计划，6质量计划已经为这些企业带来了显着的效果。根据目前的文献检索和有关报道，GE在1995年引入6质量计划时平均质量水平为3，经过22个月的努力，达到了3.5，其收益明显增长，1996年增长13%，1997年增长14%。GE的CEO Jack Welch预计6质量计划（包括黑带项目）在今后十年可为公司节约70100亿美元。Allied Signal于1994年推行6计划，1995年节约1.75亿美元（全球财经报道，1996年5月）。在我国即将加入WTO的条件下，我国企业将面临更为严峻的质量挑战，国有企业如何借鉴国外企业成功的质量管理经验，提高质量管理

22、水平，进而提高产品质量在国际市场上的竞争力，是一个十分值得研究的重要课题。笔者根据多年在摩托罗拉从事质量咨询和培训的经验，结合国外6研究和应用的近况以及我国企业质量管理现状的调查和分析，提出了实施连续质量改进的策略与方法。26质量水准的统计解释及其含义6的统计意义是这样的：对于计量型工序质量特征值，当工序处于稳定状态时，工序质量特征值一般服从N（，2）的正态分布，若TU表示公差上限，TL表示公差下限，在理想情况下（即分布中心和公差中心重合），TU和TL处于6的点上，即公差范围为6。众所周知，工序质量特征值的波动范围（工序能力）为3，因此，在6质量水准下，工序能力指数CP=2.0。实际上，工序质

23、量特征值的分布中心不可能恰好与公差中心重合，在考虑两者有偏移的情况下，若令偏移量为1.5时，分布中心距离公差限较近一侧的距离为4.5（如图1所示），根据正态分布，可以计算出超出公差限的概率（缺陷率）为3.410-6，即百万分之3.4，此时CPK=1.5。 至于为何将公差中心与分布中心的偏移量设定为1.5，目前为止仍是争论的问题，文献1认为即使过程处于受控状态，出现1.5的偏移量也在所难免。6计划的发起人M. J. Harry认为，生产过程中批与批之间往往存在质量变异，有时可能变异大一些，有时小一些，但平均来说偏移分布中心1.5是非常可能的。Pandu R. Tadikamalla2则认为Har

24、ry的说法并无多少根据。笔者认为工序质量特征值的分布中心与公差中心偏移是普遍现象，实际上，工序分布中心本身是不可知的，我们只能通过样本均值 予以估计，估计误差是客观存在的。至于为何摩托罗拉将偏移量定为1.5，完全是一种经验判定，并无严格的统计证明作为支持。另一方面，从工序控制的角度来看，目前工序控制广泛采用的仍是传统的休哈特控制图。不难证明，对于 控制图，若样本含量n=5，当工序出现1.5偏移时，控制图的检出力只有64%，若采用单值控制图，其检出力仅为7%。因此，可以认为，假定工序分布中心与公差中心偏移1.5是合理的。 对于属性值质量特征，产品质量水平用单位产品的缺陷数（Defect Per

25、Unit，DPU）表示，当产品中的缺陷是随机分布时，单位产品中的缺陷数近似服从泊松分布,(1)在X=0时，表示产品初检合格，则初检合格率（First Time Yield, FTY）为FTY = e -DPU (2)DPU = - ln FTY (3)在属性值质量特征条件下，估计单位产品缺陷数的方法有两个，一是直接计算法，即从生产线检测点上随机抽样，检测产品中的缺陷数，当样本含量足够大时，有(4)二是间接推断法，即当已知工序过程的初检合格率时，采用式（3）推断DPU水平。DPU是一个十分重要的指标，但即使同样的生产线，生产不同复杂度产品，DPU水平肯定不同，为了更好的考核工作质量，需要考虑不同

26、产品的出错机会数，并用百万出错机会中的缺陷数（Defect Per Million Opportunities，DPMO，也称PPM）作为可以横向比较的指标。(5)在6质量水准下，对DPMO的要求是DPMO3.4。综上所述，6质量水准的统计含义可以表述为图2 6质量水准的指标要求 必须指出，上述只是6的统计解释，6作为一项质量改进计划，有着更为深层次的含义。（1） 6已成为一种基于客户驱动的连续质量改进计划，其目的在于综合运用质量管理的理念和方法，以连续改进为基本策略，达到并超越6质量水准。F. R. McFadden3给出了6质量计划的构成图（如图3所示）。（2） 6已成为一种质量文化或企业

27、文化，它强调以客户满意为宗旨，以持续改进为策略，以统计数据为依据，以全员参与为方式的质量改进理念。6不仅适用制造业，同样适用于非制造业和非制造过程，如Ritz Carlton酒店推行6计划，同样取得了良好的效果。因此对于一个企业而言，各个部门都应建立6质量目标，具体的考核指标和考核方式，从某种意义上讲，6已成为一种新的质量理念。（3） 尽管6从统计上表示百万出错机会缺陷率为3.4，但并不意味着6质量水准允许有缺陷，这一点与Crosby的零缺陷计划并无本质上的冲突（尽管Crosby本人对6计划并不完全赞同4）。6计划的本质在于通过持续改进，消除一切可能的缺陷，不要把6看成一个绝对静止的目标。为了

28、防止人们在这一问题上的偏见，目前许多公司将质量目标定义为“6 and beyond”（达到并超越6）。 3. 推行6质量计划的策略 根据国外大公司推行6质量计划的经验，成功地实施6质量计划须综合采用以下策略：（1） 公司高层管理者强有力的推动。在摩托罗拉、GE、Allied Signal等公司，都是由CEO亲自负责推行6计划，GE的CEO Jack Welch在其97年年度报告中强调实施6质量计划是GE的中心任务5。GE之所以成功推行6计划并取得显着成效，Jack Welch功不可没。（2） 建立基于客户驱动的质量指标和考核方式。6质量计划的具体实施，要求在公司各部门均要建立与本部门客户满意度

29、直接相关的质量指标及指标考核方式。（3） 全员参与，建立跨职能小组，发扬团队合作精神。6计划的实施，也要坚持以人为本，激发与调动全体员工参与的积极性。另外，有些情况下，这种跨职能合作也应包括供应商或客户。（4） 坚持连续改进。九十年代初，摩托罗拉公司为进一步推动6质量计划的实施，提出质量水平每两年提高10倍，运转周期每5年缩短10倍的连续改进目标，并把这一目标落实到公司各层，每条生产线都要依据这一目标制定其月度、季度质量改进目标（如DPU降低率），并进行考核。（5） 采用并行工程，产品设计和工艺设计尽量并行和集成，从产品设计阶段就应建立6质量标准，采用面向可制造性（或可装配性，可推行性等，简称

30、DFx ）的理念和方法。必须指出，6质量首先是设计出的，然后才是制造出来的。产品设计若同生产脱节，不可能实现6质量。（6） 建立与供应商的长期战略伙伴关系，鼓励和帮助供应商实施6质量计划。摩托罗拉公司1998年与国家发展计划委员会合作，建立企业优化中心，斥资1000万美元，计划在5年内完成对我国1000家国有企业（重点是摩托罗拉的供应商）的培训，体现了摩托罗拉的远见卓识。（7） 建立面向应用和解决质量问题的6质量改进培训计划。90年代初，摩托罗拉首先倡导了连续质量改进项目黑带计划（Black Belt Program），此后，GE、 KODAK、Allied Signal等大公司也相继实施了黑

31、带计划。由于这些公司实施黑带计划效果显着，美国质量管理学会（ASQ）、6学院（Six Sigma Academy）、朱兰研究所（Juran Institute）等也开始了黑带计划的培训。目前黑带计划已成为许多公司推动质量改进的一项重要项目6，7。 4. 6质量计划对我国企业的借鉴意义 为了了解我国企业质量管理现状及存在的主要问题，在国家863/CIMS项目的资助下，我们对国内的制造企业进行了较为广泛的调查，在对近10家企业重点调查的基础上设计了调查问卷，发出问卷100份，收回有效问卷62份，在被调查的企业中，其中国有企业22家，合资企业22家，外企14家，私营企业4家，调查结果表明，95%以上

32、的企业获得了ISO9000认证结果表明，但半数以上企业认为推行ISO9000效果一般，甚至无明显效果。国有企业在质量工具、方法应用、培训和管理层推动方面与外资企业相比有明显差距，80%以上的企业仅有零星的质量改进项目，但执行效果一般。究其原因，我们认为主要在于以下几个方面：（1） 缺乏质量理念支撑。七、八十年代我们曾轰轰烈烈地学习日本的TQC，90年代忙于ISO9000质量认证，企业间存在明显的从众行为，质量管理工作形式主义现象严重，具体工作和成效几乎看不到。质量管理工作的出发点不是站在客户满意的角度，而是站在生产的角度，质量管理体系并非客户驱动。所有这些，都说明我们的企业缺乏以客户满意为目的

33、，以连续改进为手段的质量理念。（2） 由于企业缺乏质量理念，管理层对质量工作的推动也显得力不从心，质量目标、指标及考核方式不健全甚至不合理，在产量与质量发生矛盾时，往往重产量轻质量。（3） 缺乏质量管理方法上的指导。有些企业领导者有强烈的质量改进意识，但缺乏方法上的指导，质量改进具有盲目性。除此以外，还有其它原因，诸如组织设置、体制、企业文化等等，由于篇幅所限，本文不在赘述。 因此，对我国企业而言，在完成了ISO9000质量认证之后，如何进一步脚踏实地地做好质量工作，从实质上提高产品（或服务）质量水平，是一个非常值得研究的问题。笔者认为，6质量计划及其推行策略对我国企业有重要的借鉴意义，我国企

34、业的质量管理应做好以下方面的工作：（1） 管理层应接受6质量理念的培训，树立正确的质量理念。管理层只有真正认识到客户满意是企业生存发展的根本，才能从客户的角度开展质量工作。（2） 要真正建立客户驱动的质量体系。企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户服务的质量理念。这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或服务）的消费者、代理商、销售商等；在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。每项工作都要建立基于客户驱动的、量化的质量指标和定期考核方式，从根本上促使企业全体员工都要不断提高工作质量水平。在这一点上，6质量计划

35、和TQM的内涵是一致的。（3） 在产品寿命周期内，综合使用达到6的质量工具，实现产品（或服务）质量的连续改进。在产品设计阶段，运用质量功能展开（QFD）、实验设计（DOE）和失效模式和效应分析（FMEA）等保证产品/过程质量的稳健性；在生产过程中，应综合使用统计过程控制（SPC）和实验设计实现过程质量的优化和连续改进。可惜的是，根据我们的调查结果，只有极少数外资企业部分使用了上述质量工具。国有企业在质量工具的使用上非常落后。（4） 将6质量计划和QC小组的活动结合起来。与TQM一样，6也需要全员参与，企业应对QC小组进行6及质量工具的培训，鼓励QC小组使用质量工具解决过程中的瓶颈问题，争取将每

36、个工序过程的质量水平都达到6。 5. 结论6质量计划以客户完全满意为目标，以持续改进为基本手段，它综合了现代质量管理的理念与方法。尽管它并非解决质量问题的灵丹妙药，但是它提供了发现问题、分析问题和解决问题的模式和方法，并具有良好的可操作性。6质量计划已在众多著名跨国公司成功实践，为我们提供了成功的经验，根据笔者长期在摩托罗拉公司质量培训和指导“黑带”项目的经验，深感我国企业应在面临加入WTO之际，完全可以借鉴6质量计划的思想和方法，并结合我国的实际情况和ISO9000的要求，建立有效的连续质量改进计划。另外，6质量计划与ISO9000（2000版）之间具有良好的兼容性，企业完全可以将6质量计划

37、融于ISO9000 2000版中。 六西格玛管理的六个主题- 兼论与全面质量管理的关系6 Sigma管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们关注和重视。理解6 Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上6 Sigma是什么能以各种不同的方式回答，在这里我们将专门定义6 Sigma为：1过程或产品业绩的一个统计度量2业绩改进趋于完美的一个目标3能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要

38、阐述。主题一：真正关注顾客尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。 主题二：以数据和事实驱动管理6 Sigma把以数据和事实为管理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统

39、、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决永久地解决。说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。1我真正需要什么数据/信息？2我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？ 在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是

40、以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。 主题三：采取的措施应针对过程无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显着突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。主题四：预防性的管理 非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评

41、审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五：无边界的合作无边界是GE公司的前任CEO杰克韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克韦尔奇满意。6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪

42、费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最

43、佳效益的目标得以实现。 6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括： 市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。这种

44、革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 因此，霍德盖茨先生指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的

45、20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6质量战略的成功。上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。为什么要用六西格玛质量关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）。任何过程都存在波动，包括生产过程、

46、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。西格玛与过程改进 如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%18% 减少雇员12% 资本投入减少10%30% 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛

47、，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显着。 而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。 为了生存： “为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞

48、争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论： Q 质量 V 价值= P 价格 6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。 六西格玛的主要工具为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破

49、的理念和工具。度量技术： DPMO的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）基本技术： 新、老七种工具高级技术： SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法软技术： 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与反馈 浅论如何在企业中推行6sigma管理企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。伴随着新世纪和全球经济一体化的到来，以质量为焦点的市

50、场竞争日益激烈，只有努力追求卓越，才有可能具有国际竞争力。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6sigma管理。一、6sigma基本概念6sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv（1821-1894）的理念形成的，Sigma基本定义是指“标准偏差”。根据他的计算，1sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99.73%的合格率，而6sigma的合格率为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3.4件是次品（非常接近

51、零缺点要求）。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。6sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。6sigma应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。6sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、 工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。在过程上他们提供了黑带和绿带等有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。简单地说，6sigma是一种商业

52、流程，企业通过设计、监督其每日商业活动而显着提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。二、树立6sigma管理理念 6sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都在这样做，而且做得很好”的想法。6sigma管理会改变个人行为，企业行为乃至企业行为。如果企业处于4sigma水平，质量成本达销售额的15%-25%，而达到5sigma水平的质量成本销售额的5%-15%。如达到6sigma，质量成本则小于销售额的1%。因此，在6sigma管理的理念中，sigma水准越高,质量成本越低。 6sigma管理的目标是通过对品质的持续改进达成顾客的满意和组织收益的最大化。6sigm

53、a的质量定义为顾客和供应商从商业关系各个角度共同认知的价值理念。对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格购买到高质量产品；对于供应商，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。三、实施6sigma管理的条件实施6sigma管理，企业管理水平可以用数据来反映，任何一个企业只要看其sigma值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只要把6sigma作为企业经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效实施6sigma管理，真正实现质量管理是以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。根据作者长期从事SPC（统计

54、过程控制）的工作经验，准备实施6sigma的企业需要具备以下条件： 1、必须具备长远发展规划，且准备参与全球竞争；2、已经成功推行了SPC（统计过程控制）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已达到3sigma水平；3、必须能得到企业最高管理者的大力支持；4、必须拥有一支素质比较高的员工队伍，并可提任6sigma过程负责人和黑带长；5、具有足够的启动6sigma活动的资金。 四、推行6sigma管理的步骤成功的实施6sigma，要求从以下几个步骤着手： 1、6sigma管理(MFSS) 6sigma管理的一大特点是要创建一流基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源，尤其是必需的人力资

55、源。6sigma管理的成员由以下人员组成：倡导者(Champion)、黑带主观(Master Black Belt )、黑带(Black Belt)、绿带(Green Belt)，每一成员都有明确的职责。 6sigma管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6sigma语言和采用同样的sigma工具。因此，要建立一支符合项目开展要求的6sigma专业队伍，选择技术骨干，成立专门小组，并持以专业技术培训，保证6sigma持续实施。 2、6sigma计划（FDSS） 6sigma管理成功的关键是要求找出合适的有突破性的项目，也就是应做项目界定。项目界定是6sigma管理的基础，也是6sigma

56、成功实施的前提。界定（Ddfine）的目的是识别、评估和选择正确的项目。项目的信息有多种多样，并来自不同渠道，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。在界定阶段，策略规划要根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，并做必要的资金收入，同时要注意识别潜在的6sigma项目。 3、6sigma过程（PFSS） 6sigma管理不是简单的要求企业每百万产品不合格品少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。6sigma的实施过程可描述为MAIC四个阶段：M测量（measure）、A分析（analysis）、I改进（improve）和C控制（control）。在项目

57、界定之后，企业依照MAIC过程实施6sigma管理。 五、6sigma管理的实施过程 6sigma管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果，在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。 1、测量阶段 在测量阶段，项目团队通过测量业绩（或问题）基数线以及将过程文件化来描述过程。其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。但是，随着项目的进行，过程文件也会不断更新。在此阶段，团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段分析阶段策划数据的收集，并在测量系统中得到验证后，测量过程能力。 2、分析阶段 在分析阶段，项目团