联营项目的管理性质与机制

1、联营工程的管理性质与机制 联营工程是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理 模式，它对企业的资源整合能力、工程管控能力、制度化 管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。 肖继生赵璐黎界平 联营工程是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的工 程施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经 济转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上 仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落 实，施工总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石， 一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡 利弊得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规

2、避各 类风险，联营工程模式就是在这种情形下应运而生的。 表1承包方与他方联营方式一览表 序号 联营方式 说明 联合营销、承包方独立施工 属于自营工程 联合营销、联营方独立施工 有挂靠风险，禁止 联合营销、联合施工 定义为联营工程 承包方独立营销、联合施工 较少出现 承包方独立营销、联营方独立施工 有转包风险，禁止 联营方独立营销、联合施工 可能性较小，另一种分包形式 联营工程管理模式 何谓联营工程。承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表1 所示。 采用联营模式不等于联营工程，联营工程管理特指联合营销和 联合施工。联营工程管理由具备相应资质证书、营业执照的施工企 业与合作方达成协议，双方共同

3、营销和施工工程，施工企业对合作 方进行管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费 或在固定管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的 分包商，资源投入更大、参与程度更深、分享利润更多，同时承担 更大的风险。很多企业将、三种联营方式也称之为联营工 程，混淆了概念，造成了管理乱象。以下将施工企业和合作方分别 定义为承包方和联营方。 基本运作模式 。联营工程的运作包括两个阶段。 联营工程的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式建 立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织工程投 标。一般情况下，由联营方负责提供工程投标所需费用，但承包方 具有投标定价权。 这个阶段

4、之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不 规范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权 力寻租、行政干预、人为操作现象等。联营工程营销阶段的基本运 作模式具体见图 1 所示。 联营工程的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订 联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资 源，组建联营工程经理部，共同组织和管理工程。一般情况下，承 包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资 金，强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资 质与实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完 成，有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购

5、，分别签 订劳务和材料合同。 联营工程实施阶段的基本运作模式如图 2 所示。 由此可见，联营工程是建筑企业为适应市场竞争环境，保持市 场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种工程 施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技 术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种工程营销与管理 模式。 联营工程管理性质 与转包、挂靠的区别 。从联营工程的演变历程看，联营工程与 挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂 靠、转包工程中，承包方只成立一个工程经理部，象征性地指定工 程经理、财务人员，实际施工全部由挂靠方或分包方实施，承包方 收取一定比例的管理费，不

6、参与工程实际施工和管理，是种“责权 利”分离的管理方式。由于管理上的缺位不能保证施工过程的安全 以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被建筑法所禁止。 联营工程与工程挂靠、转包的相似之处在于工程营销运作的非 常规性，也是资质与工程和资金结合的一种形式：两者的区别在 于，联营工程在工程实施阶段中增加一个重要因素，即管理资源， 强调承包方要介入工程管理，与联营方共同组建工程经理部，并承 担主要的工程管理工作，从根本上解决“管理缺位”的问题，从而 规避了工程违法风险。联营工程与转包、挂靠的区别如表 2 所示 与施工联营体的区别 。联营工程与施工联营体在工程组织模式上有 一些相似之处。施工联营体是建筑

7、法和招标投标法规定的一种施工 承包形式，是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体，以该 联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。联营体施工承包的工 程工程往往是大型的工程工程，具有技术难度大、工程量大、建设 周期长、资金消耗量大等特点，这种承包方式在水电工程领域较为 普及。联营工程管理与施工联营体的区别具体分析如表 3 所示。 由此可见，联营工程与施工联营体在工程组织治理结构上十分 相似，类似于紧密型合约制的施工联营，两者最大的区别在于法律 地位不同，施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种 施工承包形式，而联营工程却游离在法律边缘，其模式的运作必须 避免触碰法律红线，因此需要参与者清晰认知

8、各类风险，并予以规 避。两者在实践中都普遍存在责权利分配、双方合作难以统一认识 和管理、矛盾纠纷多等问题。 与自营工程的区别 。联营工程在营销、运作方式上也有别于自营工 程，两者对比分析如表 4 所示。 由此可见，两者主要区别表现在三个方面：一是组织治理结构 不同。联营工程管理由双方共同承担，管理受到联营方牵制较多， 因此需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是工程的资源投入与盈利水平不同；三是面临风险程度不同。联营工程是为了获取和完成工 程工程而结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管 理目标和理念不同，管理风险远远大于自营工程。 表2联营工程管理与转包、挂靠的区别 对比内容 工程转包

9、工程挂靠 联营工程 管理要素 承包方出资质，分包 方出资金和关系、管 理 承包方出资质，挂靠 方出资金和关系、管 理 承包方出资质和管 理，联营方出资金和 关系、管理 法人责任 承包方 承包方 承包方 权责分配 分包方约定自行承受 工程承包合同所约定 的全部权利、义务 挂靠方约定自行承受 工程承包合同所约定 的全部权利、义务 分享权力，分担义务 工程管理 机构 由转包单位自行组建 由挂靠单位自行组建 双方共同组建，承包 方人员担任关键岗位 工程经理 实际负责人为转包单 位人员，承包方派出 名义工程经理 实际负责人为挂靠单 位人员，承包方派出 名义工程经理 承包方派出工程经 理，与之签订工程 管

10、理目标责任书 工程管控 由分包方管控，承包 方一般不参与施工、 管理 由挂靠方管控，承包 方一般不参与施工、 管理 双方共同管理，承包 方有工程主控权 工程盈利 分包方独享工程利 润，承包方收取固定 管理费 挂靠方独享工程利 润，承包方收取固定 管理费 承包方收取固定管理 费或在固定管理费基 础上参与利润分成 风险分析 大 大 相对较少 表3联营工程管理与施工联营体的区别 对比内容 施工联营体 联营工程 合作目的 技术、融资、风险、官理、社会关 系、政策优惠 资质与业绩、资金、社会关 系、技术 合同关系 两个以上建筑业企业共同向发包方 承包工程，共同与发包方签订承包 合同，承包方是个无需进行工

11、商登 记的合伙组织 承包方单独与发包方签订工程 承包合同后，又与他人订立联 营协议 法人责任 联合体各方共同向发包方承担责 任， 联合体各方之间承担连带责任 承包方对发包方承担责任，联 营方最多对施工质量承担连带 责任，不可能承担合同债务连 带责任 关系确定 联营体协议（合同制）或联营体公 司（法人制），一般实行责任方 制，股份大的一方担任责任方 联营协议 实施范围 涉及的工程为全部工程 涉及的工程可能是全部工程， 也可能是部分工程 工程管控 组建联营体管理机构，工程负责人 一般由责任方担任。根据合作的紧 密程度分紧密型和松散型。松散型 以内部分工切块分包为特征 双方共同组建工程经理部，共 同

12、管理工程。承包方派出工程 经理，承包方人员担任关键岗 位，有工程主控权 工程盈利 松散型：切块后独立核算、自负盈 亏 紧密型：联营各方按股份比例承担 经营的风险，分享经营的利润 承包方收取固定管理费或在固 定管理费基础上参与利润分成 联营模式工程管理机制 管理风险。联营模式工程蕴含的风险可以归纳为三类：第一类是因 挂靠、违法分包、转包而受到的行政处罚风险；第二类是因未安全 适当履行承包合同而承担违约责任的风险；第三类是因管理措施不 力而导致工程管理目标失控、企业名誉受损的风险。其中，第一类 风险 危害最大，必须彻底规避；其他两类风险可以通过加强工 程管控的方式予以防范、控制。因此，联营模式工程

13、的管控思路应 为“合同履约为重，风险控制为先”。整个管控体系必须围绕如何 规避和控制各类的风险来设计。 管控难点。联营模式工程管控中存在的问题主要是，联营方趋利意 识明显，配备管理人员的数量、素质与工程规模不相符合，人员流 动性大；质量安全意识较淡薄，投入相对不足；部分工程管理流程 执行不到位，如施工交底等；不重视施工现场文明施工，影响承包 方企业形象等。 管控实施要点。一是以管理理念为切入点，深化对联营工程管理模 式的认识。转变管理观念，改变联营就是挂靠或转包，“我们只需 要派几个人监管，生产是联营方的事”的观念。要像自营工程一样 管理联营工程，主动加强对业主、监理及合作伙伴的联系，只有转

14、变了观念，才能制定出权责利均衡的联营协议，才能充分利用赋予 我方的各项权力，驾驭联营工程按照公司的工程管理体系运行，化 解工程诸多矛盾，有效管控工程风险，实现名利双收、合作共赢。 二是以评审机制为切入点，甄选联营工程和联营方。精选联营 模式工程和联营方，既是提升经营品质的需要，也是顺利实施联营 工程的前提条件。对于联营方，应进行详细的资信调查和严格的评 估，优选施工能力强、管理水平高和有实力且适合联营方式的合作 伙伴；对于联营工程，则必须充分评价其盈利性、技术复杂程度以 及工程实施环境等是否适合联营。 三是以人员配置为切入点，完善联营工程组织管理体系。联营 工程管理运作的成败，与联营工程经理部

15、的组建密不可分。组建得 好，双方人员配置满足工程要求，双方能就关键管理环节达成共 识，联营工程经理部的各项工作开展就有一个基础。因此，要求联 营方必须按工程需求配备足够资源，保证关键岗位人员配备的数量 和资质能满足工程需要。 四是以关键环节为切入点，提升联营工程风险控制能力。重点 管控财务、合同，掌握工程资金流向；将主材、分包及关键设备采 购纳入公司集中采购体系，以保证采购质量和便于后期管控；强化 进度、安全、质量施工现场管理，保证安全生产投入，控制实验检 测权，加强文明施工管理，确保工程收益，严格监控并化解工程风 险。 五是以绩效考核为切入点，约束激励联营工程管理人员。将联 营工程与自营工程同等对待，关心和重视联营工程管理人员，加强 对联营模式工程管理绩效考核与激励机制的研究，增强联营工程管 理人员的责任心，提高联营工程管理人员的积极性，打造一支高素 质、高 效率的联营工程管理团队。 联营模式工程管理难度大于自营工程，它对施工总承包企业资 源整合能力、工程管控能力、制度化管理水平以及工程经理的沟通 能力、公司文化的包容程度等都有更高的要求，必须得到充分重 视。从某种意义上讲，联营工程运作的好坏可以体现出一个建筑企 业的管理输出能力。 表4联营工程管理与自营工程的区别 比较内容 联营工程 自营