5A版传统物流企业怎样通过战略调整顺利完成转型

1、7A 版优质实用文档传统物流企业怎样通过战略调整顺利完成转型 成功的物流企业看上去都差不多， 而处于战略调整期的传统物流企业却各有各的 烦恼。虽然我国的物流产业还处于形成和发展的起步阶段，但我国已经进入了 WTO 的预定轨道，传统物流企业在自己还没有来得及显示其市场存在的时候， 就必须面对经济体制和市场游戏规则发生重大变革的挑战。 因此，传统物流企业 能否通过战略调整顺利完成转型就事关其生死存亡了。一、什么是战略调整？所谓战略调整， 就是根据市场竞争环境的变化， 不断改变企业的资源配置方 式和调整企业运行机制的过程。 用通俗的话来说， 战略调整就是要解决企业的市 场定位问题。企业的市场定位问题

2、又可以分解为三个彼此独立而又相互关联的子问题： 一 是“向何处去”目标或前进方向问题；二是“从哪里来”起点或现状评价问 题；三是“路径选择”手段或竞争策略问题。所以，物流企业的战略调整实际 上就是从精心回答这三个问题开始的。目标问题要解决的是未来发展的问题。 必须回答未来的客户范畴， 目标客户 的物流竞争战略走势， 服务品种，运作规模，运营和管理模式， 所需的资源配置， 可能产生的物流成本节约或赢利水平提高等问题。起点问题要解决的是现状评价问题。 必须回答目前的客户群状况， 物流服务 的结构和范畴， 成本的大小和结构， 有关资源的配置效率， 现有能力与客户要求 和实现未来目标的差距等问题。手段

3、问题要解决的是服务竞争战略选择问题。 必须回答企业的核心竞争力所 在，竞争对手的状况，市场拓展的切入点在哪里，组织机构的改变，服务模式的 创新和通过何种手段来弥补服务能力与市场竞争要求的差距等问题。显然，市场定位的问题不管是对生产制造和批发零售企业， 还是对物流服务7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档企业都同样存在。所以，物流企业的服务战略调整和生产制造（或批发零售）企 业的物流战略调整就在企业竞争战略的层面上构成了相互依存又相互博弈的关 系：企业的物流战略调整要求获得物流企业的支持， 物流企业的生存和发展又依 赖于企业的物流战略调整。二、物流企业战略调整的逆向思维 事实证明，企业战略调整

4、的成功经验往往因为制度环境、 文化背景、 管理理 念和资源条件等差异而无法复制。如 UPS 的全球配件物流服务网络；沃尔玛的 快速补货系统；夏晖（ HAVI ）公司与麦当劳的战略伙伴关系； FedEG 的空运服 务能力等。因此，要拿一个现成的战略调整方案来套用并立马见效是不可能的。 那些成功的战略调整案例仅仅具有借鉴和启迪的作用。 而哪怕是借鉴也必定是一 个管理创新的过程。所以，传统物流企业要完成战略转型还是要立足于管理和体制的创新， 要根 据实际情况制定自己的战略调整方案。 那么，究竟什么是“实际情况”呢？众所周知，现代物流的精髓就是客户服务。 物流企业是为目标客户提供物流 服务支持的。物流

5、企业在微观层面上的客户服务必须以客户的真实物流需求为依 据。同样，物流企业在宏观层面上的战略调整也必须以客户的物流战略调整为依 据。事实上，作为其主要服务对象的生产制造企业和批发零售企业的物流竞争战 略调整必然会通过市场供求关系反映到物流企业的实际运作过程中来， 并对物流 企业的服务战略调整提出新的要求。 如跨国公司的全球营销就要求物流企业提供 全球化的物流服务支持。因此，物流企业的战略调整如果仅着眼于自身的服务设施和服务能力是不行 的，必须关注客户的物流竞争战略调整方向并与其实现某种程度的联动或互动， 必须为客户企业提供量身定制的物流解决方案。 所以，所谓的实际情况就是客户7A 版优质实用文

6、档7A 版优质实用文档企业物流竞争战略的调整方向。 物流企业的战略调整必须首先考虑客户企业的物流战略调整。三、企业物流战略调整的可能途径 毫无疑问，企业物流战略调整的目的是要解决竞争战略的手段问题。 即如何 通过物流服务竞争来降低物流总成本， 提高客户服务水平， 与客户和供应商建立 战略联盟关系， 以便提高企业整体的市场竞争力。 当然，在不同的市场环境条件 下侧重点会有所不同。这就是物流企业战略调整的基本依据。细分的来看，企业的物流竞争战略调整可能有以下五种途径：1、内部跨部门边界的物流功能整合企业将与物流运作有关的仓储、 运输和进出口服务等职能部门合并， 成立独 立的物流管理部门。 或在企业

7、高管层设立企业物流总管， 建立企业内部储运部门 和产销部门之间的协调机制， 在企业内部实行物流运作的一体化管理。 如和光集 团在安达信的指导下于 1998 年 8 月成立集团物流中心并设有集团物流总监。2、将物流资源和职能做企业化分立 企业将诸如仓储和运输等职能和相关的资产分离出去， 成立独立的物流经营 公司，或独立核算的物流事业部。 新成立的物流经营公司主要以其母公司为核心 客户，同时， 也会根据服务能力情况在市场上寻求外部客户的业务， 以提高物流 资产的使用效率。企业采取这样的物流战略调整，往往可取“一箭双雕”的效果。一方面储运 等物流资产和业务剥离后， 可以使得原先隐性的物流成本显性化。

8、 物流成本边界 的清晰必然有助于企业更好的管理物流运作， 提高资产使用效率， 并提高企业整 体的管理水平。 另一方面， 企业可以用现有的业务培育自己的物流服务品牌， 在 提高客户服务水平的同时对母公司总体的竞争战略优势和母公司的品牌形成有7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档效支持。应当说，海尔集团在这方面的调整海尔物流的运作是比较成功的。山东东大化工集团则将公司的运输车辆拍卖给职工， 将公司自营的运输能力 外部化，同样取得了划清运输成本边界和节约运费的效果。3、成立合资的物流经营公司 这实际上是企业通过物流业务和资产整合的办法获取专业物流公司运作和 管理技能，并在实际上将自己的物流运作全部

9、外包给第三方（或“第四方” ）的 过程。对企业来说， 这样的战略调整既能够进一步提高物流管理水平， 又保证了 对物流运作外包以后的控制权， 还是一个拿物流业务换取物流网络， 通过资产和 业务重组进入物流服务业市场的过程。如青岛啤酒集团以原有运输公司为基础， 注册成立具有独立法人资格的物流 有限公司。 科健集团将原手机营销体系中的有关售后服务人员、 业务和相关资产 剥离并组建独立的物流服务公司。再如 20GG 年 8 月小天鹅集团，科龙集团与中远集团属下的中远国际货运 有限公司、 香港远洋网络有限公司、 广东经济技术开发区建设创业投资有限公司 科龙集团共同出资组建广州安泰达物流有限公司就是一个比

10、较典型的案例。 从股 东的结构来看， 有小天鹅和科龙的家电物流业务基础， 有中货的运输服务和物流 管理能力，有网络的 IT 系统支持，还有战略投资者的加盟。应当说，这是一个 几乎完美的企业物流战略调整组合。4、将物流管理或运作直接外包给第三方物流服务公司 包括外包给第三方物流运作公司如合同运输、 协议仓储， 外包给第三方物流 管理公司如高水平的货代公司或专业化的咨询服务公司， 以及外包给第三方信息 服务公司如网上货运配载公司或物流 IT 系统服务供应商等。根据双方物流合作的互动性程度， 物流外包又分为一般的协议外包和深度的7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档联盟外包。 一般的协议外包指的是

11、诸如货运线路招标和合同仓储等。 这是目前我 国企业比较普遍采用的方法。后者如 UPS 作为第三方物流服务供应商要为福特 汽车公司管理整车的配送过程， 要向福特公司提供每一辆整车配送全程的可见性 服务。深度的联盟外包至少应具备这样几个特点：为客户量身定制的物流解决方 案，企业发展战略、 发展目标和有关信息资源的共享， 提供专为客户配置的服务 资源和工作团队，以及确立长期合作的战略联盟关系。必须指出，协议外包中比较特殊的是大型建设工程项目的物流外包。 这往往 要通过招标程序来选择物流服务供应商。5、建立协作物流联盟 若干企业将自己的物流业务拿出来建立基于互联网技术的协作物流联盟体 系。一方面实现物

12、流业务运作和服务能力资源的共享， 在节约自身物流成本的同 时获取规模经济效益， 另一方面又掌握着对物流运作的实际控制权。 这就是所谓 的协作物流( Collaborative-Logistics )。如美国著名的麦片和甜品制造商 GeneralMills 食品公司，年营业额达 60 亿美元，在美国的工厂和配送中心有 40 余家，后勤和运输成本巨大。仅食品的 年货运成本就达 4 亿美元，占其麦片产品上架成本的 60 。经研究发现，之所 以运费开支巨大的一个重要原因就是不足整车发运。 公司要为卡车的空驶回程支 付费用。为了消除卡车回程的空载， 公司决定采用供应链自动化技术来与其它企 业分享运力并逐

13、步削减成本。20GG 年 3 月， GeneralMills 食品公司找了一家专做包装食品物流的第三 方物流服务公司Nistevo 网上物流交易公司， 实际上就是一家网上物流运作的 应用服务供应商( ASP)来帮助自己对卡车运力进行在线整合。为此，公司与 Nistevo 公司一起开发了一个专用的物流和货运管理应用软件。 在后台， 第三方7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档物流公司应用可置标语言技术（ GML ）将有关的物流和货运信息直接传送到 GeneralMills 食品公司的 ERP 系统。在前台则将 GeneralMills 食品公司的货运 信息与运作 400 多万条线路的 200

14、多个承运人的货运计划进行配载整合。初始 的协作物流联盟伙伴只有 5 家企业。结果，在不到一年的时间里， 仅仅因为与网上物流交易市场的一个合作伙伴 分享了卡车运力， GeneralMills 食品公司就节约了 73 万美元。 这个合作伙伴就 是为其提 供麦 片包装盒等 包装 材料 的 FortJames 纸制 品公 司（ 已被 Georgia-Pacific 林产品集团公司收购） 。实际的物流运作就是在约 3000 公里的 货运里程中， GeneralMills 食品公司将产品从美国中西部的工厂整车发运到东 海岸的配送中心，而 FortJames 纸制品公司则使用同一辆卡车把其包装产品运 回其中

15、西部的目的地。两个公司实行协作配载后的卡车实载率达97 ，而过去则只有 85。服务可靠性增加到 99 ，同时司机的调度工作也大幅度下降。到 20GG 年 9 月，这个由 GeneralMills 食品公司和 Nistevo 网上物流交易 公 司首 先发 起的 网上 物流 交 易平台已 经扩 大到 19 个伙 伴公 司， 包括 NabiscoInc. ，HormelFoodsCorp. ，和 NestleUSAInc. 等和 100 多个承运人。 经测算，如果能够有 34 个协作伙伴在闭环的货运线路上分享运力，平均的物 流成本节约将达 15 左右。GeneralMills 食品公司认为，通过网上

16、协作物流交易市场使得供应链的运 行更有效率，可以将年销售额的增长率提高 1 个百分点。通过更广泛的网上配 载合作，可以将年物流成本降低 6，可节约 2400 万美元。供应链管理水平的 提高还有助于减少每年约 4.5 亿美元的包装费用支出。可以预见，基于互联网技术的协作物流将代表未来企业物流运作的发展方 向。7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档四、物流企业战略调整的可能应对 物流企业的战略调整要解决的是市场进退、 服务范围选择和服务资源的重新 配置等问题， 即如何通过战略调整来适应目标客户的物流服务要求、 为客户提供 增值的服务、与客户建立长期合作关系和扩大市场份额。显然，如果物流企业对目标

17、客户的物流竞争战略已经有了充分的了解， 那么， 物流企业的战略调整就已经有了一半的胜算。 可能的战略调整方案将包括增强专 业化服务知识、 扩大服务能力、 与客户或其它物流企业共建物流服务网络、 提供 物流信息分享手段和建立物流信息分享机制、 与客户企业建立长期合作的战略伙 伴关系等。有资料表明，在食品饮料业， 物流战略调整正在向供应链合成和协作物流的 方向发展。 制造商正在从储备产品向储备能力转变。 摩托罗拉，波音公司和宝洁 公司等则以“简化生产” 为核心调整供应链战略。 电子产品的分销商正在从产品 供应商向服务供应商转变。 电子产品的制造商则调整渠道战略， 从分销转向更多 的直销。化工产品采

18、购商则向分销服务供应商转变等。 这些变化必然要求物流企 业进行相应的战略调整和资源整合。如从 3PL 向 3PI 转变，即从第三方物流服务供应向第三方信息服务供应商 转变；从 JIT 向 JIC 转变，即从即时的供应向即事的供应转变；从仓库向分销或 增值服务中心的转变等。事实上，在进入 21 世纪的前夕，许多世界领先的物流服务供应商就纷纷调 整其发展战略。如美国的 CNF 于 20GG 年 12 月 5 日宣布将旗下的 Menlo 物流、 EmeryWorldwide 和 Vector 供应链管理公司合并成 MenloWorldwide 。战略 调整的目的就是为客户提供 “一站式和全方位的物流、 技术、运输和货代解决方 案”。UPS 的战略调整立足于突破包裹递送的界限，要“在全球的仍何地方、以 任何方式、在任何时间、为客户处理任何货物” 。APL 把做全球第一的“集装箱7A 版优质实用文档7A 版优质实用文档运输和物流服务供应商” 作为未来发展的战略指针。 国际