927集团公司大客户部综合部

1、中国电信集团公司大客户部综合部一一张建琴时间：2002年9月27日下午16： 30被访者：张建琴经理一.大客户事业部的主要工作内容张：我是在大客户事业部工作，我觉得今天特别髙兴，中国电信的企业文化也是谈了很 长的时间了，但是这次的力度非常的大，你们帮助做，我们觉得也是抱有很大的希望和信心, 我们也愿意从我们自己来说，我跟我们的员工也在交流，我们也愿意跟你们一块交流，对我 们企业今后的发展起到很大的帮助，我是原来一直是在市场部工作的。集团公司成立的时候, 我是在大客户部工作，你刚才说的问题，我觉得都比较大。米：谈您遇到的问题，比如说在争夺大客户。张：原来我一直在市场部，就是做业务，包括业务管理支

2、撑系统的建设，一些经营方而 的一些工作。2000年集团公司成立的时候，我觉得还是应该到一线去，因为原来总部基本上 就是做管理工作的，等于大客户部成立的时候，就是相当于是跟管理工作衔接，又是真正要 去实战的感觉。所以我们当时也是在反正这两年吧，觉得也是越做竞争越激烈。米：广州和深圳的竞争已经是白热化了。张：我们这两天也是，我们有一个客户，跟另一家运营商也是，我们基本上都要签订合 同了。他们跟最髙层沟通完了以后，客户有一些变化，我们那天把客户请过来，常总也过来, 到我们的网管中心看看我们的实力，第二天，那边的运营商又把老总请过去.所以说这种环 境的变化和市场的压力，客户的需求也越来越髙。我觉得压力

3、确实特别大，所以我们可能也 是觉得，就是也希望企业内部，现在我们也一直在喊，其实在我们的理念中间也提到了，就 是用户至上，用心服务，这是我们当时的团队，两千年成立的时候，我们是属于组建一块去 的，所以我们一直把这八个字写在心里，体现在行动当中，但是集团这么大，怎么样能够做 到，这两年是在好转，但是要真正的跟上外界，或者是客户对我们的企业的要求，还是靠咱 们这次系统的梳理。从理念一直到行动这样真正的那种能够快速的反应市场，能够支持前台 的部门。所以我想，应该就是结合您说的第一个，可能就是一些难题。因为我觉得这两年，一直 在好转。原来，大客户部，我们在总部没有部门，就是地市在做。可能大客户需要涉及

4、多点 的时候呢，就得去，这边找完，找那边.就是一条电路可能会这么多。要是多点的话，会跑 很多的部门去做，交费也得不同的地市或者是不同的。你像要是国际的话还得客户去协调。所以两千年我们成立了以后，当时给我们部门的立位，在中国电信的文化，我不知道算 不算文化，但是有一点部门的层次概念。因为它分职能部门和操作部门，我们是操作部门. 操作部门就是生产部门，觉得就是低人一等，英实我们觉得它还不完全是工厂的生产部门， 工人和干部差异比较大，我们这是市场一线的部门，所以当时泄位是直属单位。其实应该说 我们是队伍和体系刚刚组建，就是人员什么都动起来了，我们也从外部招了一些。但是对省 里而很多的管理，包括很多业

5、务处理的流程，这种跨省的流程怎么去做，都没有出台。但是 我们一成立，客户已经寄予了很大的希望。我们出去跟客户接触，又要做事，又要理顺后而 的事情，我们觉得特别的难。当时集团给我们直属单位不能给省里而发文，他们总觉得这种 单位没有发文权，什么都没有，所有的事情我们觉得到了总部还好一些。因为平常我们老是 跟那些部门沟通，包括跟运维，我们起草完了流程以后，就是一遍遍的讨论，怎下来了以后， 就按这个去走了。省里而虽然是做直属单位，但是他还是二级部门，因为我在市场部呆过. 这个事跟市场有关系的，所以拿这个部门方案的时候，就是市场部在拿方案，往往可能愿意 挂在币场部下而，但是这个部分往往很多的是要和运维协

6、调，和计划部门去协调。很多时候, 我觉得就是，其实大家在一种流程，体系还没到位的情况下，就一鼓作气做很多的事情，这 可能也不是哪个部门或者是哪个人，就是边干边解决问题。但是大家的意识中间，省里而你 是一个操作部门，你就只能听别人的，但是市场要求我们，你得听我们的，我们听完客户的， 得赶快要能帮客户去实现。所以当时大家有时候开玩笑，我觉得总部好一些，你们到了省里 面，找一些大客户部的谈，外面求完人回来，回来了还要求人。但是我们不能有任何抱怨， 你们要积极的去做，老总跟我们也说了，你们不像是职能部门，他这个职能就在这儿，他做 不做也是他的事情。你们必须有为才有位，有一段时间要拆我们。我们这两年还是

7、做过来了， 做的业绩也不错。在拆分过程中，很多人要跟我们走。现在北京没有网络了，但是很快我们 就在对一些重点的网络做一些重点的保证。所以说在这里而，我就是觉得，我们在积极的做一些流程，但是就是觉得，在一些背景 的情况下，就是觉得好像不是你想象的那么那个什么。就是让我们克服很多的困难，不仅仅 是来自市场的困难。有的时候，老总说，我们也能，最后就是事情也能做成，但是我们是希 望内部的成本能够降低，让我们把更多的力量花到真正在市场上去拼，去杀。我觉得这次集 团公司重新挂牌后，对大客户的泄位和调整，在这两年的摸索当中，这次有很大的变化。所 以我们觉得，工作可能好做了.但是压力还是很大的所以我觉得真的就

8、是这种给我们这种 工作，就是后台背景，就是您说的文化，就是潜移默化的一些东四，可能还得靠我们这边去 推动。一个是我觉得这个文化的事情，大家真的是中国电信的，你们可能呆了一段时间也能感 觉到，真的特别的敬业，加班这些东西根本就不在话下。所有的事情，我们真的可能是即使 加完班了回家，脑子里而还是客户的事情，还不说客户打电话找你，不找也在想，到底怎么 办，怎么做比较好。我觉得我们对客户还不是那种对付的感觉，真的我们觉得就是一种服务。 因为总部还不是像省里而，或者是小网通，就是为了拿单子，我觉得我们就是怎么把中国电 信的品牌做好。因为中国电信，我觉得是为什么会拿不下单子。就是我们假如说有一个单子, 我

9、们拿不下，中国电信这么大的品牌，为什么拿不下，就是争一口气。这两年，集团没有给 我们压着任务，但是大家真的是，其实我们大客户你们可以了解一下，我们现在是五十多个 人，原来也是五十多个人，现在计费分岀去了一部分。我们的业务是这样的，原来的时候是有数据事业部和我们，所以当时大客戸部成立的时 候，是数据端口和网源出租在数据这一边。到后来他们觉得数据的增值应该是和端口密切相 关，应该给大客户。他在做应用增值业务的时候，如果有端口的需求，我们要支持他，我们 在做端口，有应用的时候，他们也要支持我们。后来集团又把端口业务调回去了，所以我们 就是做网源岀租和省里而的协调，包括语音方而的，视频方面的，就是除了

10、数据端口以外。 这次调整的力度是很大的，把所有的数据业务，除了互联网就都放回来了匚原来是管理职能 在市场部，网源的操作在大客户部，端口在数据事业部，当然网源岀租还包括语音，视频是 在我们这一块，这次就是把这三块整合到了大客户事业部。大客户管理所有的全业务的营销。从管理的角度来说.我们现在服务的就是全国所有的大客户。从管理上可能做下而的大 客户；从操作层而，我们是分一类是高端客户，就是分布在各省，收入非常大的前三百名或 前五百名客户。因为我们的管理职能才皇过来，还在普查，所以具体的数字还不是太淸楚。 原来管理职能是在市场部，现在是在我们这边。还有一个是集团客户，这个客户的收入不一 泄很大，但是业

11、务有很多的分支机构，分散在不同的省。还有就是党政军的重要部门，收入 不是很大，但是对于我们的战略意义是很大的。另外就是潜在的战略层面的客户，从竞争对 手和行业影响，目前没有太大的收入，但是我们预期到他潜在的会有很大的需求，或者是他 对一个行业有示范的作用。所以说这四类客户我们一直在做，跨国公司属于集团客户。从行 业上来分，就是您说的，比如说我们的政府，企业里而分国企和跨国公司，有金融IT等。我 觉得作为行业的细分，现在等于说业务就没有原来细分的那么多。全业务，所有的业务都是 在这儿，我们也在现有业务的基础上，组合岀很多差异化的业务。我们也进行了一些解决方 案式的服务，因为这次上市，对公众客户是

12、标准化的服务，对大客户主要还是以个性化的服 务。所以这次改组完了以后，可能在组织架构上，原来我们整个还是按产品在分的，2000 年成立的时候.有一点这样的意思在这里而。这次基本上是这样分开了，大客户都整合在一 起了。大客户事业部与前后台关系的协调米：在大客戸的经营管理方而，你感觉到有什么样的难点，或者是我们有一些什么样的 短处？ 一方而，你本人有经营大客户这方面的任务，或者是这方面的要求：另外一方面，你 还对整个全国的各省公司的大客戸经营管理起一种辅助和指导性的管理职能和作用，从这一 块来讲，不管是从你自己亲自做大客户的经验也好，还是观察各省区，比如说上海，广州， 等这方而你觉得有什么难题？张

13、：我觉得跟省里而这块，这次就是说真正咱们这种新的架构起来了，新的企业文化起 来了，可能会好转。但是就原来来说，就是产品线和市场细分的这种交叉，我觉得就是现在 可能就是很多的好像营销策略，包括一些价值的制左，什么是从产品线去走的，可能市场部 那边在做，但是我们要去市场细分，从这条线上去走，所以有时候就觉得可能把握得不是很 淸楚。米：你讲一些最难的点。你刚才提到了在产品线不好做。张：经营管理上好像还没有觉得像刚才谈到的比如说是一些泄位，或者说协调上的一些 因素。经营管理上，我觉得这次重组以后，好像比原来顺多了，因为有管理的权限确实是好 多了。有管理的职能以后，好多的事情，我们有想法，就可以把建议提

14、出来，集团公司就会 跟我们一起去贯彻。但是现在从经营管理的角度上来说呢，可能就是有时候同一个东西岀台 的时候，他那边从产品线上岀一些想法，比如宽带，然后这边，大客户怎么做，在这块的衔 接上做得不是特别的顺。其他的我觉得好像一下子还不太好说。米：你和后台怎么样。张：总体配合上肯定是不错。米：我们在广东调研的时候听到了一种意见，说大客户部，或者是市场部，他对客戸的 承诺呢，给客户经常是承诺的比较多的。因为为了获取大客户，但是他不太了解后而的网络 和运维是不是可以支持他做的这些承诺匚这是从运维主管那听到的意见。运维主管就说，市 场部这帮家伙，他们只有销售的功能.但是没有市场意识，或者是太弱了。这方而

15、你实际感 受到是怎么样的情况。张：前后台的关系，往往我拿到了客户的需求以后，我先要去做资源确认，资源调研。 但是在这个过程中，有的客戸不是很着急，我们是在尽很大的力呈，在凭借我们的客戸关系， 尽量不要让客户找到很着急地去找后台。但是有的客户，尤其是那种普通的客戸，我们可能 就是说给后台留出一左的余地，让他们去确认资源，或者是资源不具备的去准备。所以后台 说这种话，就没有感觉到火药味，你答应不了你就退岀。我们当时也不是说是有压力非得拿 这个单子，另外一方而，我觉得我从单子来说，我们不应该轻易的了解后台没有，我就很消 极的去做市场，就算了，反正不是我的责任，我们觉得还是积极的想把事情做成。所以这个

16、 大家的愿望是共同的。再就是平常新推出的业务，我觉得我们一般，我不知道省里而是怎么做的，我们跟他们 有很多的交流和沟通，包括原来跟北京公司交流，我们每个月都会有一个会，他会告诉我们, 你哪些资源特别紧，哪些比较富裕。这个时候，我们做市场的会把握一个尺度，我答应到了 什么程度，或者是这是一个整体上的把握，和每一单上的把握，每一单我们会做资源确认， 有资源是什么情况，没有资源你要答复我，根本做不到，或者是我再改变一种方式，我们给 客户提供新的解决方案。那你觉得，这几种你看.哪一种我现在上一个小的工程，或者我用 小一点的方式，我就可以解决用戸的，并不是像原来的流程是开的，就是说，没有资源就停 在这儿

17、了，我们一左要闭环.没有资源，我们有什么解决方式，假如说他做一个工程，他要 反馈给我，这个工程，大约需要多长时间，然后大概的费用是什么样的情况，是我们岀，还 是跟客户贷，我们跟客户协商什么。所以这里沟通回来后，我们跟客户再提新的方案，或者 是我们再接着往下做，所以这个我们跟后台的沟通都有。对于我们做，是端到端的，我的资 源是一直要确认到省里而。当时最早的流程，我们左的是端到端的资源的设左都是运维去做, 但是后来我们运作了一段时间以后，运维还是很多网络上而的事情，人手也不够，后来就是 我们做了。当地的我就找当地的，其实现在竹干网上的资源还是很好的，但是接入端可能不 太满足。米：在协调方而的问题不

18、是很大。张：因为我原来一直在业务部门呆。你肯左先有这个东四，大家走一走，我们再不断的 去调整，所以我觉得，在开始出这个流程当中，肯左是有很大的争论。他们觉得端到端一左 是他们去做，但是我们就觉得，你的过程中间包括很多衔接，然后怎么去做。后来反正我们 觉得做一段时间再说。好像很多的东西还是落到以大客户部为主，因为运维不仅仅是大客户， 还有很多的事情要去做。所以这一次也好。它有市场反应，它现在有一个叫市场响应功能， 所以就相对好一些。米：将来有没有可能，因为国外的运营商已经这么走了，就是按照客户的类别来进行分 离。张：我们现在的SBC是从地市的角度去说的。米：国外的BT该怎么做呢。将来要是分了的话

19、，换句话说有些网络会跟着你的产品和客 户的类别走，这种反应，就避免了你刚才说到的他是要维护全网的。张：原来老总也提过，专门要批一套资源，这是从逻借和管理的角度去说的。好像最近 也在说，这个看看最近怎么做。米：是不是你比较会协调这种关系，我听很多大客户经理也是很头疼这个事情的。张：所以我觉得你像广东说的，运维说的，我们就是为了抢单子，我们要是没跟他们沟 通完，不敢签，你签了以后，落实不了，所以我肯泄是在签协议之前，一左要沟通好了，比 如说好多的客户在提，但是现在我们就是一直在摸索。我拿出一个服务解决方案，我原来是 一单一单的，慢慢的在做客户的等级服务，我再提出我的SLA。我把我原来客户遇到的情况

20、, 我归纳出来，给他们再提，5A的希望怎么支持，4A的怎么支持.所以就是从一个共性的方而, 首先我们形成了一种沟通。然后再就是个案再做一些沟通，比如说有一些客戸还有一些增值 的，自己的虚拟的网管，或者是什么，这些个别的情况.我们再沟通。米：你是从运维干到了市场。张：没，我一直都是在市场。原来还是叫邮电部，叫国内业务经营处.后来又叫经营处, 有十年了，在92年，我原来在北京局呆了三年。三，中国电信企业文化的特点米：你怎么样感觉和评价电信公司的文化，你总体上觉得现在的这种文化状态是哪些是 需要调整的，因为你在这儿呆了十年了，他的不好和好，你都能亲眼看到。张：但是还没有说完全和文化衔接起来，只是一种

21、感觉。我感觉外而人可能会想，中国 电信是一个国企，尤其是这几年又有媒体的炒作。我觉得大家想彖的说我们也就是人浮于事, 上班到点就走，类似于这样的。其实我觉得真的就中国电信的收入来说，一点也不髙，就是 这种投入产岀，我觉得好像应该是不算髙。但是我觉得大家都不在乎这些，所以我觉得文化 当中有一点，就是特别的敬业.当然不是每个人，但是我觉得大多数人真的是特別敬业。尤 其是在我们大客户那一块，因为在集团公司我们是一个新的团队，而且市场的压力，在集团 公司感触是最急迫的。我们经历的，客户要跟联通签协议了，我们要拿回来，客户说，只是 给我们一个机会。我几家都接触过了，任这种情况下，我们肯左连夜跟他谈判，包

22、括资源， 这个时候客户提出来都是很那个的要求，他提出来，我必须要光纤入户，我们就是一方而对 省里讲，这样的要求，你能不能满足，另外还要跟客户做很多的协议，条文。所以这个团队 是非常敬业，而且是不计得失。我们现在是五十多个人，有三十多个是这两年一直在这边做。 现在我们也从社会上招一些人，所以这种敬业精神，我觉得中国电信的文化当中这是比较好 的一个。再就是全程全网的这个概念，它可能不是一个有益的，他就是要求你全程全网的，而且 遇到了什么事情之后，还不是对市场的快速反应。我觉得还是一个过程.客戸有什么想法, 网上出现了什么问题呢，那种敏感度，我觉得还是有，我觉得有什么不太好的。还是集团， 省，地市这

23、种层级观念，包括网络上原来建设的也是分了几级，我们现在端到端，好多就是 在网络层次上.属于不同的组织层级的经营管理。好多国外的管理是一体的，我们的网络可 能就是分层分级的，很多的都不一样.带来了很多现在协调端到端，客观上有一些问题。我 觉得这两年可能好多了，就是像你刚才反应的，广东反应的，一听就是站在自己的角度感受 这个事情比较多，所以这个部门和那个部门之间的关系很难协调。这两年有一些好转。米：客户第一，作为理念大家都知道了.但是真正在贾彻到了行动上，还要很多的栏， 要跨栏。张：是，职能上领导交办了很多的任务，并不一立是客户就可以牵起来的，这个还需要 新的文化的冲击。米：我们想听到他的不好，好

24、有十个方而，我们都总结了十个方面。张：有的吧，我觉得可能说不好，也不一立是不好，我觉得还是毕竟现在是完全企业化 了，而且竞争的压力越来越大了，这种文化中间主导的，比如说对于员工的一些评价，我觉 得首先要看业绩。米：我们应该提倡什么样的文化什么样的文化是主导的文化。艰苦奋斗是文化，但是 它不一定是主导文化。张：我觉得可能就是现在我们已经在启动的几项创新，已经涉及到了，就是类似于这种。 因为我觉得在一个企业里，大家还是爱找到一种感觉。我觉得包括你这种评价体系，可能不 完全是落实在薪酬上，或者是待遇上，但是对于这种评价体系，我觉得起码没有特别淸晰的 去做，我觉得可能企业里而，我们现在衡量。原来集团，

25、原来的团队已经做了，我们是360 度打分。我不知道外企，我觉得业绩占很大的成分，而不是政府企业，老好人。如果是这样, 你做得好吗，大家都别加班，这样的话，我肯泄是一个好人。但是我要对企业负责，对客户 负责，我可能就会要求。当然这里而可能我会，倒不一泄是吵架，我会通过我们平常的一些 跟大家的一些沟通，或者是我们说白了，也是文化的东西.影响大家感觉到这一点，但是我 觉得大环境还不完全是这样的。可能就是我不太好说了，我觉得可能还不完全是看业绩怎么 样，或者是什么其他的方而吧。但是我觉得真的，一个企业要发展，我觉得这个人他要是徳 不好.或者要是他不热爱这个企业，他也很难做。尤其是我们这样的企业，这两年

26、我业绩让 你就得做出一百万，我就是为中国电信争口气，其实这是我们徳的潜移默化，我为用户服务， 我就是觉得用户的事情我非常着急，这就是一种徳，而不是把这些挂在嘴边，说不得罪人的 那种是徳，我们那个团队，我总是说，团队的成功，客户成功了，我们这个团队才成功了， 我们的企业才成功了.这个时候，大家才是真正的找到了成功的感觉。我觉得应该是这样的， 所以他可能是一种相关联的。但是我觉得最终的表现，业绩应该是很重要的一个方而。但是 我觉得，业绩肯立跟你的能力也是有关系的，你要是没有能力，你很难做出这种业绩出来， 所以我觉得在业绩方而的考核，我倒觉得不完全是搞的很复杂，互相之间要去打分怎么样， 我觉得就是要看一些这样的内容这几年，我不知道省里而做得怎么样，我们也理解，毕竟 这两年是在调整期。米：作为优秀的公司，有很多的文化是共同的，比如说惠普公司，或者是AT&T的理念