人力资源管理战略规划课件

1、人力资源管理战略规划1 人力资源管理战略、规划与人力资源管理战略、规划与 计划计划 人力资源管理的系统性、决策性、战略人力资源管理的系统性、决策性、战略 性及其复杂性决定了其全部管理活动必须具性及其复杂性决定了其全部管理活动必须具 有长远的战略、明确的规划与灵活的计划，有长远的战略、明确的规划与灵活的计划， 以作为具体实施活动过程的指导和依据。以作为具体实施活动过程的指导和依据。 人力资源管理战略规划2 第一节人力资源管理战略、规划第一节人力资源管理战略、规划 与计划与计划 一、人力资源管理战略一、人力资源管理战略 人力资源管理战略的含义人力资源管理战略的含义 人力资源管理战略是一种人力资源管

2、理战略是一种职能管理战略职能管理战略， 即战略性人力资源管理（即战略性人力资源管理（Strategic Human Strategic Human Resource Management,SHRMResource Management,SHRM）。）。 人力资源战略就是企业为适应外部环境变人力资源战略就是企业为适应外部环境变 化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的化的需要，和人力资源开发与管理自身发展的 需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源需要，根据企业的经营战略而制定的人力资源 开发与管理的纲领性的长远规划。开发与管理的纲领性的长远规划。 人力资源管理战略规划3 企业经营战略与人力资源

3、管理战略的关系企业经营战略与人力资源管理战略的关系 人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要人力资源管理战略是实施企业经营战略的重要 组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、组成部分，是与研究与开发战略、生产战略、 财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一财务管理战略、市场营销战略等相互配合的一 种职能战略。种职能战略。 企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够企业经营战略得以有效实施的程度取决于能够 从战略角度对人力资源进行管理的水平，是企从战略角度对人力资源进行管理的水平，是企 业战略实施的有效保障业战略实施的有效保障。 人力资源管理战略规划4 企业战略的层次分类企业战略的层次分类 公司战

4、略公司战略 业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略业务战略 职能战略职能战略 人力资源战略人力资源战略市场营销战略市场营销战略生产运行战略生产运行战略 研究与开研究与开 发战略发战略 财务管理战略财务管理战略 人力资源管理战略规划5 总体战略的主要问题：CEO的思维 Corporate StrategyCorporate Strategy 公司的使命是什么？公司的使命是什么？ 公司的业务领域是什么？公司的业务领域是什么？ a.a.进入领域进入领域 b.b.退出领域退出领域 如何为诸多业务获取资金和分配资源？如何为诸多业务获取资金和分配资源？ 各业务之间的关系是什么？各业务之间的关系是什么？

5、如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的如何处理所有者、管理者和其他利益相关者的 关系？关系？ 人力资源管理战略规划6 事业部战略：子公司总经理的关注 Business unit strategyBusiness unit strategy 1.1.业务目标是什么？业务目标是什么？ 2.2.如何进行业务竞争？如何进行业务竞争？ a. a. 市场分析市场分析 b. b. 价值构成价值构成 c.c.主要竞争目标、财务目标、和营业目标主要竞争目标、财务目标、和营业目标 d. d. 关键成功度量关键成功度量 3.3.如何管理业务范围内的职能关系如何管理业务范围内的职能关系 人力资源管理战略规划7 职能

6、战略：企业高级行政主管的任务 Functional strategy 在实现业务战略目标中该职能的作用是在实现业务战略目标中该职能的作用是 什什 么？么？ 如何将业务战略目标转换成为职能目标？如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 如何管理职能资源？如何管理职能资源？ 业绩改进的序列是什么？业绩改进的序列是什么？ 人力资源管理战略规划8 联联想想国国际际化化中中的的人人才才缺缺乏乏 联想集团主席柳传志表示，在中国市场取得成功之后， 公司为了谋求业绩的突破，目前正在走向国际化和多 元化。然而在国际化的进程中遇到两大问题： 第一是品牌的国际化过程异常艰难，“以前我们在中 国市场形成的品牌优势就消失了

7、，要形成国际的知名 品牌，要花很大的力气，需要有大量的资金”。 第二是企业国际化需要大量高层次的国际化人才，他 认为这对于一个本土企业来说十分困难。他表示， “尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是 我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这 些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回 来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的 距离”。 人力资源管理战略规划9 台湾第一电脑品牌宏基总裁施振荣曾精辟论述道： “在海外几乎找不到第一流的人才，这些人都会选择 去大公司，哪怕你给他更高的薪水他也不会来，这些 人更看重的是发展机会和品牌认同度，所以我们只能 花一流的价钱雇佣二流的人才

8、。” 明基总裁李（火昆）耀曾对财经时报说，如果 只有市场，却找不到合适的人选，那么这个市场就宁 肯先不做。李说，他曾经为了找一个英国公司的总经 理，苦苦等了一年，直到最近这个人终于出现，这才 决定成立明基英国公司。 焜 人力资源管理战略规划10 海尔人力资源启示三海尔人力资源启示三 加强绩效考核管理加强绩效考核管理,有效实施激励体系；有效实施激励体系； 推行绩效考核管理推行绩效考核管理,首先要在制定科学合理首先要在制定科学合理 的考绩标准的前提下的考绩标准的前提下,建立有效的绩效评估建立有效的绩效评估 系统系统,逐步实现从逐步实现从终点式考核模式终点式考核模式向向动态动态 绩效管理模式绩效管理

9、模式的转变的转变. 考核要素设计着重从考核要素设计着重从业绩业绩,能力能力,态度态度三个三个 角度入手角度入手. 考核要进一步分级考核要进一步分级,分类进行分类进行. 要实现要实现管管,考考统一的原则统一的原则. 人力资源管理战略规划11 企业战略与人力资源战略的匹企业战略与人力资源战略的匹 配配 1、企业经营战略主要有：、企业经营战略主要有： 公司战略公司战略企业发展战略；企业发展战略； 业务战略业务战略基本竞争战略；基本竞争战略； 人力资源管理战略规划12 1）企业基本竞争战略）企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 企业通过企业通过在内部加强成本控制在内部加强成本控制，在研究开，在研

10、究开 发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本 降低到最低限度，成为降低到最低限度，成为行业中的成本领先者行业中的成本领先者的的 战略。战略。 采用成本领先战略的动因：采用成本领先战略的动因： 1.1.形成进入障碍形成进入障碍 2. 2.增强企业的讨价还价能力增强企业的讨价还价能力 3. 3.降低替代品的威胁降低替代品的威胁 4. 4.保持领先的竞争地位保持领先的竞争地位 人力资源管理战略规划13 成本领先战略成本领先战略 关键条件关键条件 产品相对标准化产品相对标准化 许多顾客接受的性能许多顾客接受的性能 最低竞争价格最低竞争价格 *监控活动成本监控活

11、动成本 要求要求 *建设有效的规模设施建设有效的规模设施 *严格控制管理费用严格控制管理费用 *简化产品（服务）简化产品（服务） *改进产品设计改进产品设计 *材料节约型成本领先材料节约型成本领先 *人工费用降低人工费用降低 *生产创新和自动化型生产创新和自动化型 人力资源管理战略规划14 根据美国财富杂志根据美国财富杂志 日公布的年日公布的年 度全球企业强排度全球企业强排 行榜，美国零售业巨头行榜，美国零售业巨头 沃尔玛公司以沃尔玛公司以 亿美元的年销亿美元的年销 售额蝉联榜首，中国石售额蝉联榜首，中国石 油化工集团公司排名第油化工集团公司排名第 位。位。 人力资源管理战略规划15 美国财富

12、杂志日发布年度全球企业 强强排行榜。强强企业中： 销售额最高企业销售额最高企业：美国沃尔玛沃尔玛公司，去年销售额 亿美元 利润最高企业利润最高企业：美国埃克森美孚石油公司，去年盈利 亿美元 销售额增长最快企业销售额增长最快企业：印度塔塔钢铁公司，去年销售额 比前年增长 利润增长最快企业利润增长最快企业：中国人寿保险股份有限公司，去年 利润增长 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划16 美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是 罕见的：它是整个世纪年代行业内盈利罕见的：它是整个世纪年代行业内盈利 能力最强的航空公司，自年以来，公司能力最强的航空公司

13、，自年以来，公司 每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中， 是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通 部颁发的部颁发的“三冠王三冠王”称号；它在所有的主要航空称号；它在所有的主要航空 公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位 成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的成本大约美分，这一优势使它能够用低成本的 票价打击竞争对手。票价打击竞争对手。 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划17 西南航只拥有一种机型波音西南航只拥有一种机型波音737737，公司的客机，公

14、司的客机 一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电 视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地视也没有耳机。单一机型的做法能最大限度地 提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机 动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理， 降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南降低了培训、维修、保养的成本。同时，西南 航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持 地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以地勤人员少而精。比如，西南航的飞机降落以 后，一般只有

15、后，一般只有4 4个地勤人员提供飞机检修、加个地勤人员提供飞机检修、加 油、物资补给和清洁等工作，人手油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶 员也会帮助地勤工作。 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划18 关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比关于客户服务。选择低价格服务的顾客一般比 较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐较节俭，所以西南航意识到，自己的客户乘坐 飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵飞机最重要的需求就是能实惠地从某地快速抵 达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意达另一地。于是，公司在保证旅客最主要满意 度基础上，尽一切可能地将服务项目化繁为简，度基础上，尽一切可

16、能地将服务项目化繁为简， 降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务，降低服务成本。比如，飞机上不提供正餐服务， 只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是只提供花生与饮料。一般航空公司的空姐都是 询问：询问：“您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡您需要来点儿什么，果汁、茶、咖啡 还是矿泉水？还是矿泉水？”而西南航的空姐则是问：而西南航的空姐则是问：“您您 渴吗？渴吗？”只有当乘客回答只有当乘客回答“渴渴”时才会提供普时才会提供普 通的水。通的水。 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划19 泛亚泛亚汽车技术中心(Pan Asia Technical Automotive Center 简称PATA

17、C)成立于1997年6 月12日，是一家由通用汽车和上海汽车工业(集团) 总公司双方共同投资5000万美元设立的，双方各 占50% 的合资汽车技术与设计中心。公司位于上 海，以发展和推动中国汽车技术与设计能力为己任。 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划20 1999年年5月，接受上海通用汽车委托，对月，接受上海通用汽车委托，对“赛欧赛欧”轿轿 车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能车进行设计开发，使之成为具有强烈个性和高性能 价格比的产品。价格比的产品。 ”赛欧赛欧”由上海通用引进巴西版三厢欧宝由上海通用引进巴西版三厢欧宝Corsa改造而改造而 来来 现为现为雪佛兰雪佛兰新赛欧新赛

18、欧 2001年年6月，别克月，别克赛欧赛欧轿车正式投放市场，标志轿车正式投放市场，标志 泛亚承担的泛亚承担的赛欧赛欧开发任务获得成功开发任务获得成功 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划21 欧宝Corsa 赛欧赛欧 人力资源管理战略规划人力资源管理战略规划22 差异化战略 提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，来形 成竞争优势的战略。成竞争优势的战略。差异化战略不是忽视成本，只是强调差异化战略不是忽视成本，只是强调 此时企业的战略目标不是成本。此时企业的战略目标不是成本。 采用差异化战略的动因：采用差异化战略的动因： 1. 1.形

19、成进入障碍形成进入障碍 2. 2.降低顾客的敏感程度降低顾客的敏感程度 3. 3.增强讨价还价的能力增强讨价还价的能力 4. 4.防止替代品的威胁防止替代品的威胁 人力资源管理战略规划23 差异化战略 关键条件关键条件 产品差异化产品差异化 服务差异化服务差异化 人事差异化人事差异化 形象差异化形象差异化 要求要求 持续的差异化来源于：持续的差异化来源于： 新系统、新工艺、新材料新系统、新工艺、新材料 研发能力研发能力 激励员工的学习和创新激励员工的学习和创新 精神精神 人力资源管理战略规划24 差异化变量差异化变量 产品差异化战略产品差异化战略服务差异化战略服务差异化战略人事差异化战略人事差

20、异化战略形象差异化形象差异化 特征特征 工作性能工作性能 一致性一致性 耐用性耐用性 可靠性可靠性 易修理性易修理性 设计设计 易使用性易使用性 送货服务送货服务 安装服务安装服务 顾客培训顾客培训 咨询服务咨询服务 修理服务修理服务 其他服务其他服务 能力（胜任）能力（胜任） 言行举止（礼貌）言行举止（礼貌） 可信度（可信）可信度（可信） 可靠性（可靠）可靠性（可靠） 敏感度（反应敏敏感度（反应敏 捷）捷） 可交流性（善于可交流性（善于 交流）交流） 个性与形象个性与形象 标志标志 环境环境 活动项目活动项目 人力资源管理战略规划25 IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、 老百姓买

21、得起的家居用品”。在欧美等发达国 家，宜家把自己定位成面向大众的家居用品提 供商。因为其物美价廉，款式新，服务好等特 点，受到广大中低收入家庭的欢迎。 人力资源管理战略规划26 但到了中国之后，市场定位做了一定的调整，因为： 中国市场虽然广泛，但普遍消费水平低，原有的低价 家具生产厂家竞争激烈接近饱和，市场上的国外高价 家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市 中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想 买高档货，而又付不起高价的白领”。这种定位是十分 巧妙准确的，获得了比较好的效果，原因如下： IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理； IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充

22、斥异国文化； IKEA家具有顾客自己拼装，免费赠送大本宣传刊物， 自由选购等特点。 人力资源管理战略规划27 宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计， 产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自 然、清新、设计精良”的独特风格； 宜家源于北欧瑞典（森林国家），其产品 风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风 格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要 的位置。实际上，瑞典的家居风格完美再现了 大自然：充满了阳光和清新气息，同时又朴实 无华。 人力资源管理战略规划28 集中化战略集中化战略 把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上， 为特定的地区或特定的购

23、买者集团提供特殊的为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的 产品或服务。产品或服务。 成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战成本领先和差异化战略面向全行业，集中化战 略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经略则是围绕一个特定的目标进行密集的生产经 营活动，比竞争对手提供更为有效的服务。营活动，比竞争对手提供更为有效的服务。 人力资源管理战略规划29 集中化战略集中化战略 集中战略包含许多集中战略包含许多 市场竞争的策略市场竞争的策略 然而，机遇的存在然而，机遇的存在 在于：在于： 实施途径实施途径 产品线集中化战略产品线集中化战略 顾客集中化战略顾客集中化战略 地区集中化战略地区集中化战略

24、人力资源管理战略规划30 哈雷专注打造百年摩托车品牌哈雷专注打造百年摩托车品牌 19031903年，年，William HarleyWilliam Harley 和和Davidson Davidson 在密尔沃基在密尔沃基 创建了创建了Harley-Davidson Harley-Davidson Motor CompanyMotor Company哈雷戴哈雷戴 维森机车公，维森机车公，100100多年来，多年来， 它经历了战争、经济衰退、它经历了战争、经济衰退、 萧条罢工、国外竞争以及萧条罢工、国外竞争以及 市场变幻的重重洗礼，但市场变幻的重重洗礼，但 它经受住了所有考验。它经受住了所有考验

25、。 人力资源管理战略规划31 20012001年公司被福布斯杂志提名为年公司被福布斯杂志提名为“年度最佳公司年度最佳公司” 及及 400 400 名最佳公司之一，并且名最佳公司之一，并且“哈雷哈雷”连续跻身于美国连续跻身于美国 十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力大十大最著名品牌。近年来美国经济滑坡，消费能力大 减，哈雷的年销量却以减，哈雷的年销量却以15.7%15.7%的比例增长，的比例增长，20012001年的纯年的纯 利润超过利润超过4 4亿美元，订单已经排到了亿美元，订单已经排到了20052005年。年。 从创立之初，哈雷一直致力于在机械、外观等各方面从创立之初，哈雷一直致力于

26、在机械、外观等各方面 改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种改进、创新，不断提高哈雷的品质，并通过开发多种 服务项目，提高品牌的附加值服务项目，提高品牌的附加值。 人力资源管理战略规划32 哈雷从哈雷从19171917年年7 7月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车月开始为美军专门培训维修哈雷摩托车 的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民的机械师，而到了和平时期，哈雷就转为主要培训民 用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆摩用摩托车的机械师。哈雷的租赁服务不止出租一辆摩 托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和托车，还提供头盔、雨衣、小件寄存和2424小时紧急援小时紧急援 助服务。

27、在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定预助服务。在哈雷的官方网站上，还帮助消费者制定预 算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。算和贷款计划，提供财务及保险咨询服务。 1983年创立哈雷车主俱乐部年创立哈雷车主俱乐部哈雷100周年 人力资源管理战略规划33 为了加强与客户之间的紧密沟通和互动，在1983年， 哈雷创立了哈雷车主俱乐部，英语简称为H.O.G，当时 的目的就是想通过这一方式，使会员之间可以更便利 地分享他们驾乘哈雷摩托车的经验与体会。随后这一 由哈雷企业赞助的机构迅速发展起来， 到2001年，H.O.G全球各地的分部已达1200个，66万个 会员遍布115个国家。无疑，H.O.G创造了

28、一种哈雷亚 文化，将消费者、摩托车和哈雷公司连接在了一起， 消费者追求驾驶的乐趣和自我价值的实现通过哈雷摩 托车，最终转化成为对品牌的忠诚。如今从企业主管、 银行家，到知名影星如何诺史瓦辛格、名脱口秀主持 人伙蓝诺等，均是哈雷俱乐部的成员。 人力资源管理战略规划34 2）公司战略）公司战略 A维持战略维持战略（稳定发展战略） B 成长战略成长战略 集中生产单一产品或服务集中生产单一产品或服务 纵向一体化纵向一体化 横向一体化横向一体化 多元化多元化 C紧缩战略（防御战略）紧缩战略（防御战略） 收获战略收获战略 调整战略调整战略 放弃战略放弃战略 清算战略清算战略 人力资源管理战略规划35 A-

29、维持战略（稳定发展战略） 企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同 或类似的战略目标。或类似的战略目标。 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增 长长 继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客继续以基本相同的产品或服务来满足他的顾客 人力资源管理战略规划36 B-成长战略（发展战略） 期望取得的成就每年比往年增长更快期望取得的成就每年比往年增长更快 公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产公司定期开发新产品、新市场、新工艺及老产 品的新用途品的新用途 公司总是获得高于行业平均水平的利润率公司总是获得高于行业平均水

30、平的利润率 公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创公司不是去适应外界的变化，他们试图通过创 新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适 应他们自己应他们自己 人力资源管理战略规划37 集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略 企业将绝大部分的经营活动集中于一个业企业将绝大部分的经营活动集中于一个业 务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售 额、利润额或市场占有率。额、利润额或市场占有率。 战略利益：规模经济战略利益：规模经济 方式：方式： 人力资源管理战略规划38 横向一体化 与处于相同行业、生产同

31、类产品或工与处于相同行业、生产同类产品或工 艺相近的企业实现联合。艺相近的企业实现联合。 方式：购并方式：购并 战略利益：战略利益： 1、规模经济、规模经济 2、较少竞争对手、较少竞争对手 3、较容易的生产能力扩张、较容易的生产能力扩张 人力资源管理战略规划39 保时捷大众保时捷大众“联姻联姻” 行业或将诞生行业或将诞生“巨无霸巨无霸” 上周三（5月6日），保时捷和大众达成协议将 两大集团合并！合并之后的新集团将拥有10大 品牌，成为欧洲最大的汽车集团！ 保时捷早在三年前就计划收购大众集团，之后 通过收购股份成为大众集团最大的股东，因受 金融危机影响，保时捷财务运营出现危机，现 放弃收购改为合

32、并。 人力资源管理战略规划40 大众旗下拥有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、 兰博基尼、宾利、布加迪、斯堪尼亚和大众商 用车9个品牌，产品线囊括家用型车、高级跑 车、商务轿车和顶级豪华轿车，这些品牌均独 立运营。而保时捷旗下只有一个品牌。新的集 团组建后，将控制上述10个品牌，但各品牌尤 其是保时捷品牌将继续保持原有定位和独立性。 一旦获准，合并之后的集团将下辖保时捷和大 众所有品牌，里面涉及高端豪华车、跑车、商 务车、家用车等车型，成为欧洲最大汽车制造 商。 人力资源管理战略规划41 纵向一体化纵向一体化 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业企业在两个可能的方向上扩展现有经营业 务的一种发展战略

33、。方式：企业内部壮大；购务的一种发展战略。方式：企业内部壮大；购 并并 向前一体化向前一体化 向后一体化向后一体化 战略利益：战略利益： 1.实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本 2.稳定供求关系，规避价格波动稳定供求关系，规避价格波动 3.提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色 人力资源管理战略规划42 *多元化战略 相关多元化战略相关多元化战略 公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系公司进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系 的新业务。的新业务。 范围经济范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个公司的是指当两种或更多的经营业务在一个公司的 集中管理下运

34、作的总成本比作为独立的业务进行运作集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作 所发生的成本更低的经济现象。所发生的成本更低的经济现象。 相关多元化的范围经济来自：相关多元化的范围经济来自： 技术匹配性技术匹配性 运营匹配性运营匹配性 与销售和顾客相关的匹配性与销售和顾客相关的匹配性 管理的匹配性管理的匹配性 人力资源管理战略规划43 非相关多元化战略非相关多元化战略 公司增加与现有产品或服务、技术或市场公司增加与现有产品或服务、技术或市场 都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或 服务服务。非相关多元化的原因：非相关多元化的原因： 外部外部 原有产品

35、市场需求长期停滞甚至下降原有产品市场需求长期停滞甚至下降 所处产业集中程度高，竞争激烈所处产业集中程度高，竞争激烈 外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要外部因素的多变形和不确定性迫使企业不仅要 考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性 内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实力内部：企业存在潜力资源，有开拓新领域的实力 人力资源管理战略规划44 *防御战略 目的与发展战略相反，不寻求企业规模的目的与发展战略相反，不寻求企业规模的 扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。 1.收获战略：减少公司在某一特定领域内（战略收获

36、战略：减少公司在某一特定领域内（战略 经营单位、产品线、特定的产品）的投资。经营单位、产品线、特定的产品）的投资。 2.调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面，调整战略：企图扭转公司财务状况欠佳的局面， 提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生提高运营效率，使公司能渡过危机，情况发生 变化后在采用新的战略。变化后在采用新的战略。 人力资源管理战略规划45 3.3.放弃战略：卖掉公司的一个主要部门，放弃战略：卖掉公司的一个主要部门， 可能是一个战略经营单位、生产线或事可能是一个战略经营单位、生产线或事 业部业部 4.4.清算战略：通过拍卖资产或停止全部经清算战略：通过拍卖资产或停止全部经 营业

37、务来结束公司的存在。营业务来结束公司的存在。 人力资源管理战略规划46 2.人力资源战略的分类人力资源战略的分类 1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源 战略可分为三种：战略可分为三种： 诱引战略诱引战略 投资战略投资战略 参与战略参与战略 人力资源管理战略规划47 2）史戴斯和顿菲的研究）史戴斯和顿菲的研究 人力资源战略可能因企业变革的程度不人力资源战略可能因企业变革的程度不 同而采取以下四种战略：同而采取以下四种战略： 家长式战略家长式战略 任务式战略任务式战略 发展式战略发展式战略 转型式战略转型式战略 人力资源管理战略规划48 变革程度变革程度 管理

38、方式管理方式 人力资源战略人力资源战略 基本稳定基本稳定 指令式管理为主指令式管理为主 家长式家长式 循序渐进循序渐进 咨询式管理为主指令式管理为辅咨询式管理为主指令式管理为辅 发展式发展式 局部改革局部改革 指令式管理为主咨询式管理为辅指令式管理为主咨询式管理为辅 任务式任务式 总体改革总体改革 指令式与高压式管理并用指令式与高压式管理并用 转型式转型式 人力资源管理战略规划49 家长式人力资源战略家长式人力资源战略 主要运用于避免变革、寻求稳定的企业主要运用于避免变革、寻求稳定的企业 集中控制人事的管理集中控制人事的管理 强调程序、先例和一致性强调程序、先例和一致性 进行组织和方法研究进行

39、组织和方法研究 硬性的内部任免制度硬性的内部任免制度 强调操作和督导强调操作和督导 人力资源管理的基础是奖惩和协议人力资源管理的基础是奖惩和协议 人力资源管理战略规划50 发展式人力资源战略发展式人力资源战略 企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，企业处于一个不断变化和发展的经营环境时， 企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略企业采用渐进变革式和发展式人力资源战略 注重发展个人和团队注重发展个人和团队 尽量从内部进行招聘尽量从内部进行招聘 大规模的发展和培训计划大规模的发展和培训计划 运用内在激励多于外在激励运用内在激励多于外在激励 强调企业整体文化强调企业整体文化 人力资源管理战略规划51

40、 任务式人力资源战略任务式人力资源战略 企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下企业面对局部变革，战略的制定采取自上而下 的指令方式，战略单位在战略推行上有较大自的指令方式，战略单位在战略推行上有较大自 主权但要对本单位效益负责。主权但要对本单位效益负责。 非常注重业绩和绩效管理非常注重业绩和绩效管理 非常强调战略事业单位的组织文化非常强调战略事业单位的组织文化 注重物质奖励注重物质奖励 内部和外部招聘并重内部和外部招聘并重 进行正规的技能培训进行正规的技能培训 人力资源管理战略规划52 转型式人力资源战略转型式人力资源战略 企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机，企业已完全不能再适应经营环境

41、而陷入危机， 全面改革急不可待，企业只能采用高压式和指全面改革急不可待，企业只能采用高压式和指 令式管理令式管理 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革进行影响到整个企业和事业结构的重大变革 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员调整员工队伍的结构，进行必要的裁员 从外部招聘管理骨干从外部招聘管理骨干 对管理人员进行培训，建立新的对管理人员进行培训，建立新的“理念理念”和和 “文化文化” 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化打破传统习惯，摒弃旧的组织文化 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制 人力资源管理战略规划53 3 3、人力资源战略与企业战略的整合、人力

42、资源战略与企业战略的整合 1.人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合 基本经营战略基本经营战略 文化战略文化战略 人力资源战略人力资源战略 低成本低价格经营战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化官僚式企业文化 诱引战略诱引战略 独创性产品经营战略独创性产品经营战略发展式企业文化发展式企业文化 投资战略投资战略 高品质产品经营战略高品质产品经营战略家族式企业文化家族式企业文化 参与战略参与战略 人力资源管理战略规划54 企业文化的分类 灵活性 稳定性 内向型外向型 大家庭式企业文化发展式企业文化 官僚式企业文化市场式企业文化 人力资源管理战略规划55

43、 沃尔玛：人才“低消费” 在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育。“三个臭三个臭 皮匠，胜过一个诸葛亮皮匠，胜过一个诸葛亮”。沃尔玛在成立之初并没有很。沃尔玛在成立之初并没有很 多高学历的员工，直到多高学历的员工，直到2020世纪世纪7070年代以后，公司才开年代以后，公司才开 始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此始聘用受过大学教育的专业人才从事管理工作。在此 以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那以前的员工招聘中，公司的高级主管坦言，他们对那 些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有些有着工商管理硕士文凭或更高学历的应聘者并没有

44、 多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是多大的兴趣，因为沃尔玛更注重集体的力量，而不是 强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个强调个人英雄主义。公司认为高学历者往往会强调个 人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易人而非集体，而那些没有大学文凭的员工往往更容易 形成对公司的忠诚。形成对公司的忠诚。 人力资源管理战略规划56 各国际公司必须在每年的各国际公司必须在每年的9 9月份与总公司的国际部月份与总公司的国际部 共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职 培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培培训、升职培训、转职培训、

45、全球最佳实践交流培 训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在训和各种专题培训。培训又分为不同的层次，有在 岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料； 有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有 企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重 要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行 领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的 中坚力量。中坚力量。 人力资源管理战

46、略规划57 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力，并 且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不且在做法上别具一格。沃尔玛的最高管理层不 是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理 们从市场、从其他分店学习这门功课。例如，们从市场、从其他分店学习这门功课。例如， 沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理提供 了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还 投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司 总部，参加有关

47、市场趋势及商品采购的研讨会。总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。 后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开 电话会议电话会议， 人力资源管理战略规划58 2.2.人力资源战略与企业发展战略的配合人力资源战略与企业发展战略的配合 集中式单一产品发展战略与家长式人力资集中式单一产品发展战略与家长式人力资 源战略的配合。源战略的配合。 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战纵向整合式发展战略与任务式人力资源战 略的配合。略的配合。 多元化发展战略与发展式人力资源战略的多元化发展战略与发展式人力资源战略的 配合。配合。 人力资源管理战略规划59 剥剥离离战战

48、略略下下的的人人力力资资源源战战略略 企企业业面面临临严严重重经经济济困困难难，因因此此想想缩缩小小一一部部分分经经营营业业务务。通通常常会会裁裁员员、 剥剥离离或或清清除除 裁裁员员对对于于人人力力资资源源的的机机遇遇： 降低企业的人力成本 带来了新鲜的气息 改变企业的文化 裁裁员员对对人人力力资资源源管管理理的的挑挑战战： 精简队伍：裁减绩效差的员工，但绩效好的员工可能会离开主动 离开企业；局部整体裁员或“提前退休”，会把绩效好的员工也裁 掉。 员工士气、满意度、忠诚度、承诺都会下降。 人力资源管理战略规划60 企企业业裁裁员员的的声声明明 10 000在我们的计划中，包括了一些在整个世界

49、 范围内对产品/服务和管理机构采取关闭、 收缩和精简措施的明确计划。 通用电气公 司 12 000事实说明，我们在削减成本方面取得了真 正的进步 柯达公司 28 000波音公司将继续采取必要的步骤来针对市 场份额减少的状况相应进行人员调整 波音公司 35 000我在加入公司不仅以后，就把尽快将公司 规模调整到一个合适的水平作为我的一项 最重要的工作 IBM公司 50 000在过去的18个月中，我们的大规模裁员可 能应起了社会的注意 西尔斯公司 解雇人数年度报告中的说明公司名称 人力资源管理战略规划61 海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么？海尔创立至今，各阶段的公司战略是什么？ 各阶段白色家电

50、业务的竞争战略是什么，各阶段白色家电业务的竞争战略是什么， 与其相匹配的人力资源管理战略是什么？与其相匹配的人力资源管理战略是什么？ 人力资源管理战略规划62 二、人力资源规划二、人力资源规划 什么是企业人力资源规划？什么是企业人力资源规划？ 人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标，人力资源规划是根据组织的人力资源战略目标， 在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在在分析组织人力资源状况的基础上，科学预测组织在 未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定 必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保必要的人力资源获取、利用、保持和开发

51、策略，确保 组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织组织对人力资源在数量上和质量上的需求，保证组织 和个人获得长远利益。和个人获得长远利益。 人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力人力资源规划中被进一步细化的部分，即为人力 资源计划。即资源计划。即企业战略企业战略人力资源管理战略人力资源管理战略人力资人力资 源规划源规划人力资源计划人力资源计划 人力资源管理战略规划63 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 人力资源 需求预测 需求与供给 比较 人力资源 供给预测 需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 招聘 选择 内部环境 外部环境

52、人力资源规划的程序人力资源规划的程序 人力资源管理战略规划64 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 人力资源规划包括：人力资源规划包括：总体规划总体规划和和专项业务计划专项业务计划 总体规划：总体规划： 是有关计划期内人力资源开发利用的总目是有关计划期内人力资源开发利用的总目 标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。 专项业务计划：专项业务计划： 人员补充计划、人员使用计划、提升计划、人员补充计划、人员使用计划、提升计划、 培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系 计划。计划。 人力资源管理战略规划65 计划内容计划内容

53、 目标目标政策政策步步 骤骤 预算预算 总体规划总体规划 数量、素质、结构、绩效、数量、素质、结构、绩效、 满意度满意度 扩大、收缩、稳定、改扩大、收缩、稳定、改 革革 时间安时间安 排排 资金安排资金安排 人员补充计人员补充计 划划 类型、数量、结构、绩效的类型、数量、结构、绩效的 改善等改善等 人员标准、来源、起点人员标准、来源、起点 待遇待遇 广告、广告、 考试、考试、 录用录用 人员使用计人员使用计 划划 部门编制、需求结构、绩效部门编制、需求结构、绩效 改善、职务轮换改善、职务轮换 任职条件、职务轮换范任职条件、职务轮换范 围及时间围及时间 接替提升计接替提升计 划划 后备人才数量保

54、持、提高人后备人才数量保持、提高人 才结构及绩效目标才结构及绩效目标 选拔标准、资格，使用选拔标准、资格，使用 期，提升比例，未提升期，提升比例，未提升 资深人员安置资深人员安置 职务变更职务变更 引起的工引起的工 资变化资变化 培训计划培训计划 素质及绩效改善，培训类型、素质及绩效改善，培训类型、 数量，培训内容数量，培训内容 培训时间保证，培训效培训时间保证，培训效 果保证（待遇、考核、果保证（待遇、考核、 使用）使用） 教育培训教育培训 总投入，总投入， 脱产损失脱产损失 评价激励计评价激励计 划划 人才流失降低，士气水平，人才流失降低，士气水平， 绩效改进绩效改进 激励重点、工资政策，

55、激励重点、工资政策， 激励政策，反馈激励政策，反馈 增加工资，增加工资， 将金额将金额 劳动关系计劳动关系计 划划 减少非期望离职率，劳资关减少非期望离职率，劳资关 系改进，减少投诉率及不满系改进，减少投诉率及不满 参与管理、加强沟通参与管理、加强沟通法律咨询法律咨询 诉讼费诉讼费 退休解聘计退休解聘计 划划 贬值，劳务成本降低及生产贬值，劳务成本降低及生产 率提高率提高 退休政策，解聘政策等退休政策，解聘政策等安置费安置费 人员重置人员重置 费费 人力资源管理战略规划66 第二节 人员计划与预测 一、人员计划与预测一、人员计划与预测 人员计划是指使企业稳定的拥有一定质量和人员计划是指使企业稳

56、定的拥有一定质量和 必要数量的人力必要数量的人力, ,以实现包括个人利益在内的组以实现包括个人利益在内的组 织目标而制定的一套措施织目标而制定的一套措施, ,从而求得人员需求量从而求得人员需求量 和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。和人员拥有量在企业未来发展过程中的相互匹配。 人力资源管理战略规划67 包括两方面含义：包括两方面含义： 从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源 的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和 生产技术条件的要求。生产技术条件的要求。 保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适保证人力

57、资源与未来组织发展各阶段的动态适 应。应。 例如：例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年 需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个需要雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个 部门或管理阶层有需要等等。部门或管理阶层有需要等等。 人力资源管理战略规划68 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或 技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？技能？需要那类性格、倾向或喜好为佳？ 人员计划的效益人员计划的效益 1.1.减少成本减少成本 2.2.变被动为主动变被动为主动 3.3.确保与企业整体预测过程紧密结合确保与企业

58、整体预测过程紧密结合 人力资源管理战略规划69 制定人员计划需要做三套预测制定人员计划需要做三套预测: : 人员需求预测人员需求预测 外部候选人供给预测外部候选人供给预测 内部候选人供给预测内部候选人供给预测 人力资源管理战略规划70 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 人力资源 需求预测 需求与供给 比较 人力资源 供给预测 需求=供给 劳动力剩余 劳动力短缺 不采取行动 限制雇佣 减少工作时间 提前退休 解聘 招聘 选择 内部环境 外部环境 人力资源管理战略规划71 二、人员需求预测二、人员需求预测 人员需求预测需要考虑的因素人员需求预测需要考虑的因素 首先应预测首先应预测社会或消费者对

59、企业产品或服社会或消费者对企业产品或服 务的需求务的需求，然后预测，然后预测这些产品和服务需要有多这些产品和服务需要有多 少人来生产少人来生产。 还需考虑的其他几方面因素：还需考虑的其他几方面因素： 企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提企业影响对员工数量、质量要求的决定，如提 高产品或服务质量、进入新市场高产品或服务质量、进入新市场 导致生产率提高的技术与管理方面的变化导致生产率提高的技术与管理方面的变化 企业或部门能够获得的经济资源企业或部门能够获得的经济资源 人力资源管理战略规划72 人员需求预测的技术人员需求预测的技术 1 1、趋势分析、趋势分析 通过分析企业在过去五年左右时间中雇用

60、趋通过分析企业在过去五年左右时间中雇用趋 势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。势，以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数如：综合统计企业在过去五年中每年年末的雇员数 量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些量，和各类人员数量来确定你认为在今后由那些 趋势会继续发展下去。趋势会继续发展下去。 趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用趋势分析可以作为一种初步预测，因为雇用 水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产水平很少只有过去的状况决定，其他因素如生产 率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未率的变化，市场对产品需求的变化等也会影响未