创业案例美国XX航空公司10

1、创业案例：美国 XX航空公司1、成功创业80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年以后赤字总额累计达 80 亿美元，仅 1992年亏损额就高达 20亿美元。 然而就在这一片萧条之气中， 一家名叫西南航空公司 的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩：西南航空公司连续自从 1973年以来连续 28年有盈余，其中 9年利润有增长；其获 利率平均每年达到 5%，是业界最高的； 1992 年它的营业收入增长率为 25%。2000 年的 总营运收入达到 56 亿美元，纯利润大约为 6.3 亿美元。西南航空公司连续 4 年( 1997-2000)被著名的财富杂志评为全球最受赞赏的 公司之一；

2、2001年财富杂志列出的 100 家美国最受员工欢迎的公司中名列第四。 而 19911992年美国航空业总亏损 80 亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。西南航空公司在每一条短程航线上通常占有六成以上的市场；在1994 年，它成为第一家实行无票登机 (Ticketless Travel) 的航空公司；是第一家把公司的主页挂上互 联网的航空公司。西南航空公司目前拥有超过 300 架波音 737 客机，每天出发超过 2700 班机。航线 覆盖美国 58 个城市。全年为 6400 万乘客提供了服务。西南航空公司目前员工数目超过 3.5 万人。 Jim Parker 是西南航空目前的首席执 行总裁兼董

3、事会副主席。 2 、创业分析1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州开始创业之旅成立西南航空公司， 当时他们仅有 56万美元，只有 3 架波音 737客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。70 年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多 班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航程，低成本，低价格，高频率，多班次作为公 司的经营战略，并且一直不变。80 年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运业务。1989年 12月，西南航空公司的每英里航运成本不足 10 美分，而美国航空业的平 均水平约为 15 美分。到 1993 年，公司的航线涉及 15

4、 个州 34座城市，公司航班的平均 价格仅为 58 美元。以洛杉矶旧金山的航班为例， 西南航空公司的票价是 59 美元，其 他航空公司的票价是 186 美元！在西南航空的低价面前， 其他航空公司不得不放弃这个 航线。从战略角度上分析， 它与众不同的产品 (服务)或低成本， 或者两者的完美结合是 获得竞争优势的重要因素。 西南航空完美地把两者结合起来， 为它的成功打下坚实的基 础。在另一方面，一个成功的公司亦可以通过一些可能性策略把自身和其它竞争者区分 开而争取在市场上获得领导者的地位。3、运作管理 西南航空的短程运输已经近乎完美： 效率高，班次多， 航班多。这些都来源其卓有 成效的运作管理：（

5、 1）使用同一的机种由于西南航空只使用波音 737 机种， 这种策略使它获得许多好处。 因为公司的驾 驶员，空乘人员， 维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉同一种机型。 驾驶员和空乘 人员都能用公司所有的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的飞机。 为调动飞 机和更换组员时带来许多方便。 作为使用同一机种的忠诚顾客， 在向波音公司购买飞机 时可获得更多折扣。（ 2）拥有最有生产力的团体 西南航空的员工每人平均每年服务 2400 名旅客， 是美国航空界最有生产力的团 队。专家指出， 西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其它航空公司的两倍。 西 南航空的员工流动率平均每年低于 5%，相对于美

6、国其它同行来说，这数字是最低的。 由于工作人员的配合和努力， 西南航空的飞机从降落到起飞， 平均需要 15-20 分钟。整个过程包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检查等等， 其它航空公司大约 需要两到三倍的时间来完全同样的工作。 这个记录令西南航空一直引而为荣， 从中可看 出西南航空员工的工作效率。（ 3）精简的业务流程运作 西南航空认为简单可以降低成本并且加快运作速度。 例如简化登机程序令西南航空 减少了地勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅需要 90 名员工就可以开航。 这比其它航空公司几乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则，令雇员可以为 了按时完工，按时交接而负起责任

7、，不需要理会 规则 范围内自身该干的事情，在有 需要的情况下大家可以互相帮忙。（4）高效的内部信息流动 西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空保持扁平的组织架构， 排除官僚主义， 让员工随时掌握可以协助他们更加了解 公司，任何和旅客以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发展出谋划策。 绝大多 数的员工知道他们几乎随时可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。 西南航空 的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一起清洁飞机。（5）独有的员工精神 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感， 所以它的企业的内聚力很强， 雇员们互 相信任。 西南航空员工有着苦干实干的

8、态度，良好的团队精神，自动自发地去帮忙其 它同事。独有的西南航空员工精神它为在竞争中带来不少优势， 让公司在航空业环境不 好的情况下顺利地渡过难关。尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模式和策 略，但没有一个能做出比西南航空更加好的成绩。4、优质服务 低票价、密集的班次和亲切周到的个性化服务为西南航空特有的竞争力， 这也西南 航空持续盈利的秘密武器。（ 1）低价策略 从开业的第一天起， 西南航空就认为低价和优良的服务会开拓更多的市场， 并以此 向大公司的高价策略提出挑战。 西南航空把机票分为旺季和淡季两种， 采取降低淡季的 票价来增加班机搭载率， 令收入比高票价， 低搭载率时还高。 西南航

9、空把它自己定位为 票价最低的航空公司。 它所有的票价都是底价。 公司的策略是在任何的市场环境下， 都 要保持最低的票价。 按照传统的经商原则， 当飞机每班都客满， 票价就要上涨。 但是西 南航空在载客增加时不提价， 而是增开班机扩展市场。 有时候， 西南航空的票价比乘坐 陆地的运输工具还要便宜。 正如它的管理层的理论： 我们不是和其它航空公司打价格战， 我们是和地面的运输业竞争。 因为它提供 No-fills 服务，即不设头等舱，机舱座位 按照先到先就座的原则， 先到的旅客可以有更多的座位选择， 机舱内不供给正餐， 只提 供花生， 小甜饼或普通饮料； 所以成本不高。 西南航空注重降低成本而增加

10、利润， 并不 注重去抢夺市场份额。 不会为增加市场占有率而任成本不成比例地增加。 同时西南航空 还拥有保守的资产负债表， 它一直保持比其它竞争者低的负债率。 这样使它有足够的营 运资金去把握一些重要的商机并且减少财务压力。 由于西南航空不买大型客机， 不飞国 际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。上述的做法让西南航空 有能力在它所有的航线上提供最低的票价。作为财富 500 强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。 因为提供具有吸引 力的票价， 许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。 有时候他们会绕过他们家乡的航空公司 或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。（2）密集的班次西南航空主

11、要以飞短程航线为主。 因为乘客通常在 1 小时航程内的城市间飞行， 每 天需要有许多班机起降供他们选择。 西南航空以密集的班次著称， 它会在一些热门航线 上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低更多单位成本。建立营运中心系统 （ hub-and-spoke systems）反而会增加成本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据 2000年的统计显示，西南航空的飞机平均每天有 8 次飞行，飞机的使用时间是 12 小时。西南航空拥有最佳的飞行安全记录。 以每天飞行这么多班次和运载数以千计的乘客 而没有发生过重大的交

12、通事故， 它的安全记录足以给顾客们充足的安全感。 这个记录有 赖于它严格的安全检测和维护， 使它的飞行安全标准超过联邦航管局的标准。 西南航空 拥有最年轻的飞机队， 平均机龄只有 8年。它拥有最高的完航指数 （Completion Factor ）， 即西南航空在定期航班次中取消的班次最少。（3）亲切周到的个性化服务 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需要的 乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带来欢笑。西南 航空在守时、 行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记录良好。 这是由于工作人 员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。5、顾客满意

13、 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。（1）真诚的服务 公司充分显示出对员工的关怀， 把员工的利益放在很重要的位置。 在国家经济环境 不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重 时，他们会为乘客加倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你希 望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对待他们。（ 2） 爱的企业文化西南航空在纽约证券交易所的股票代码是 LUV, 它象征着 爱。这亦是西南航空从 1973 年以来的广告主题。 关心员工亦关心乘客的西南航空充分了解市场和顾客的需求。 公司 的最终目标和对象是一般社会大众， 让每位民众都负担

14、得起乘机的费用。 西南航空时刻 努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠诚的旅客的主要原因 西南航空西 南 航 空 如果有一家公司 喜歡把商品售價押到最低 . 相信顧客第二 ,以比腕 力的方式來解決重大的法律爭端 . 討厭專業至上的頭銜和限制 . 登求才廣告說 上 班穿不穿褲子各憑尊意 . 把三千萬美元一架的飛機漆成殺人鯨 . 揚棄全面品質管理 這些流行的管理方法 . 花在派對上的時間比花在決策會議上的時間還多 . 避免正式白 紙黑字的企劃案 . 使獨行俠式的領導方式成為歷史 . 這家公司是不是瘋了？ 吳昭德 西 南 航

15、 空 別懷疑！這是一家榮獲了 1999年 1 月號財興雜誌，評鑑美國 100 家最值得效力的企業它得了第四名，另外它自 1978 年起連續 5 年成長百分之一百 三十二，而直到今日它每年也都以百分之二十至三十的速度在成長； 而它的股價自 1990 年至今以連續漲升百分之三百， 到底它是哪家企業呢？它就是美國西南航空 (Southwest Airline) ！ 最早知道這家企業是在學校上教育訓練這個課程時， 老師播放了一段美國電視新聞專訪 這家航空公司的新進人員訓練方式 - 在課堂上所有新進人員只需要盡情的唱歌和玩遊 戲；從報到開始穿著熱褲的各級主管即扮演各種令人滑稽的臉孔擁抱著每一位新鮮人，

16、然後緊接著由人力資源部的同仁利用唱歌、 跳舞與笑話來讓每一位新人記住公司所有的 福利及制度， 當所有的新人瘋狂了一天之後， 講師會集合大家將許多旅客極為感人的投 書唸給所有的新人聽， 在那許多讓人感動流淚的字句中， 建立起所有新人對西南航空的 企業文化 - 員工第一，顧客第二；只有快樂的員工才有滿意的顧客 ！ 最近幾次出國洽公或旅遊時，個人都搭乘 xx 航空，卻幾乎每次都遇到態度極為不佳且 不敬業的空服員， 讓身為 HR工作者的我不經去思考這家成立 10左右，幾年前號稱台灣 之光的 xx 航空，其員工的人素質是否已漸走入下坡。而也產生了讓我想更深入去了解 西南航空一切的念頭，原本只想試著了解西

17、南航空它是怎麼做到的，也比較台灣這家 xx 航空與它的差異處，但是隨著不斷閱讀了介紹有關西南航空的書籍及雜誌之後，我 驚奇的發覺這家企業它的核心競爭力 (Core Competition) ，竟然是成功的人力資源工 作。以下我們運用彼得 .聖吉(Senge,M.Peter )的五項修練模式來探討西南航空它的核心競 爭力(Core Competition) ：一. 共同願景 (Building Shared Vision) ：共同願景是西南航空從成立開始就不斷的營 造，它讓工作場所成為每一位員工的家， 也讓工作成為是一種樂趣； 對西南航空的員工 而言這個願景就是如此的簡單且又那麼的符合人性！二.

18、 自我超越 (Personal Mastery) ：由於工作是建立在快樂的基礎上，所以任何即時性 的應變，都由現場員工依照自己認定的判斷去決定如何作， 這些應變能力使得每位組織 成員必須不斷自我超越，以能隨時面臨無預警的狀況！三. 心智模式 (Improving Mental Models) ：員工為了不斷超越自我所以必須要時常的主 動思考，而更需跳脫自我的角色模式中， 以他人的立場及感受去實際服務或幫助周遭的 人們，以爭取別人對自己的信賴！四. 系統思考 (System Thinking) ：由於人力資源部門的推展及訓練單位的安排下， 在西 南航空裡每位員工必須不斷的至不同地區及部門， 去實

19、際了解整個運作流程中每個人所 擔負的工作及職責， 其目的除了消滅部門的本位觀念外， 同時也能讓每個人能有完整的系統思考的機會！五. 團隊學習 (Team Learning) ：在西南航空是最重視團體的運作及精神， 它能標榜以最 便宜的機票價格及最準時的服務， 就是成功的讓每一個人都能隨時投入團隊的工作， 而 不去細分彼此， 這樣的默契來自平時團隊之間相互的學習及了解， 並因為相互影響而增 加團隊的精神。六 . 學習型組織 (Learning Organization) ：西南航空能夠這樣的讓員工將工作與學習 及個人成長與團隊合作相互融合於一起， 這樣的組織型態可以說是一家不折不扣的學習 型組織

20、。從上述西南航空成功的核心競爭力 (Core Competition) 分析來反觀號稱台灣之光的 xx 航空，實在無法看出這家航空的核心競爭力 (Core Competition) 為何？也有些疑惑它的 訓練部門對員工所投入的大量訓練資源， 完全毫無成效可言， 只不過沒有更績優的競爭 者出現而已。當我們去思考傳統的人力資源部門是以被動角色去支援達成企業的核心競爭力， 當組織 或企業律定完成策略之後， 人力資源部門即展開策略性人力資源規劃， 並依據計劃由各 部門逐步推展實施， 這樣的影響力及成效基本上是較有限的； 從西南航空的案例中我們 可以清楚看出， 整個西南航空企業文化及核心競爭力的形成，

21、人力資源部門扮演著主導 的地位，基本上公司的經營者僅描繪出企業的共同願景， 而接著就由人力資源部門自行 利用正式組織架構及非正式組織群體和各式管道來建立西南航空的競爭核心， 而這個由 最佳人力素質所形成的競爭力是其他公司所望塵莫及的！ 人是一種非常奇怪的動物， 常常在相同的環境卻因不同的感受而產生不同的力量！ 我們 可以看到有許多原來隸屬於不同航空公司的員工於投效西南航空之後， 原來消極、被動、 無信心的舊行為， 全部被積極、 主動、非常自信的新行為所取代。 西南航空的成功讓許 多的競爭者想要模仿， 但是截至今日卻沒有一家可以成功的， 看來這種以優秀人力資源 為競爭核心的概念，可能改變管理理論

22、中競爭策略中的模仿策略 ，而人力素質差異 化也將是 21 世紀企業的競爭優勢及核心競爭力 (Core Competition) ，也是身為人力資 源管理者的你、我，另一種思考角度及可發揮的空間吧！ 以上是我個人的看法！培养员工忠诚度是西南航空的另一致胜法宝。 无论是在经济衰退的年份， 还是在公司遇 到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“ 911 事件”后，西南航空一度每 天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。西南航空在“ 911 事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地 工作，提出了许多降低成本的建议， 与公司荣辱与共。 为帮助公司渡过难关， 有的员工 将自己的

23、红利甚至部分工资捐给公司， 还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司 名下。西南航空一位主管在谈到困难之时坚持不裁员的决策时表示， 裁员对一个公司的文 化伤害最大。 西南航空有很多时候确实需要也可以裁员， 从而创造更多利润， 但公司主 管始终认为那是短视行为。 公司要向自己的员工表明非常珍惜他们， 不会为了短期利益 而伤害他们。 不裁员能够激发员工对公司的忠诚， 能让员工拥有安全感， 并培养彼此间 的信任和增强公司员工的凝聚力。 如果公司在经济不景气时照顾了员工， 那么等到经济 繁荣时期员工们就不会轻易跳槽。 美林航空业证券分析员林尼博格指出， 西南航空顶住 压力避免大幅裁员提高了声誉，使员

24、工更加忠于职守，效率大增。除此之外，高层主管倾听员工的意见也是西南航空的一项惯例。 西南航空规定， 如 果有员工提出一项建议， 有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行， 并及时作出回应。 如 果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。凯莱赫董事长表示，作为企业主管，如果只是一味地对下属说“不” ，虽然显得很 有权威，但这实际上等于滥用职权。 尊重员工的想法和建议极其重要， 因为如不这样做， 再聪明的主管也会耳目闭塞。 如果一个企业主管需要依靠意见箱来征求员工的意见， 这 就表明其工作没有做好， 主管和员工之间根本没有必要设置意见箱。 主管应该多同员工 呆在一起，并定期与员工推

25、心置腹地交流，这样员工就会随时提出建议而不感到尴尬。 同样，企业主管必须像对待顾客一样对待自己的员工，这样员工也会善待公司的顾客， 公司的效益自然就会水涨船高。EMBA听课记 （八） ：战略是一个活动体系在战略实施管理框架中，制定战略是一个起点，还包括企业组织结 构（信息和沟通流程 ） 、流程（业务流程 ） 、绩效（控制和激励流程 ）和文化 等元素共同构成实施管理。企业的结构是战略实施的基础。网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变值得注意的是，互联网出现后，企业的组织结构正在发生着变化， 网络型扁平化的组织结构使企业的运作方式发生着巨变。刘持金讲了一个笑话，通用汽车的金字塔型企业结构中原来有 12 个级别。如果一个学生 MBA毕