管理学案例《通用电气公司》

1、喷气机发动机喷气机发动机101101 波音波音777777的发动机的发动机 是什么不解释是什么不解释 究竟是哪家公司有如究竟是哪家公司有如 此此大跨度大跨度的经营范的经营范 围？围？ 美国通用电气公司美国通用电气公司 （General Electric Company） 家电家电 GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的 家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天，GE继续秉承这一 传统，不断带来诸如Advantium烤箱、Harmony 衣物洁净系统等众多创新 产品。 轨道交通轨道交通 在世界各地，已有15000多台GE机车发动机在铁轨上运行，其中

2、包括GE突破性 的Evolution 系列产品，该机车产品可减排40%。同时，GE提供维护、修理 和升级服务，并提供信号和通信系统以及基于Web的进程跟踪工具。 GE产品产品 消费类电子产品消费类电子产品 百多年来，GE始终凭借其全球覆盖力和创新技术为世界提供卓越的消费产品。 不论是电话、计算机配件、音频视频解决方案或是其它产品，GE都能令您的生 活更便捷、更美好。 航空航空 GE为美国首架涡轮喷气机提供了发动机，并继续凭借不断创新引领行业发展，开 发出诸如GE90和GEnx等领先产品。目前，GE为民用飞机、公务机、军用机和船 舶等众多行业提供发动机产品，同时提供技术升级以及发动机置换等服务。

3、 配电配电产品产品 从始至今，“电气”一词就是GE名称不可或缺的一部分。现在， GE在该领域 的产品应用几乎不可尽数。GE一系列优质的电气元件、系统和服务都是GE在 该领域持续创新的成果。 能源能源 今天GE管理能源的方式，将决定未来我们生活在怎样的世界。无论是在印度 乡村的太阳能发电、欧洲的风力发电还是在美国的清洁煤发电，GE多样化的 发电产品和服务都改变着我们对于能源的理解。 金融金融商业商业 随着世界经济的发展，全球越来越多的企业选择GE协助其业务成长。目前，GE 在全球超过35个国家提供贷款、运营租赁、融资计划、商业保险、各种设备租赁 及其他服务。 金融金融消费者消费者 GE Mone

4、y为超过1.3亿名客户提供信贷服务，其中包括消费者、零售商、汽车 经销商和抵押贷款出借人等。GE的金融产品和服务包括信用卡、个人贷款、抵押 贷款及汽车解决方案、公司旅行和采购卡、债务整合和房屋净值贷款等。 医疗医疗 GE致力推动的“早安心”模式关注早期诊断、早期干预和预防，这一观念如今 正改变着100多个国家的医疗现状。伴随全球迈入“数字医院”的步伐，GE凭 借领先技术走在病人监护、成像、信息提供等众多医学领域的前列。 照明照明 GE一百多年的骄人历史从发明世界上首盏白炽灯开始。一个世纪后的今天，GE 仍致力为世界营造光明。GE正在探索荧光灯、发光二极管等先进照明技术，与 以往相比，它们的效率

5、更高、成本更低，并且更加环保。 媒体媒体娱乐娱乐 NBC环球利用强大的数字化力量，实现新闻、信息和娱乐产品的跨媒体发布， 并不断吸引新用户、创造赢收。GE多样化的产品线包括网络电视和电视产品、 电影、有线电视网络、体育（包括奥运会）、国际电视频道以及主题公园等。 油气油气 GE致力满足全球不断增长的油气需求，并不断开发新技术以应对未来能源挑战。 GE的创新技术不可限量，不论是从油砂中提取石油，还是深海勘探及生产， GE都在努力开拓未来能源开采的新途径。 安防安防 GE凭借不断升级的创新技术协助业主监控财产，令学校、机舱和其他场所更安全。 此外，GE还可将最新安防技术整合到现有设备和IT系统中。

6、 水处理水处理 一个多世纪以来，GE始终凭借领先技术为制造业处理工业用水和废水。这些先进技 术包括突破性的净化技术，它能够回收90%的废水并进行循环利用。诸如此类的努 力正确保水这一重要的生活资源能够不断为子孙后代所利用。 三年战略（决策）三年战略（决策） 66战略（控制）战略（控制） 领导的艺术（领导）领导的艺术（领导） 学习型组织（综合）学习型组织（综合） 人力资源管理（组织）人力资源管理（组织） 常见错误: 用简单的增长率来进行未来目标的确定， 没有市场分析和竞争分析。 过于乐观，对资源的有限性，环境的多变 估计不足。 想法太多，缺乏重点，能落实的事很少。 不愿花充分的时间做战略规划。

7、只重视 干活，不重视看路。 销售部门销售部门财务部门财务部门CEO公司最高层公司最高层 各部门制定 销售/定单计 划 汇总得到初 步业绩目标 销售成本预算 毛利预算 初步业绩目 标审核： 并确定既定 目标 初步业绩目 标审核 财务预算 人力资源配 置计划 三年远景人员配置计划，粗线条 市场战略 形成 政策信息政策信息了解 市场情况分析 竞争对手分析 新技术新技术的走向 参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, 业务拓展员，销售部门 产品战略 市场定位 竞争战略 扩张战略 发展方向 业绩目标 产品生命周期产品生命周期 产品定位战略产品定位战略 市场战略市场战略 产品选择战略产品选择战略

8、 产品战略 价格战略 促销战略 渠道战略 三年业绩目标三年业绩目标 销售额销售额/市场规模市场规模 行业行业/业业 务分类务分类 行业 1 A C A B C B A C 行业 2 行业 3 现有产品 新产品 现有产品 + 新产品 新机会 + 新机会 成长期成熟期衰退期引入期 市场逐渐走向衰落，不 可能通过改善运营来使 得销售收入和毛利有大 幅度提高 资源应转向新的产品 市场在启动期， 应关注市场准入工作： 如入围，测试，准备 好产品 销售额增长缓慢 市场成长期成熟期 销售额迅速增长，应 集中优势资源，在运 营上给予全力支持 建立保持竞争优势 成长期成熟期衰退期引入期 最佳切入点最佳切入点：

9、有一定领先，有时间建立竞 争优势 有时间准备产品，保证实施 除非有竞争优势 否则不应进入 市场培育期： 投入大，周期 长，没有营业 收入 特点：特点： 建议：建议： 跟踪市场，但不 做过多投入 领先者已经建立自己 的竞争优势，并获得 客户认可，竞争对手 纷纷进入，此时准备 产品已经来不及 太早， 风险大 可以考虑并购进入以 获得竞争优势 应避免进入 应避免进入 竞争对手太多， 打价格战，低利 润率 3至至6个月个月 销售额持续上升， 但增长速度缓慢， 竞争激烈，利润率 下降 不宜进入 Jack Welch 经常要问经常要问: : I.过去三年你的竞争对手做了什么？ II.与此同期你做了什么？

10、III.他们今后可能会怎样打击你？ IV.你计划怎样来反击？ A公司B公司C公司 销售额销售额/市场规模市场规模 行业行业/业务业务 分类分类 低端市 场 A C A B C B A C 中端市 场 高端市 场 2亿元1亿元3亿元 整个市场规模：6亿元 了解市场细分 的情况 明确市场定位 明确竞争对手 的竞争点 明确自己的市 场机会 可以了解的重要信息可以了解的重要信息 6西格玛是一种能够严格、集中和高效地 改善企业流程管理质量的实施原则和技术。 它包含了许多质量管理前沿的先锋成果， 致力于实现“零缺陷”的完美商业表现。 在6西格玛下，产品合格率为99.99966%， 即每一百万种产品中只有3

11、.4件是次品。 正态分布正态分布: : dxedxxfxF xxx 2 2 2 )( 2 1 )()( 其中: -正态均值，描述质量特性值分布的集中 位置。 -正态方差，描述质量特性值x分布的分 散程度。 x N（，2） 123231 68.27% 456456 95.45% 99.73% 99.9937% 99.99943% 99.9999998% 未考虑偏移的正态分布未考虑偏移的正态分布 考虑偏移考虑偏移1.51.5的的正态分布正态分布 规格中心 分布中心 1.5 +/-3+/-3 +/-6+/-6 0ppm3.4ppm 66800ppm3.4ppm 当规格限为M+/-3 时(3 3质量水

12、平时), 正态分布中心距USL只有1.51.5, 而距LSL有4.5,两侧的不各格率分别为: ppmuXPpU668000668. 09332. 01) 5 . 1 (1)5 . 1( ppmuXPpL4 . 30000034. 0)5 . 4(1)5 . 4()5 . 4( 当规格限为M+/-6 时(6 6质量水平时), 正态分布中心距USL只有4.54.5, 而距LSL有7.5,这时下侧的不合格品率几乎为0, 而上侧的不各格率分别为: ppmuXPpU4 . 3) 5 . 4(1)5 . 4( 目标目标 客户规格客户规格 一个一个 3 过程，因为在目标和客户规格之间过程，因为在目标和客户规

13、格之间 可放入可放入 3 个标准偏差个标准偏差 3 3 6.6% 差错差错 目标目标 客户规格客户规格 之前之前 之后之后 1 6 6 ! ! 无无 缺缺 陷陷 主要步骤 定义：确定客户最关心的问题，形 成数字化，可以精确衡量，成立项 目小组 度量：精确定义目前状况，寻找好 测量方法和工具，衡量给公司和客 户节省多少费用，产生多少效益 分析：清晰确定产品的主要影响因 素，建立流程图，确立因果关系变 化机制 改进：集中于主要因素的解决，群 策群力解决问题，落实措施 保持：建立机制以保持胜利成果， 从设计上达到6 Sigma，形成持续的 效益提高，努力成为一种竞争优势 组织结构 领导者 倡导者：检

14、查并指导黑 带的工作，确保计划成 功 黑带大师：负责培训黑 带和绿带，检查并指导 黑带的工作 黑带:小组负责人的职 责是参与，评估和监控 6-Sigma项目 绿带:完成了培训计划 之后，这些人必须参与 6-Sigma项目，并在日 常工作中运用6-Sigma 的方法。 对顾客需求的高度关注 高度依赖统计数据 重视改善业务流程 积极开展主动改进型管理 倡导无界限合作 客户想的超过客户的预期 满意的客户 我是什 么？ 竞争 不满意的客户 我想成 为什么 这一缺口有多么重要 我是什 么？ 我是什 么？ （1）革新应从高级领导层开始。 （2）必须与客户、员工和供应商密切的沟通。 （3）对培训必须进行严格

15、的评估。 （4）随着一套监测流程和成功表现的指标系统的 建立，也形成了一个不断完善的系统流程的构架。 （5）商业流程的改进是由管理层和那些对各个流 程有具体经验的人来选择和决定的，并由企业强 制实行。 （6）6西格玛的实施是由黑带协助并监督绿带领 导的员工团队来执行的。 公司 I.增加盈利 II. 提高经营效率 III.增强竞争地位 IV. 减少浪费 V.消除重复劳动 成本 VI. 提高生产率和 产量 VII.减少周围时间 VIII.根据客户定义 的关键质量环 节监控动作 IX. 增加市场份额 X.保持客户信誉 客户 I.更 高 的 满 意 度 II. 更 好 的 产 品 一致性 III.更

16、好 的 满 足 他们的需求 IV. 更 高 的 质 量 水平 雇员 I.有更多的时间 从事高附加值 任务 II. 提高技能和智 慧 III.更好的理解6- S i g m a 的 概 念这是事业 进步和职位提 高的办法 IV. 提高做好工作 的自豪感 GE实施六西格玛经历了两个阶段： 第一个阶段从1996年到2001年间，Jack Welch出任CEO， 不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期， 最有前途和潜质的人都去争做绿带（半专职的六西格玛项 目组成员）和黑带（专门从事六西格玛项目的骨干成员）； 第二个阶段从2001年开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业 环境变化，绿

17、带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上 考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高 高在上，而是GE普通培训中的一种。 首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和 招聘质量三个方面衡量。 实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。 Define（定义），首先是发现存在的问题，知道问题出在哪， 并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项 目。 Measure（测量），衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内 容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘 者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。 Analyze（分析），分析每个步骤出现

18、的问题，分析新的职位 数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。 Design（设计），设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再 次出现。 Verify（检验），在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是 否可以有效地提高招聘效果。 该管理法在摩托罗拉、通用电气、 戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、 华硕等众多跨国企业的实践证明是 卓有成效的。为此，国内一些部门 和机构在国内企业大力推6管理 工作，引导企业开展6管理。 杰克杰克韦尔奇于韦尔奇于19351935年年1111月月1919日日 生于美国的马萨诸塞州。生于美国的马萨诸塞州。 19601960年毕业于伊利诺斯州立大学，年毕业于伊利

19、诺斯州立大学， 获化学博士学位。毕业后，即获化学博士学位。毕业后，即进进 入通用电气公司塑胶事业部入通用电气公司塑胶事业部。 19 8 119 8 1 年年 4 4 月月 ， 年 仅， 年 仅 4 54 5 岁 的 杰岁 的 杰 克克韦尔奇韦尔奇成为通用电气公司历成为通用电气公司历 史上最年轻的董事长和首席执行史上最年轻的董事长和首席执行 官官。 20012001年年9 9月月7 7日，杰克日，杰克韦尔奇在韦尔奇在 公司董事会上正式公司董事会上正式宣布退休宣布退休。 在杰克在杰克韦尔奇领导通韦尔奇领导通 用电气公司的用电气公司的2020年时间年时间 内，通用电气公司取得内，通用电气公司取得 了

20、非常辉煌的业绩。了非常辉煌的业绩。 市值从市值从19811981年年120120亿美元亿美元 增长到现在的增长到现在的40004000多亿多亿 美元。美元。 销售收入从销售收入从19811981年的年的272272 亿美元增长到亿美元增长到20002000年的年的 12991299亿美元。亿美元。 净利润从净利润从1616亿美元增长亿美元增长 到到20002000年的年的127127亿美元。亿美元。 股东投资回报率平均每股东投资回报率平均每 年为年为23%23%。 p通用电气核心领导要素4E p活力（ENERGY）：个人精力充沛，有行动的 冲劲 p激励（ENERGIZER）：调动和鼓励他人的能

21、 力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极 至 p敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度有与生俱 来的追求，坚定的信念和大胆的支持 p执行（EXECUTION）：达到目标 p正直值得信任 p商业敏锐对商业有着灵 敏的嗅觉及知道如何挣钱 p全球思维 p客户联系理解并预期客 户需求 p引入变革欢迎变革，憎 恶官僚主义 p谦逊而又自信有点幽默 感 p广开言路，作好的听众 p团队组织者 p围绕企业目标重组力量的 能力 p动员和激励高水准 p富有感染力的热情能 够引发组织的潜能和发掘 组织的潜力 p实现盈力目标 p乐于此道 p企业领导人应该自问的五个问题 p（1）你的全球竞争环境状况如何？ p（2）在过去的

22、3年，你的竞争对手做了 些什么？ p（3）同时你又做了些什么？ p（4）未来他们会对你造成什么冲击？ p（5）你打算超过他们的计划是什么？ 成绩：集中精力于当前的工作成绩。做事要带着紧迫感并 努力成功。做任何事要有所不同，要有超额完成任务的名 声，考虑和谈论你的事业当然不错，但更重要的是工作成 绩，只有你把目前的工作做好时这才更有意义。 专家：成为某一方面的经营或技术领域的专家，要有十分 胜任的专长，在更宽广的经营环境中寻找应用你的特长的 机会：如多功能团队、创新精神等等。要学一点财务，因 为这是经营的语言。管理你的事业以便你可以进化到功能 义叉的任务中去。 归属：不要对自己的职业发牢骚，别人

23、可以给出建议，但 最终只有你负责，要不断地发展自己，要像一个职业运动 员一样，要不断地学习，增长才干而不是积累头衔。 挑战和眼光：接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。承 担企业认为重要的工作，用长远的眼光挑出具有较大潜力 的任务，向你的职业挑战。 良师益友/支持者/模范：拓展你的支持基础，与不同的管 理及顾客共事，为那些将向你挑战的人工作，经常挑出有 建设意义的信息，当你接受它时不要有任何抵触情绪，把 自己置身于伟大的人物之中并从他们身上汲取营养，坚持 不懈，当你的老板有缺点时，坚持下去，注意学习，寻求 变化。 全球化经验/文化宽度：早一点将你的家庭向不同的文化 张开臂膀，寻找那些需要跨国或跨

24、文化交流的岗位，考虑 你的母国以外的工作，但要通过变成某一方面的专家，培 养学习技能，或为得到某一特定工作进行准备。 一月 三月 五月 六月 十一月 十二月 在各事 业部内 部 自查 个人职 业计划 组织评 估 首 席 执 行 官 讨 论 每 个 事 业 部 一 天 在 各 事 业 部 总部 更 大 范 围讨论 C 会 议 限制 公司概 述 决定问 题替代 计划 六月 MDCC C - 2 会议 更新 问 题 的 解 决 十二月 BOD 对事业部的C-2 问题重复的待解 决的问题 年度C会议循环 1994年关于“充电涡轮”问题解决的电视会议 通用电气的绩效分类 岗位模范 股权100% 表现优异

25、 100% 受到好评 50%60% 边缘 没有 最差 没有 三方面三方面 第一、学习型组织讲了第一、学习型组织讲了企业学习文化氛围企业学习文化氛围，就是这种企，就是这种企 业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进业是否能有一种学习的精神，从上到下，每天在发奋进 取，一种学习的心态。取，一种学习的心态。 第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种第二、它概括了你这个企业学习型组织是不是有一种开开 放型的组织架构放型的组织架构，能够推动激发全体员工学习新知识，能够推动激发全体员工学习新知识， 充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理机充实自己，提高自己，实际上讲一种组织机构，管理

26、机 制，管理体系。制，管理体系。 第三、学习型组织，讲的是一种第三、学习型组织，讲的是一种学习培训体系学习培训体系，能不能，能不能 学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能学习和实践相结合，换句话说，你的培训开发体系，能 不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有不能反映你公司的发展战略和愿景规划，这两者能够有 机的结合在一起。机的结合在一起。 一个企业真正的“核心实力”不是生产制造或售后服务， 而是企业的学习能力 杰克韦尔奇 杰克韦尔奇担任GE公司的CEO后，一直致力于在公司 内培育、创造一种学习的氛围。他要求每个雇员都要学 习新知识、新技能，不但内部要相互学习，而且要向外 部

27、公司学习，并且能够把学到的新知识、新经验、新做 法在实践中加以运用。 对全球范围内招募来得优秀人才，公司不是单纯地强调 发挥他们的作用，而是对他们进行不断地培训，培养他 们永不满足的学习欲望，使他们每天都能自觉去学习新 的东西、寻求新的创意，在不断学习、成长中实现自己 的梦想。 以全球公司为师 尽管韦尔奇和GE本身在过去20年达到了很高的 高度，但韦尔奇却一直强调GE是一个无边界的 学习型组织，一直以全球的公司为师。 他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资 产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个 西格玛；思科和Trioloy帮助我们学会了数字化。 这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们

28、手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追 寻世界上最新最好的东西，为我所用。” 总经理 事业部经理 产品经理 一般员工 改变前 扁平化管理是指通过减 少管理层次、压缩职能 部门和机构、裁减人员， 使企业的决策层和操作 层之间的中间管理层级 尽可能减少，以便使企 业快速地将决策权延至 企业生产、营销的最前 线，从而为提高企业效 率而建立起来的富有弹 性的新型管理模式。 总经理 产品经理 一般员工 改变后 向扁平化管理转变向扁平化管理转变 （一）优点 它较好的解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转 效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。 扁平化管理模式的特点，是精炼了管

29、理层次。 （二）缺点 但是由决策者直接面对职能部门和基层生产单位的“一对多”的组 织构架，这只是物理意义上的扁平化管理。由于实施“面对面”的 管理，大量的数据和管理信息的交流只能在决策者和所面对的管理 部门之间进行，而部门与部门之间的信息资源的交流及相互调用亦 只能通过决策者来进行。此时的决策者在扁平化管理平台上的主要 “功能”只起到一个“数据库”（存储和交换信息资源）的作用， 无法集中有限的精力去研究企业的市场对策和企业发展的战略问题。 面对企业内部各种管理信息流（资金流、物资流、计划流）的 迅速汇集，决策者如何把握时效，有序整合相关的数据，合理配置 企业资源，提高决策效率，这是实施扁平化难

30、点所在。 GE管理课程：不论国家、地区、部门、行业，职员 必须系统的往上走，这个系统被称为GE的党校系统。 党校一共六门课程，从最基层开始，将表现非常出 色，刚进公司的年轻人带入，学习企业的价值观、 文化、管理方式，核算体系。 GE所有最基层的，最高层的课程，一律采取选拔的 方式，由其所属部门经理选拔，经过组织以业绩为 标准筛选选送。这些课程绝大部分由GE高级经理亲 自授课，这一点对学习型组织是非常非常重要的。 GE克劳顿管理学院被财富杂 志誉为“美国企业界的哈佛”， 建于神秘而神圣的“克劳顿村”， 占地58英亩，位于纽约州哈得逊 河边，距纽约30公里，起伏的山 脉满是大树和青草。 GE克劳顿

31、管理学院创立于1956 年，是GE高级管理人员培训中心， 有人把它称为GE高级领导干部成 长的摇篮。出自GE公司跻身财富 500强的CEO就多达137位，可 以说“克劳顿村”与GE共成长。 学习型组织的形成和建立，与 高层领导的示范、支持分不开。 在“克劳顿村”培训课程当中， 有一个重要的内容：任何一个 经理都要有讲课的能力，把他 的讲课作为他考核业绩的一个 重要指标，所有的经理必须要 经过讲课的训练，然后授课， 无论是从市场开发部门出来的， 还是从财务部门的，还是人力 资源部门的。这样整个公司形 成了一种气氛，从上到下，带 领别人学习。 举个例子：杰克韦 尔奇先生，在任二 十年期间，一共举

32、办课程280次，他到 达了多少次呢，279 次，每次去1-4个小 时讲课。唯一缺了 一次，他心脏病发 作，躺在医院里面 动手术到不了场。 找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权 力，让他们去充分的发挥 提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议 的薪资，让他们来为你经营企业 毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能 够发挥他们特点的公司 杰克韦尔奇 自我评估 经理评估 内部简历内部简历 与员工交流 非物质性奖励非物质性奖励 回报回报 360度评估度评估 EMS 晋升 挑战型任务 培训 检验标准检验标准 Fatality Chart 继任计划表 业绩回顾 这两个步骤的精确落实是整 个阶段的基础

33、第一个月 第一个月 第二个月 第三个月 2员工填写个人内部 简历EMS 3员工把个人内部简历 EMS交给经理 6事业部人力资源评估 7公司总部人力资源评 估及行动计划 4经理填写内部简历中需经理填 写的部分 5经理与上一级领导讨论员工 内部简历 7经理与员工讨论经上一级领 导同意的员工内部简历 1对全体员工进行有关培训： 公司价值观 如何填写个人内部简历 个人事业发展指导 确定： 员工分类曲线 继任计划， 培训计划 组织机构的问题及解决方案 人员稳定性情况及解决方案 特特 点点行为标准（见后）行为标准（见后） 经理经理同事同事下属下属其他其他 远景 关注客户/质量 诚信 责任/承诺 沟通能力/影响力 共享/无边界 团队建设/授权 知识/专业技能/智力 主动性/速度 全球化思维 等级标尺：需要重点提高的 12345 出众的长处 360领导能力评估表领导能力评估表 通用电气的员工绩效分类 岗位模范 A类 10% 表现优异 A类 10% 受到好评 B类 80% 边缘 没有 C类 10% 最差 没有 C类 10% 剔除剔除C C类，努力类，努力 使使B B类成为类成为A A类类 自我评估 经理评估 内部简历 与员工交流 非物质性奖非