C集团公司的基本情况和企业发展方式

1、C集团公司的基本情况和企业发展方式 本篇论文目录导航： 【题目】大型水泥企业可持续发展探究 【第一章 第二章】我国水泥企业转型战略探析 【3.1】C集团公司的基本情况和企业发展方式 【3.2】C集团公司战略转型的外部环境分析 【3.3 3.4】C集团公司内部环境分析与环境分析综述 【4.1 4.2】转变集团管控模式 构建一体化经营管理体制 【4.3 4.4】转变企业市场战略 突破同质化竞争瓶颈 【4.5 4.6】强化人才队伍、技术创新能力建设 支撑企业战略转型 【第五章】 C 集团公司转型升级风险控制和效果预测 【结论/参考文献】水泥集团公司转型升级研究结论与参考文献 3 C 集团公司转型升级

2、战略环境分析 我们结合企业可持续发展理论、转型升级理论，并运用战略 分析的方法来分析 C 集团公司进行战略转型的必要性和迫切性。 3.1 C集团公司的基本情况和企业发展方式 3.1.1 C 集团公司简介 C 集团公司是一家中央建材企业，在我国水泥行业具有广泛 的影响力，也是中国水泥行业优化存量，实施兼并重组，推动水泥业 务实现跨越式发展的代表。目前，主要从事普通水泥的制造、销售和 水泥产品的技术服务，拥有包括代表世界先进水平的日产 10000 吨 熟料生产线和日产 5000 吨等新型干法水泥熟料生产线 50 余条、37 家水泥熟料生产基地和 71 家粉磨公司构成的终端市场服务网络、 18 家国

3、家级水泥和混凝土实验室。 它在 1999 年成立后，在国家政策导向下，通过国有资本重 组的方式，把一批有一定影响力的中央或军队直接投资的国有水泥企 业纳入旗下，成为国家重点扶持的大型水泥企业集团。 2005 年，C 集 团公司确定并实施 水泥优先发展、 大发展战略， 2006 年在成功实现 H 股上市后，大力推进水泥业务的兼并重组发展战略。 C集团公司自成立以来，始终坚持国家政策导向，努力把握国际国内 宏观经济发展趋势和要求， 并结合水泥行业的发展阶段， 不断推进企 业发展战略的调整和升级。 2006年-2012 年，C 集团公司完成了内部 技术结构调整，实现水泥新型干法工艺应用率 100%,

4、并通过兼并重组 实现企业规模快速发展。 至 2012 年，C 集团公司经过十多年的发展， 战略发展区域拓展到北京、河北、山东等 8 省（市），水泥总产能从 最初的 130 万吨达到目前的 1 亿吨，集团总资产达到 460 亿元， 拥有员工 3.5 万人，在我国水泥行业居于重要地位。 3.1.2 C 集团公司管理架构和治理结构 C 集团公司一直重视建立良好的管理架构和规范的法人治理 结构，这为企业规范运作、决策受控、管理高效、权责清晰提供了组 织基础和制度保证。 1）C 集团公司组织结构 C 集团公司由母公司、子公司、参股公司以及由子公司控股 设立的孙公司构成。 母公司是具有企业法人资格的控股企

5、业，对子公司实行控股 管理，通过一系列制度化安排，行使投资决策权、财产收益权、监控 评价权和高级管理人员任免权。 子公司是由母公司投资设立的核心业 务运作平台，集中了集团公司 100%的熟料产能和 60%以上的水泥产 能，是 C 集团公司的核心成员。母公司间接控股或投资设立的其他 法人企业是各子公司按照市场布局， 利用当地的混合材资源优势， 在 战略市场设立的、与其自身熟料生产能力相配套的粉磨公司。 如 C 集 团公司组织结构图 3.1 所示，母公司是典型的直线 -职能制组织架构。 在这种组织形式下， 公司经营管理层人员在自己的职责范围内拥有一 定的经营决策权和对所属下级的指挥权， 办事效率高

6、， 并对自己分管 的工作负全部责任。 各职能部门直接受经营管理层人员领导， 发挥专 业管理和职能管理作用。 子公司具有独立的法人资格， 是具有较高经 营决策权的利润中心， 其内部均采用的是直线 -职能制组织结构形式。 子公司设立的孙公司是成本中心，其市场营销、产品决策、资金调度 都是由子公司负责。 2)C 集团公司治理结构 C 集团公司作为独立法人，按照公司法和公司章程 的规定，从建立规范的法人治理结构、强化公司规范运作、形成内部 牵制和相互协调的机制等方面入手，制订了股东大会会议条例 、 监事会会议条例、董事会会议条例、董事长工作条例和公 司经理人员工作条例 等一系列工作规则。 企业法人治理

7、结构由股东 会、监事会、董事会、经理层组成。其中，集团公司按照 战 略董事会 的构建要求，董事会下设四个专业委员会，包括战 略发展委员会、人才建设委员会、绩效薪酬委员会和审计委员会，专 业委员会成员都是由内外部专家或专业人士构成， 他们在公司战略制 定、重大投资管控、激励约束机制建立、经营人才选拔和培养、监督 管理等重大方面履行各自的职责， 发挥智囊作用， 有力促进了董事会 这一重要机构的高效运作。 同时，根据全资子公司和控制子公司的不 同情况，指导各子公司按照公司法和公司章程的规定，建立 健全法人治理机构、 制度和机制， 形成了在集团公司法人治理结构体 制下的多层级治理结构体系。 3.1.3

8、 C 集团公司的发展方式 1)C集团公司的企业愿景和使命 研究表明，没有合理的愿景和使命的企业比那些拥有正确的 愿景和使命宣言的企业更可能失败，对于以销售增长、利润率、雇佣 率、净资产为指标的业绩表现来看， 有效制定的愿景和使命对其有积 极地作用。 2005 年， C集团公司研究、确定了水泥大发展战略，并确定 了企业的愿景和使命，为企业未来的发展指明了方向。 企业愿景：成为世界一流、具有国际竞争力的水泥和商品混 凝土优秀的提供商和服务商。 企业使命：立足水泥，创新发展，善用资源，服务建设 2)C集团公司的发展方式 C 集团公司在成立之初，就积极推进企业发展，力求做大做 强企业。但在最初几年，由

9、于没有强大融资平台的支撑，企业发展不 够快，在行业的影响力不够强。 2005 年，C 集团公司总结了自公司成立以来的经营实践和发 展轨迹，对中国水泥行业的现状、 发展趋势以及国家政策导向进行了 系统分析和把握， 借鉴世界大企业集团发展的经验， 确立了企业发展 战略，即 以兼并重组为主、新线建设为辅的发展方式，以扩 大规模为企业价值创造逻辑， 实行水泥横向兼并重组， 并通过有效的 管理整合和技术改造， 盘活区域存量资产， 提高对区域水泥市场的影 响力、控制力和带动力，做大做强企业。 2006 年，C 集团公司在香港成功上市， 为加快企业发展提供 了强有力的财务支撑。 在企业发展战略指引下， 通过实施一系列的横 向兼并重组，推动企业进入了快