企业人力资源管理的主要对象资源-最新文档

1、企业人力资源管理的主要对象资源 1 引言 通过对近期美国、 英国等西方国家人力资源管理方面的文献 研究发现 , 目前西方国家在人力资源管理方面有一个共同的热点 主题,那就是不论美国、英国，还是澳洲的企业总裁(CEO)都可能 花上 20%左右的时间亲自涉入有关人才管理 (Talent Management) 的重要议题 ?他们更多担心的是人才继任与人才青黄不接或匮乏 的问题。这个问题直接影响到企业的经营绩效 , 影响到企业的竞 争力与企业的成长与发展。 企业的高层领导并不认为人力资源部 门能够有效地独自解决这些属于战略性的议题 , 企业的高层领导 不亲自出来主导有关人才管理就会后悔莫及 , 并拱

2、手把商机让给 竞争对手。可是,企业总裁毕竟非专业的人力资源管理专业人士 , 他们用心良苦但并不一定能如期兑现。然而 , 可喜的是这种现象 却标志着人力资源的专业人士有机会成为企业领导的真正战略 伙伴之一 , 并得以加入最高决策层的圈子之内。 人才管理 , 顾名思 义是对企业的人才或潜在的人才提供一个良好的人才基层生态 环境。无论在软环境或硬环境方面都以人才为焦点 , 对人才的群 体给予有效的规划、 设计、执行、评估、企业要打破单一的价值、 政策、程序等 , 应该与时俱进、变革、求新 , 塑造一个最适合企业 的,最适合人才的管理体系、为企业更快、更好地造就出所需要 的人才群体 , 以迅速持续的改

3、善、提升企业的核心竞争力。 2 企业的人力成本应该用于购买员工的什么资源 企业把员工招聘进来 , 企业付出了薪酬福利、工作环境、成 长价值等交换资源 , 希望员工回报企业的是经营绩效、经营竞争 力、经营商机等。然而事实上并非如此。但这种现象是与企业的 人力资源管理战略水平与人力资源管理的有效性、 先进性息息相 关的。 既然企业不知道应该从员工处购买什么主要资源 , 那就难怪 企业的运作绩效、 竞争绩效、 发展绩效经常不能够有效达成企业 的经营战略目标了。这不是“多赢”局面 , 而是“通输”局面。 员工不能干 , 企业不善战 ,领导不胜任 ,终极不能赢。 只有企业理清并激励。支持员工不断的提升,

4、 优化自己的竞 争力资源组合 ,企业才能得到良好的增值回报 , 而员工、股东、客 户亦将从中获得期望的价值。 3 企业人力资源管理的主要对象资源 人力资源(HR)对企业而言，主要管理的对象资源是哪些资源 呢。笔者认为基于目前的营商环境 , 人力资源主要管理的对象资 源应该包括胜任力资源 (Competency Resources) 。经验资源 (Experiences Resources) 。时间资源 (Time Resources) 、潜能 资源(Potential Resources)四个方面的资源、即:人力资源 (HR)=胜任力资源 CR(Competency Resources)+ 经

5、验资源 ER(Experiences Resources)+ 时间资源 TR(Time Resources)+ 潜能资源 PR(Potential Resources) 得优异绩效所应该具备的胜任力 ( 集群) 。(2) 经验资源 (Experiences resources ) 指员工要降低学习成本 ( 加快学习曲 线的完成 ), 或降低企业的交易成本所必须具备的岗位的有效工 作经验、诀窍经历等。 (3) 时间资源 (Time Resources) 指与员工 绩效相关的有效时间的利用率。 (4) 潜能资源 (Potential Resources) 指员工的未来成长与发展与持续提升企业绩效的

6、潜 在能力。 4 企业人力资源管理主要对象资源与相关功能的联系 为了使员工的主要竞争力资源得到快速、 持续的成长与发展 我们把人力资源管理的主要功能做一个简约的梳理并显示主要 对象资源在贯穿过管理全程之中的相关强度。 4.1 招聘。大部分的企业并无一套有效机制来识别员工的胜 任力 ,甚至对某些岗位建立胜任力模型的缺位。这就注定了企业 由于充斥了太多不胜任岗位的员工而削弱企业的经营绩效水平 , 经营成本水平与经营竞争力水平。 4.2 培训与开发。既然企业没有为有需要的岗位建立胜任力 模型 ,企业如何知道应该培训员工什么知识、态度要求呢。因此 企业所谓的培训没有目的性和针对性。 这种既无价值又无回

7、报的 培训难怪企业高层领导对员工培训不重视的态度还是可以理解 的。 西方企业的培训比较注重胜任力为本的培训 (Competency Based Training), 对影响员工优秀绩效表现所欠缺的知识、技 能、能力、态度、行为给予评估 ,识别差距 ,施予个性化 ,差异化 的培育 , 同时在绩效评估时所用到的关键绩效指标 (KPI) 之外也 平衡地考虑到员工在岗位上所需要的胜任力列为评估的要求, 务 必从制度上的高度来要求员工本人的重视与自我表现的追求。 4.3 薪酬福利。企业之中有很多“劫富济贫”的个案 , 绩效 好可能有许多直接与间接的驱动因素 , 而往往绩效好可能有许多 直接与间接的驱动因

8、素 , 而往往绩效好的员工并不一定能持续下 去, 反而绩效不一定甚佳但是胜任力水平高的员工却能在较困难 的环境下发挥相应的竞争力 , 这种员工对于学习型组织 (Learning Organization) 以及组织学习 (Organization Learning) 的形成与团队绩效改善。 提升可能产生较正面的效应 , 薪酬福利的分配不公平、不合理就可能造成奖庸罚才的反作用。 4.4 绩效评估。企业在绩效评估中往往遗漏了对员工胜任力 的评估 , 这是“只见树不见森林”现象 ,员工若不能胜任岗位要 求 , 长期如此怎会有好的绩效表现呢。就是有好的表现应引以为 戒而非引以为荣 , 好比一个长期透支

9、精力的运动员是无法持续参 加竞赛的。由于现在的胜任力模型已非早期的型态 , 目前对胜任 力的要求时段上要能够覆盖未来 1年3 年的有效性 ,以适应于宏 观营商环境变革而引至微观层面的岗位胜任力要求产生的变化。 此外 ,在善用时间资源表现佳的员工通常绩效水平都是具有较佳 的表现 , 这类员工还可以省下时间进行有效的学习与创新, 还可 能协助指导他人而形成教学相长的良性循环的轨道。 5 结语 企业的人力资源由各有所长和各有所短的员工组成 , 根据 20/80 原则 , 我们对于企业内关键的 20%群体管理并开发他们的 优势也直接影响企业经营绩效与竞争力。面对这个群体 , 他们的 资源对企业可持续发展是具有驱动性的资源 , 笔者归纳总结为四 种资源 , 即胜任力资源 CR(Competency Resources) 、经验资源 ER(Experiences Resource