医院人力资源整合与薪酬体系优化

1、Important & Selected Documents医院人力资源整合与薪酬体系优化现代社会的快速 发展使医院也不停地 进行着体制和机制的变革。从宏观 上讲，我们把它归结为知识经济时代的到来，经济全球化的影响，加入 WTO 的 挑战以及建立和完善社会主义市场经济体制的要求等等。但 从微观上讲，或 者说 从医院自身的角度出发来考虑，医 院之所以要进行变革就是为了生存和发展，使 医院这一组织的生命得到正常的延续，并 保证它的健康成长。医院改革与发展的 实 践 也 证 明 ，医 院 要 想 在 激 烈 的 市 场 中 获 得 竞 争 优 势 ，占 有 一 定 的 医 疗 市 场 份 额 ， 必

2、须把人力资源作为医院的战略资源，并 进行有效的开发和管理。国家有关卫生 改革的政策也要求医院通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、 有竞争、有活力的 运行机制，而要达到这一目的，也必须 做好医院核心资源人 力 资 源 的 开 发 和 管 理 。面 对 医 院 的 变 革 和 人 力 资 源 管 理 的 发 展 趋 势 ，医 院 应 该 把 人力资源整合和薪酬体系 优化作为人力资源开 发和管理工作的重中之重，因为这 是提高医院整体效能和竞争力的保证。一、医院人力资源管理发展趋势1 、 “人 力 资 源 是 第 一 资 源 ”将 是 进 入 知 识 经 济 时 代 医 院 的 重 要

3、理 念 。 科 学技术和知识对于经济增 长的贡献日益突出，改变了人们对各种资源重要性的认 识，并逐渐地把人力资源重要性置于所有资源的首位 。正如舒尔茨所言：“人类 的 未 来 不 是 预 先 由 空 间 、能 源 和 耕 地 所 决 定 的 ，而 是 由 人 类 知 识 发 展 来 决 定 的 。 ” 所以，医院管理者逐渐认识到人才对于医院的发展远比设备、技术等重要得多， 尊重知识、尊重人 才将不再成为一句口号 ，它会在人才的薪酬、福利、个人发展 方面得到实实在在的体现 ，“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的 重要理念。2 、卫 生 人 力 资 源 配 置 将 逐 步 实 现 市

4、场 化 ，人 才 争 夺 战 会 进 一 步 白 热 化 。 根据最新资料显示，在今后的几年里，美国短缺高新技术人才高达 90 万人，日 本 20 万 人 ， 德 国 10 万 人 。 目 前 我 国 在 专 业 技 术 岗 位 工 作 的 专 门 人 才 为 2870 万 人 ，本 科 以 上 专 门 人 才 仅 占 全 国 专 业 技 术 人 员 总 数 的 17%，高 新 和 高 级技 术 人 才 大量短缺，而在美国硅谷，有 6 万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中 国加入 WTO 以后的国际游 戏规则，使得卫生人力资源配置将逐步实现市场化， 我国市场经济体制的建立 特别是社会保障

5、制度 的进一步完善，使人们的就业观念 发 生 重 大 转 变 ，人 才 流 动 已 成 必 然 趋 势 ，医 疗 卫 生 行 业 的 人 才 争 夺 战 将 会 进 一 步 白热化，这对医院形成了巨大的压力，同时也是对医院人力资源管理的挑战。3 、 医 院 和 员 工 都 将 通 过 人 力 资 本 投 资 来 求 得 发 展 与 回 报 。 现 代 社 会 的 发展和人们人力资源理念 的确立，医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认 识，从医院来讲，为员工支付薪酬 实质上就是一种人力资 本投资，其目的是通过 这种投资获得超过投资的那部分利润，从 员工来讲，之所以愿意将人力资本投资 到 医 院

6、 ，其 目 的 也 同 样 是 为 了 获 得 经 济 和 个 人 发 展 的 回 报 。市 场 经 济 条 件 下 医 院 与员工的核心关系是一种利益关系，一 旦这种利益关系发生冲突，则 必然造成人 才的流动，因此，人力资 本投资最终要体现医 院和员工的“双赢”。4 、 医 院 人 力 资 源 管 理 将 逐 步 趋 向 科 学 化 和 法 制 化 。 随 着 我 国 卫 生 人 事 制 度 改 革 的 逐 步 到 位 ，一 些 现 代 的 人 力 资 源 管 理 理 论 和 技 术 将 被 引 入 到 医 院 的 人 力资源管理，比如对职位的科学评价，工作分析的精确化 、人力素质测评系统的

7、 应用、业绩考核体系的建立，将使 医院人力资源管理逐步 科学化。社会主义市场 经 济 体 制 的 建 立 和 完 善 ，将 会 把 人 才 的 使 用 与 保 障 纳 入 法 制 化 的 轨 道 ，可 以 预 计 ， 在若干年后，医院将会逐步形成一套完全与市场经济相适应的人力资源管理机 制。二、医院人力资源的整合与实务操作医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并 能为医院直接利用的人力资源进行合理、科学的配置，通 过提高人力资源的使用 效能来提高医院与员工的整体绩效。通俗一点说，就是让合适的人干合适的事。 中组部、人事部、卫生部关于深化卫生事业单位人事制 改革的实施意见中有

8、 关卫生事业单位用人制度 的改革，共提出 了 9条措施，即实行聘用制，科学合理 的岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实行聘用 制，专业技术人员实行 专 业技术 职务聘 任制，工 勤人员实 行合同 制，建立 和完善 岗位考 核制度 ，建立解 聘、辞聘制度，对新进人员实行公 开招聘制度等，基本上都是人力资源整合的实 务 操 作 原 则 与 要 求 ，根 据 这 些 原 则 和 要 求 ，医 院 的 人 力 资 源 整 合 应 按 以 下 程 序 操 作：1 、 根 据 医 院 的 管 理 战 略 和 近 远 期 发 展 目 标 ， 规 划 出 医 院 的 治 理 结 构 ， 组织设计和岗位设

9、置。医院的治理结构与 其体制有关，从目前来看，医院很难有 较大的自主权，而组织设计是可以由医院 自行控制的，所 以，在医院内部机构设Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents置方面一定要做到精简、高效。岗 位设置经过论证可行后，就由专门的医院人力 资源专家和管理人员进行岗位分析，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范。 岗位描述重在职责与义务，岗 位规范主要是对担任本岗位人员所需知识、技 能和 能力的要求。所以说，岗位分析明 确了该岗位应承担什么 任务，什么样的人才能 承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为

10、人才选拔与使用的依 据。2 、 拓 宽 用 才 引 才 渠 道 ， 通 过 建 立 比 较 科 学 的 人 力 资 源 测 评 体 系 ， 让 优 秀 人才脱 颖而出 。通过岗 位分析，我们明 确了医院 需要什 么样的 人才，达 到什么 样的标准，然后就 是选拔人才了。在选拔人才时，首先要 从内部选拔和提升，无 法满足的岗位，再从外部招聘。不 论是内部选拔提升还是 外部招聘，都要按照岗 位规范的要求，从一个人做好一项工作所 必须的知识、技 能、能力和动机等几个 素质维度测评，测 评的内容主要包括知识 技能测评、能力测评、个性测评、职业 适应性测评和综合素质测 评等，通常采用的方法有笔试、面试、

11、操作考核、心理 测评和安排短期试用等，必要时也可辅以 群众评议，资历与业绩调查等，以达到 全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩状况，提高人才选拔的成功率。3、推 行 人 事 代 理 制 、 全 员 劳 动 合 同 制 和 专 业 技 术 人 员 聘 用 制 ， 建 立 “准 入 ”与 “退 出 ”机 制 ， 实 现 医 院 人 力 资 源 管 理 的 规 范 化 和 法 制 化 。 近 两 年 来 医 院 推 行人事制度改革的实践证 明，只有推行人 事代理制、全员劳动合制和聘用制，让 员 工 由 “单 位 人 ”变 成 “社 会 人 ”， 并 加 强 聘 后 的 规 范 化 考 核 与 管 理 ，

12、 才 能 从 根 本 上 解 决员工 能进能 出、职务 能升能降 、待遇 能高能低 的问题 。通过 贯彻实施 聘用制 的 “四 个 原 则 和 五 个 环 节 ”（ 四 个 原 则 ： 公 开 招 聘 、 择 优 聘 用 、 平 等 自 愿 、 协 商 一 致。五个环节：科 学设岗、岗责明确，公开 竞争、择优聘 用，签订合同、契约管 理，严格考核、认真兑现，解聘续 聘、双方自愿。），既可以保证医院人力资源管 理 科 学 、规 范 ，符 合 医 院 特 色 和 国 家 人 事 政 策 ，又 能 比 较 好 的 调 动 员 工 的 积 极 性 ， 同 时 也 畅 通 了 员 工 的 “进 出 ”渠

13、 道 ， 操 作 好 了 ， 不 仅 可 以 避 免 人 浮 于 事 ， 提 高 工 作 效率与质量，而且也使医院和员工的利益都得到了有效的保障。4 、 建 立 科 学 的 人 才 评 价 制 度 ， 通 过 竞 争 与 激 励 来 形 成 富 有 生 机 与 活 力 的用人机制。再优秀的人才，如果 引进来以后没有一个好 的用人制度做保证，也 是难以发挥其潜力与优势的。许多医院通过新闻媒体发布广告，大 张旗鼓地引进 人才，可用不了两 年，人才就流失了一大半，这里当然有 人才自身的问题，但更 主要的还是医院用人机制的问题，人才评价制度的不透明和人才使用的不公正， 极容易让那些有真才实学 的人才产

14、生“心理失衡”，所以，医院要想把各类人才引 得进、留得住、用得上，必须根据 各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的 考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升、分配、奖惩和解聘的主要依据。 如果我们真正做到了按岗 位标准选人，以 业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们 所讲的竞争与激励机制也就体现出来了。其实，竞 争与激励的目的就是要调动员 工的积极性，让他们多做贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献， 这样的结果必然是导致医院的效益增加，并促进医院预定目标的实现，而 这正是 人力资源管理的根本目的。三、医院薪酬体系的建立与优化薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容，它在本质上是一种激励管理

15、应用好了，就可以极大地开发员工的潜能和调动员工的积极性达到为医院创效增收的目的，所 以，薪 酬管理已经与医院发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。建 立 更 加 公 平 、公 正 和 科 学 的 薪 酬 体 系 并 随 着 客 观环境的变化不断地加以优化已成为医院高层领导和人力资源管理人员的共识。1、影响医院薪酬的因素。在计划经济时代，医院支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的，员工的薪酬到底受哪些因素的影响，这 些问题医院管理者几乎想 都 没 有 想 过 ，因 为 那 时 医 院 基 本 上 都 在 执 行 国 家 的 等 级 工 资 制 ，只 要 按 标 准 套 用 就 行 了 。在 市 场

16、经 济 条 件 下 ，人 们 认 识 到 薪 酬 体 现 出 了 员 工 对 医 院 的 一 种 价 值 ， 同时也反映出员工自我价值的实现程度。员工通过自己的工作为医院创造了价 值 ，医院通 过薪酬 给付方 式予以回 报，通 过双向互 动，使 整体的价 值在医 院和员 工之间获得合理的分配。一般而言影响医 院薪酬的因素包括员工自身、医院、工 作和劳动力市场。1. 1 员 工 自 身 。 员 工 自 身 方 面 主 要 涉 及 到 个 人 的 资 历 、 工 作 经 验 和 个 人 潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工 程技术工作，都是实践 性 很 强 的 工 作 ，员 工 在

17、实 际 工 作 中 的 业 绩 如 何 ，与 他 们 的 工 作 经 验 和 潜 在 能 力 关 系相当密切，所以，在建立薪酬体 系时必须考虑员工个人 方面的因素，这不仅是 对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。1. 2 医 院 因 素 。 在 医 院 方 面 ， 影 响 薪 酬 的 主 要 因 素 是 经 济 因 素 和 文 化 因Important & Selected DocumentsImportant & Selected Documents素 。经 济 效 益 好 的 医 院 薪 酬 水 平 肯 定 会 比 较 高 ，也 容 易 留 住 优 秀 的 人

18、 才 ，这 一 点 不 难 理 解 。但 为 什 么 医 院 的 文 化 因 素 会 与 医 院 的 薪 酬 分 配 有 关 呢 ？ 一 个 具 有 良 好 管 理机制 的医院 ，它一般 会有一个 重贡献 、重业绩 的薪酬 分配制 度，这种 制度可 以鼓励更多的优秀人才脱 颖而出，从而形 成了本医院健康、竞争、向上的文化格 调，有了这种文化，反过来又会影 响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大 家的竞争，从而使做出不同贡献的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。1. 3 工 作 因 素 。 医 院 内 不 同 的 岗 位 有 着 不 同 的 特 点 和 要 求 ， 在 支 付 薪 酬 时，

19、必然要考虑工 作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在中组部、人事 部 、卫生部关于 深化卫生 事业单 位人事 制度改 革的实施意见中，提出 要根据 不 同 岗 位 的 责 任 、技 术 劳 动 的 复 杂 和 承 担 风 险 的 程 度 、工 作 量 的 大 小 等 不 同 情 况 ， 将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。 拉开分配档次，向 关键岗位和优秀人才倾 斜，对于少数能力、水平、贡献均十分 突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。 这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。1. 4 劳 动 力 市 场 。 随 着 人 们

20、 观 念 的 转 变 和 人 才 流 动 政 策 的 完 善 ， 医 疗 人 才就业视野已不在仅仅局 限于家乡或某一区域 ，因此，人们在应聘职位时，常常 要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才 时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。2 、 医 院 薪 酬 体 系 的 设 计 与 工 作 流 程 。 医 院 的 薪 酬 体 系 要 得 到 全 面 实 施 和有序运作，关键是整个薪酬制度的设计 必须科学合理，所以，在医院人力资源 管理中，必须运用一整套的系统工具，按照一定的程序对 医院的组织结构、工作 性 质 、管 理 模 式 等 方 面

21、进 行 科 学 分 析 评 价 ，设 计 出 符 合 医 院 运 营 特 点 和 规 律 的 薪 酬制度并不断地优化。在设计薪酬体系时要体现公平性、竞争性 、激励性、经济 性 和合法 性的原 则，并按 照以下流 程进行 ：制定医 院薪酬 原则与 战略工 作分析 工作评价确定薪酬 结构市场薪 酬调 查确 定薪酬 水平薪酬评 估与控制调整薪酬原则与战略 。通过这样一个反馈和 循环过程，医院的薪酬 管理就会处在一种与医院 发展相适应的动态管 理过程中，它最大的好处是保持了 医院薪酬制度的活力并能与医院整体的发展战略相互适应。3 、 医 院 不 同 岗 位 的 薪 酬 制 度 。 医 院 内 不 同

22、的 岗 位 ， 其 职 位 要 求 、 技 术 要 素、风险 要素、责任要素 都是有 很大的 不同的 。因此，不同的岗 位只有 设计不 同 的 薪 酬 制 度 ，才 能 有 效 地 调 动 各 类 员 工 的 积 极 性 ，从 而 发 挥 出 薪 酬 制 度 应 有 的 激励作用。1. 1 院 长 薪 酬 制 度 。 由 于 院 长 这 一 职 位 的 特 殊 性 ， 其 工 作 的 复 杂 性 和 多 样 化 ，在 确 定 薪 酬 时 很 难 以 完 成 任 务 或 工 作 质 量 状 况 的 方 式 来 描 述 。所 以 ，在 实 际实施中，院长的 薪酬可通过基本薪酬、院长津贴、短期 奖励

23、或奖金、效益分成 以及给予股权等多种组合形式支付。1. 2 管 理 人 员 薪 酬 制 度 。 管 理 人 员 薪 酬 一 般 由 基 本 薪 酬 、 津 贴 和 业 绩 薪 酬组成。在支付业绩薪酬时主要综合考虑 临床业务收入、工作量多少、工作效率 和 质 量 情 况 ，以 及 管 理 费 用 节 约 等 各 种 因 素 并 经 严 格 考 核 后 支 付 。对 于 一 些 特 殊 的管理岗位，采用年薪制也是切实可行的。1. 3 医 护 人 员 薪 酬 制 度 。 医 护 人 员 是 医 院 的 主 体 ， 医 护 人 员 薪 酬 制 度 的 公 平与合 理与否 ，直接关 系到医院 的效益 增

24、长。因 此，为 了全面 体现医护 人员的 贡 献 与 价 值 ，他 们 的 薪 酬 应 由 以 下 几 部 分 组 成 ：技 术 等 级 薪 酬（ 主 要 以 技 术 职 称 、 履 职 年 限 和 工 龄 为 依 据 ）、 责 任 薪 酬 （ 主 要 以 承 担 的 责 任 和 风 险 为 依 据 ， 需 配 套 的 评 价 指 标 量 化 考 核 ）、 业 绩 薪 酬 （ 主 要 综 合 考 虑 工 作 量 的 大 小 、 工 作 效 率 与 质 量、经济效益）、补助薪酬（比如承担科研项目、施行 重大医疗技术项目）、特殊 薪酬（经严格考核、群众评议对特殊人才支付）等。1. 4 普 通 员

25、工 薪 酬 制 度 。 医 院 内 各 职 能 部 门 的 干 事 、 文 员 、 后 勤 的 服 务 人员等都可以视为普通员工。经过实践，医 院普通员工的薪酬只要参照市场价格 支付并对其工作质量与效率给予必要的考核就可以了。四、医院人力资源管理中应把握的几个关键1 、 医 院 人 力 资 源 管 理 必 须 与 医 院 的 改 革 目 标 和 发 展 战 略 紧 密 地 结 合 起 来 。人 力 资 源 管 理 的 最 终 目 标 还 是 为 了 帮 助 医 院 实 现 既 定 目 标 ，为 了 达 到 人 力 资 源管理与医院的改革目标和发展战略相衔接与匹配，医 院需要规划结构、系统和 流 程，尤其 是要建 立人力 资源管理 系统，保证人员 规模，素质和奉 献精神 符合医 院 的 战 略 目 标 ，这 样 ，医 院 在 每 一 个 发 展 阶 段 才 能 有 充 分 的 人 力 资 源 作 支 撑 和 保 证。2 、 人 力 资 源 管 理 的 核 心 就 是 建 立 完 善 的 激 励 机 制 。 人 才 竞