培训体系建立方案

1、培训体系建立方案创瑞创恒企业治理有限公司2012年3月第一章、培训方案设计的目的及原则一、培训方案设计的目的二、培训方案设计的原则第二章、培训体系的组织架构和治理模式一、培训体系的组织架构二、培训工作流程三、培训治理模式第三章、培训需求分析一、培训需求分析的内容二、培训需求分析的流程第四章、培训打算制定一、培训打算制定的原则二、培训打算的结构三、培训打算的内容四、培训打算制定流程五、培训内容的设计六、培训途径七、培训形式八、培训师的选择第五章、培训实施与培训治理一、培训费用预算二、风险分析与计策三、具体事务治理四、工具设计第六章、培训成效评估一、评估的目的二、评估的内容三、评估的信息收集方法四

2、、评估的流程五、评估报告第一章、培训方案设计的目的及原则培训是一种“投资”行为，与组织的战略目标紧密联系能够持久推进 改善绩效与进展企业竞争力；与人力资源结构、政策紧密统一使得其发挥 效力并保持正常推进步骤；能够充分平稳企业的资源与外部资源。一、培训方案设计的目的企业培训的全然目的在于实现职员和企业的共同进展。具体表现为：（一）、提升职员素养，促进职员进展。为有效提升公司职员的人员素养，借由适宜的培训训练，以增进职员 的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担 各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的 要求。（二）、改善绩效。通过培训，从补偿职员知

3、识不足、提供职务进展能力、提供观念变革 的动力、保证有效工作的手段等方面改善职员和组织绩效。（三）、进行人才储备1、人员知识、技能结构的优化2、后备人才及战略人才培养（四）、企业文化的培养人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本全然宗旨的充 分体现。通过对职员的培训和开发，持续完善企业文化建设，企业最终成 为学习型组织，实现公司与职员价值和进展的统一。组织目标职员的权益按公司战略进展要求，开展有组织、有效、培训方案设计的原则率的培训工作1、培训的战略性原则培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业进展中具有战略地位2、培训目标与企业目标相统一的原则培训以公司总体目标的实现为中心，旨在提升

4、企业的核心竞争能力、 获利能力及获利水平。3、培训的系统性原则培训工作是一个系统工程，它涉及到企业进展的方方面面。培训的系 统性要紧表现在：全员性：全员差不多上受训者， 从一线工人到最高领导都要同意培训； 全方位性：充分调动各种资源，满足不同层次、不同系统、不同侧面 的需求，实施全过程、全方位的服务。全过程性：培训的过程贯穿于企业进展和职员职业生涯的始终。4、培训的有用性原则 要紧体现在：培训内容和培训对象的针对性、培训形式的多样性、培 训方式的灵活性等。5、理论与实践相结合、学以致用的原则 符合公司培训的目的，在传播先进理念、传授专业知识的基础上，提 升职员解决实际咨询题的能力。符合成年人的

5、学习规律，注重实践操作。发挥受训者的主动性和主动性，强调受训者的参与和合作，多以体验 性的训练为主。6、专业技能培训与组织文化培训兼顾的原则7、培训体系的进展性原则 强调动态治理，在实施中持续完善，持续改善培训成效。8、绩效考核与培训开发联动的原则 培训是绩效改善的手段。同时， 绩效考核又对培训成效进行检验。 促使培训工作持续优化。9、全面提升与重点培养相结合的原则 在全面提升职员素养的基础上，突出企业的人才培养战略，为企业进 展进行充足的人才储备。10、投资效益原则培训是一种最大的投资。要进行科学设计、认真组织，保证培训成效, 实现收益的最大化。第二章培训体系的组织架构和治理模式一、培训体系

6、的组织架构完善的组织治理是培训工作顺利完成的保证。按照组织的规模以及培 训工作的完善程度不同，培训组织能够有不同的设计。本方案按照组织培 训工作的普遍倾向设计。创瑞资产决策者投资一分部投资二分部投资三分部培训治里创瑞创恒它苴丿、它培训治理二、培训工作流程培训体系是处于特定市场环境中，由培训需求分析、培训打算制定、培训实施、培训结果评估等环节和组织环境构成的闭环系统。需求信息需 求 分 析需求分析否定需求确认培训培培训训时地刻占八、培训课程培训方式三、培训治理模式培训治理模式是在培训治理的体会积存和持续完善中形成的，充分体 现了组织培训工作的战略定位，培训工作的运作流程以及培训系统的自我 完善和

7、进展。按照学习型组织的要求，培训工作的治理模式应采取螺旋进 展模式。具体模式如下：职业生涯第三章培训需求分析培训需求分析既是确定培训目标、设计培训打算的前提，也是进行培 训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。一、培训需求分析的要紧内容培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进行。培训需求分析组织分析工作分析人员分析1组织 战略 分析组织 目标 分析职位工作分析现存 咨询 题分析关键事件分析绩效分析职员职 业生涯 规划组织分析一一是指按照企业的进展战略和年度目标，收集有关培训需 求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训打算符合公司的整体 战略和季度、年度目标要求。通过组织分析

8、得到的培训需求要紧有：实现 季度、年度目标的培训和实现战略规划目标的人才储备的培训等。工作分析一一第一，按照职务描述及岗位设置情形进行分析，分析现 有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析 目前存在咨询题的缘故，在可能的解决方案中查找培训信息；第三，对关 键事件进行分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。人员分析一一是指对现有的人员素养、能力结构等要素进行分析，从 绩效考核的结果和职员职业生涯规划以及公司以后对人才的需求等方面， 收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确立改善绩效的培训打算、职 员的职业生涯培养打算和公司进展的前瞻性需求培训打算。总之，培训需求源自组织

9、和职员个人进展的全然需求。二、培训需求的信息收集（一）、公司的文档资料收集（1）公司五年或十年战略规划；（2）公司年度打算；（3）公司组织机构、岗位设置、 岗位讲明书等资料；（4）公司原有的培训资料；（5）职员职业生涯规划书 ；（6）绩效考核资料；（7）公司各部门的工作总结和工作打算；（8）人员聘请的有关资料；（9）人力资源规划；（10）职员行为评估的备存资料；（11）人员职位变动信息等。（二）、培训需求调研收集1、咨询卷法（1）列举所有想要了解的事项；（ 2） 将列出的事项转化为咨询题；（3） 设计培训需求调研咨询卷，尽可能将咨询卷设计的简单易答；（ 4） 对咨询卷进行编辑，并最终成文；（

10、5） 进行试答，检查存在咨询题，并加以修改；（ 6） 将修改好的咨询卷分发给事先确定好的调查对象；（ 7） 按规定的时刻收回咨询卷，并对咨询卷的结果进行分析。2、访谈法 培训组织者有目的的对有关职员进行访谈，以收集培训信息。访谈的 形式能够是正式的，也能够是非正式的。 访谈一样分为两种：个人访谈和 集体访谈。培训组织者确定访谈内容；（1）预备好访谈提纲；（2）确定访谈对象及人数；（3）实施访谈，注意访谈气氛和过程的操纵；（4）整理并分析访谈结果。3、关键事件分析关键事件：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大主动性 或消极性阻碍的特定事件。通过对关键事件的描述，分析有关行为因素， 查找改善方

11、法，收集培训信息。4、职业进展前瞻性需求分析随着公司的进展和职员的持续进步，即使职员目前的工作绩效是令人 中意的，但工作内容的变化、职位晋升及工作异动也会产生新的培训需求。三、培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进行科学的分析、甄选，按照组织进 展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进行分类，确立先后顺序、 轻重缓急（区不目前需求和以后需求）。为培训打算的制定，奠定良好的基 础四、培训需求纠偏在培训执行过程中，要按照组织内外环境变化，按照工作及职位进展 的需要和人员变动的实际情形等等因素对培训需求进行纠偏，持续补充培 训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和职员进展的共同需

12、要 进行。五、培训需求分析的流程关键事件分析年度培训的依据确定行为因素阻碍第四章培训打算制定培训打确实是在确认培训需求的基础上，按照“优先顺序、轻重缓急“的时刻治理理念，对组织培训资源的有效配置。是培训实施的基础性工 作，是培训工作的关键环节。一、培训打算制定的原则1、培训打算制定以培训进展需求为依据2、培训打算制定以企业进展打算为依据3、培训打算制定以各部门的工作打算为依据4、培训打算制定以能够掌控的资源为依据5、培训打算的系统性、有效性、普遍性二、培训打算的结构三、培训打算的内容培训打算的内容要紧包括培训的时刻(WHEN)、地点(WHERE)、对象(WHOM)、讲师(WHO)、课程(WHA

13、T)、方式(HOW TO DO)和费用(HOW M UCH)等，简称为“ 5W2H ”。四、培训打算制定流程决策者五、培训内容的设计（一）、培训内容分类内容层面具体内容类不深度层面潜能开发思维转变初级层面心态转变技能补充知识更新1、知识更新对一个学习型组织来讲，知识更新是培训最差不多的要求。世界万物 瞬息万变，知识的更新更是迅速。要想持续的满足工作需要，就必须树立 终生学习的观念。2、技能补充技能是职员在工作中差不多能力的体现，要紧包括：差不多操作技能、 解决咨询题的能力、学习能力、判定能力、创新能力、应变能力、人际交 往能力等3、心态转变心态是阻碍工作效能的重要因素。职员的心态和工作表现是直

14、截了当 有关的。引导和操纵是造成心态变化的两种不同方式，培训应培养和引导 主动的工作心态。4、思维转变5、潜能开发（二）、培训内容设计为保证培训工作的针对性、有用性和有效性，按照岗位、部门、职务 类不的不同，设计相应的培训内容。培训内容包含：（暂定）常规治理培训营销治理者培训业务人员培训财务治理培训新职员培训的内容企业文化培训的内容讲师培训六、培训途径七、培训形式形式是为内容服务的，采纳与培训内容和培训对象相匹配的培训形式 是确保培训成效的前提。1、培训形式:2、针对不同的培训内容采取不同的培训形式和方法:形式和方法为内容服务是选择的差不多原则之一。培训内容与培训形 式、方法差不多对应关系如下

15、：序号培训课程内容培训方式1领导艺术研讨式范例式等2战略决策研讨式案例式等3治理常识课堂讲授等4业务知识课堂讲授案例式等5财会知识课堂讲授实践式等6品牌治理案例式等7渠道建设小组竞争等8治理技能角色扮演等9销售技能角色扮演范例式等10作业技能角色扮演实践式等11人际沟通技能角色扮演范例式等12创新技能启发式实践式等13商务谈判技能角色扮演研讨式等14团队精神训练营游戏活动等15服务心态角色扮演游戏活动等3、针对不同层次人员选择适合的方式：高层治理人员的培训宜采纳案例练习、情形模拟、个人自学、参观交 流等形式。基层治理人员的培训倾向有用性、参与性较强的方式，诸如角色扮演、游戏活动、实践练习、现场

16、培训等。关于新职员来讲，现场的的实习培训最为重要。八、培训师的选择培训师的素养直截了当阻碍到培训的成效，培训师的选择专门关键。1、培训教师的角色定位和差不多职能培训师者担负着五种角色：知识提供者、培训者、顾咨询、创新 者和治理者。(1) 作为知识“提供者”，他应及时把握培训需求，提供满足培训需 求的各种专业及治理知识。(2) 作为“培训者”，其差不多职能是培训。具体表现为： 诊断职能：在一定的环境中关心受训者学习诊断具体的学习需要； 打算职能：与受训者一起制定理想的系统学习打算； 动机职能：制造一种条件，以便引起受训者的学习爱好； 方法职能：选择最有效的方法和技术，以便开展最有效的学习； 资源

17、职能：提供必要的人力物力资源，以便从事最有效的学习； 评判职能：关心受训者评判学习活动的结果（3）作为“顾咨询”，要分析公司存在咨询题，提出培训需求、探讨 和评判解决咨询题的途径，力求成为治理方面的权威，解决企业进展过程中涉及到的培训咨询题, 当好治理参谋。（4）作为“创新者”，要关心治理层应对环境变化，提出应计策略， 关心进展职员的新思想、新方式；要求预见企业进展趋势，保持常新的思维状态。（5）作为“治理者”，要对培训和进展活动进行打算、组织、操纵和 提升，保证培训目标的实现；要求猎取和进展培训资源，建立同其它部门 的联系，检查培训成效。它们之间的关系如下图所示：2、培训师的选择途径（1）外

18、请专家选择培训课程， 聘请社会或学校的专业老师培训，建立广泛的外部 培训资源。（2）外聘培训机构选择专业培训机构，由培训机构提供专业培训服务。（3）内部专职培训师第五章、培训的实施与治理培训打算编制以后，最关键的环节确实是培训打算的实施。因此对实 施过程的操纵成功与否将直截了当决定培训的成效如何。培训操纵是在培训实施过程中进行的，它是一个动态的过程，应建立 培训信息的动态反馈机制。以便及时收集信息，及时修改、补充和完善打 算。确保培训的成效。1、培训需求操纵 培训需求分析是制定培训打算的前提，同样，在培训过程中对培训需 求信息进行及时的收集、整理和分析，对培训打算进行必要的修改和完善 是专门必

19、要的。2、培训目标的检讨与操纵 实践是检验真理的唯独标准。通过培训实施对培训目标的科学性进行 检验。培训需求的动态变化，决定了培训目标的动态进展。总目标的修正， 分目标的增减，都将为确保整体培训成效提供保证。3、培训方案的纠偏 通过对有关方面的检讨，对培训方案进行纠偏。4、培训的过程操纵 对培训流程及实施时期的操纵，通过对培训过程的跟踪，对培训内容 的实施、培训时刻、费用的使用和培训的组织等监控，对培训打算的落实 进行持续的检查总结，为培训评估积存资料，同时，也为培训打算的修订 与完善打下基础。5、培训费用治理 培训活动的开展需要有充足经费作保证，必须进行必要的费用预 算。同时，对费用开支进行

20、科学治理，确保合理使用。6、培训项目治理（1）组建培训项目治理小组 建立培训项目治理小组是第一要做的工作，也是培训项目治理中 最重要的工作项目小组人员组成分为：创瑞资产代表、培训专员、培训师、有关部 门负责人、受训职员代表。一旦人员确定到位后，每人各负其责，明文确定他们在项目组中的工 作内容和责任，并及时向项目组成员通报。（2）制定项目小组工作打算 由项目小组全体人员参与制定工作打算 让项目小组成员自始至终参与，直到打算完成并批准 操纵培训项目实际进程，使之能在估量指标内按期完成培训任务第六章、培训成效评估在培训的某一项目实施过程中或终止后，一样要对培训成效进行一次总结性的检查或评估。依据培训的目的、要求和培训目标，