如何衡量和评估供应商的绩效

1、如何衡量和评估供应商的绩效衡量供应商的绩效对于选择最好的供应商以及随着时间改善供应商的绩效都是很关键 的。衡量结果还告诉供应商哪些是采购企业所重视的 （以及通过排除法确定哪些是被不重视的） 没有衡量，就不可能知道某些事情是变得更好还是更坏。主观的判断会被具体的事件所影响， 是非常不可靠的评价绩效的方法。一、用供应商绩效等级来分析典型项目任何问题都可以衡量。几乎所有问题都可以归类为3种：成本、绩效或政策问题。成本问题包括价格以及所有其他附属价格（例如运输）；绩效问题包括任何企业想要衡量的构成供 应商绩效的问题（例如及时交付）；政策问题包括企业选择实施的有关供应的遵守事项（例如 处于不利的业务状况

2、）。建立供应商等级系统的第一步就是选择其价值足以用来衡量的部分。第二步是制定一套有效的衡量每个部分的方法。第三步是收集数据并确定绩效。第四步是用得出的结果选择供应 商或者改进供应商的绩效。由于供应商的地位可能会随着时间而变化，这些因素需要定期审查。在供应商绩效等级系统中常常用到的某些部分包括：1. 供应商能力：供应商是否有能力做到要求它们做的事情？它们是否拥有采购人在将来 会用到的能力？2. 国际、国内以及当地能力：供应商对产品和服务的地理分配是否与企业的需求一致？ 是否有应当考虑的地方、国内或者国际上的能力？3. 定价方法：要衡量定价的可接受性，就必须有比较的基础。典型的有：预计价格（趋 势

3、）、竞争性价格、行业标准价格指数或者成本定价。4. 财务能力：供应商是否有利可图？它们的长期稳定性如何？供应商的流动比率和速动 比率是否可接受？债务与产权的比例是否合适？5. 库存场所和方式：供应商是否在正确的地方存放了正确的库存以便在所要求的处理时 间内满足服务需求？存货的水平怎样？6. 交付绩效：对于货物的交付来说，衡量绩效的典型办法是货物及时收货的百分比。及 时性通常包括在预计的到达期间内，所交付的货物或服务无缺陷。建立交付绩效的衡量标准时需要:定义“及时”的时限（到期日加上或减去一段时间，在这段时间内允许交货并认为是 及时的）。对每次接收都将实际接收日期与订购单上的预期接收日期相比较。

4、如果是在及时的时限内，则该货物就是及时接收的。将及时交付的数额除以收到的总数额，乘以 100计算出及时收到的百分比。衡量服务的交付履行会稍微主观一些， 因为没有“接收货物”的交易。 将预期履行服务 的时间与实际履行的时间相比较，然后按上文所述办法计算出百分比。7. 质量记录：衡量质量绩效的典型办法是缺陷或拒收比率的百分比。质量绩效的计算是按照与及时交付比率相同的办法计算出的比率，即将被发现有缺陷的数额和收到的总数额进行比较8. 服务记录：衡量供应商服务的各个方面都要首先定义什么是可接收的绩效。其次，衡 量所发生的事项，是否每个事项都得到了所定义的期望值？按照与质量或交付相同的方法来计 算服务绩

5、效的百分比。9. 利润绩效和库存周转率：供应商的库存是否正在周转？供应商的库存周转率与其竞争 对手和整个产业的比较如何？供应商的利润是怎样的？虽然任何企业都可能遇到不景气的时候，但是如果低迷时期延长，则库存增加以及利润缩减的迹象可能意味着该供应商将来会有麻 烦。10. 创新记录和绩效：供应商是否提供创造性的解决问题的办法？供应商是否是新产品 开发的领头人？供应商拥有多少专利？这些因素都值得考虑并列入采购方的选择指标中。、供应商绩效评估方法1.标杆法为了将其用于供应标杆法是将某个产品或过程与可能得到的最好的产品或过程相比较。 商的衡量中，将供应商的绩效与所衡量的方面所知道的最好的绩效进行对比。2

6、.加权法加权法是“数量”衡量方法，使得供应商能将不同的因素列为等级不同的重要性（权 重）。要使用这种办法，需要如下步骤：第1步选择要衡量的因素。第2步 为每个因素建立权重，用于反映该因素与其他因素相比的重要程度。第3步 确定供应商在每个因素上的实际绩效。第4步将实际绩效的数据乘以其权数并计算结果。供应商的总得分既反映它们的绩效, 也反映了采购企业对该绩效的相应重视程序。3.成本法成本法通过将所有可确定的采购成本，加上发货的价格来确定每次发货的采购总成本。 加在发货价格上的额外成本的比率越低，供应商的等级就越高。要使用这种方 法步骤如下：第1步确定成本要包括的因素（如交付、质量或服务）。第2步

7、确定采购企业在这些领域中的每个非履行成本。第3步 对特定的某次出货要计算实际发生的成本。计算每次所发生的成本占出货的采 购价值的比率。每个因素都有一个比率。第4步 计算所有因素比率的总和，以确定该次发货（以及通过扩展而得知供应商）的 总额。这就是供应商的总成本比率。第5步 按下列方式计算调整价格：调整后价格 =价格X（ 1+总成本比率）。第6步 用调整后的价格来评价供应商以确定未来的业务。4.总采购成本总采购成本是价格总和加上所有其他采购成本，如配送，处理交易和交货的日常开支, 以及工作资金的成本，还有不履行成本（如检验成本和由缺陷产品引起的成本）。三、误导等级的因素无效的供应商绩效衡量系统会

8、产生以下问题，包括：不准确的数据。如果计算绩效数目的数据库有错误，则计算出来的衡量结果就会出错, 结果导致与内部消费者和供应商之间没有可信性。对因素不合适的加权。分配给因素的加权必须准确反映企业投入在这些因素上的价 值。主观性。主观的衡量结果会受到评价人有选择性的记忆的影响，并且会被异常的近期事件所扭曲。四、等级分布的问题在给供应商分配等级的时候，采购企业必须注意下列事项：1. 机密性：等级信息应当与受到绩效衡量的供应商分享，但是不能告诉采购人或供应商的企业之外的任何人。向竞争对手披露供应商的绩效数据很可能会导致严重违反信任约定并严 重危害关系。这并不排除将最好的供应商作为供应商认证或供应商认

9、可项目。2. 供应商对等级的反应：供应商对其绩效衡量的反应可能受下列因素的影响：数据的可信性。如果由于数据不准确而导致供应商在评价中处于排名落后，则供应商的反应可能是消极的。采购企业的态度。有时候不好的绩效是源于采购企业内部。 规格不清楚或者计划经常 变动会导致供应商看起来很差，尽管供应商已经尽了最大的努力。责备的态度（而不是解决问 题的态度）会导致拒绝接受评价结果。但是，如果采购企业用解决问题的态度来摆出精确的数 据，而供应商仍然没反应，则它们未做反应的事实可以视为不愿意改进的标志。管理层的关注。向供应商提供有关绩效服务的定期报告以吸引供应商管理层注意。这反过来通常也能加强采购企业作为消费者

10、的地位。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志 之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜 妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下 平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事， 事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事,悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之 隆，可计日而待也二云臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草 庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔 来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸, 深入不毛。今南方已定，兵甲已足，