对企业员工管理不可“一视同仁”

1、对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：我对他们都是一视同仁这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上根本就既不公平，也不公正。 因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼 此、相互之间并非“一个模子”制造出来的，因而有许多差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度 与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、 教育程度、 反应速度、 个性敏感度、 事物认知、 甚至行为导向等均不一样， 我们如何以“一视同仁”方法来领导他们、管理他们?因此任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而 要因个别的差异，以

2、不同和管理方法与管理技巧施以管理。比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失 发生后，我们应该用同样的方式处理吗 ?答案可能是否定的。因为女性对 责难的承受度通常与男性有别 ; 受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧 上与受教育程度较低的员工亦不一样。再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要 求他们做同样需要体力工作的量化成果吗 ?为了探讨这一对领导者与管理者相当重要的管理理念，笔者特提出如 下意见：制度一元化与管理差异化我们所谓 “管理员工一视同仁” 是从制度面来看。 法律面前人人平等， 而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具

3、。任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具（ 制度 ） ，由这些工具来管理员工， 而不是由人来管理人， 这也是所谓法治， 而非人治 ; 如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良 否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处 理方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能 以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时， 则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工 表扬来说，有希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励; 就处分来说

4、，有的轻轻一句责难的话，员工就已羞愧难当，甚至泪流满面; 有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽其该尽之辅导责 任而言，在的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行 ; 有的则必须巨细 无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。管理技巧的弹性管理与例外管理 谈到员工的差异管理，我们不能不谈到管理上非常重要的管理理念， 那就是弹性管理与例外管理。心理学家波诺玛说得好： “一个没有弹性的 管理者，可以说就是最没有效率的管理者” 。这两个管理理念原来是在探讨企业内因层级不同，而处理相关事务时 运用弹性与例外管理的不同权责。简而言之，层次较低的主管通常管理均 以制度之规范

5、处理经常性与规范内者为导向，层次高者处理管理事务及下 决策时并不一定以制度为基准，而以其智能、经验、能力做判断，是否对就员工差异管制度的适用性进行取舍 ; 必要时可“舍制度”而“就真理” 理而言，这种弹性与例外管理亦可依据下述几个原则引用：1、应以企业利益为出发点：这种差异化管理或处理员工相关问题时， 其最初及最终目的是以企业利益为出发点，既不是为了维护主管对员工的 影响力而做好人，亦不是为了个人利益而放任不管。2、应具说服力：不管层级高低，或因员工之差异进行管理或处理，必须具有充分说服力，否 则难以服众。当其它员工因不服，或上级领导的询问时，我们可以有充分 理由加以辩护或解释。3、必需先考虑

6、企业制度的适用性：在进行差异管理之初，先考虑制 度的适用性，不可在考量制度适用之前，另创“私人条款” ; 只有在了解 现行制度难以规范， 或现行制度不适用时方可运用此差异管理。 举例来说， 法官在审理刑事或民事案件时， 所用条文均为一样， 但判决结果却有差异。 这亦是考量相关差异之后的裁量。4、既对人，又对事：我们经常听到很多管理者说，他处理员工事务 都是“对事不对人” ，其实这也是值得讨论的。因为身为管理者很少在处 理员工相关事务时，百分之百是在对事不对人 ; 一定既对事又对人。其实 这也是员工差异管理的另一项思考。了解员工的差异与差异的取舍 为了对个别员工差异管理，各级管理者必须对其所属员

7、工用心进行了 解; 不仅仅了解其外表的差异，诸如身高、体重、平凡与俊美、严肃与随 和、身体反应快与慢等 ; 更要多与员工接触，以了解其个体行为，其中包 括员工的价值观、态度、性格、认知、能力，以及员工学习与模仿能力对 员工行为塑造与增强的效果。如果员工外在形象就是那么严肃，那是他 （她） 的个性，不是针对某一 特定人士 ; 如果员工本身的反应就是那样迟缓，不是他 （她）不愿身手矫捷， 也不是故意如此。至于员工价值观是了解员工态度、认知、性格和用何种激励可以产生 作用的基础，管理者不可不察。千万不要以为某一位员工的价值观与你并 不相同， 就是针对你个人而来， 其实这仅是员工个人价值观的一致性而已

8、。至于员工的态度， “反映出一个人对于某件事情的感觉如何” ，这和价 值不同， 价值观是更广泛、 更概括的概念， 而态度则比价值观更具特定性。 一个人可能有好几千种态度， 包括了工作满足、 工作投入、 以及组织认同。身为管理者要真正了解这些差异，最好能参阅“组织行为”有关的书 籍，因为组织行为是有系统地研究员工在组织中表现出来的行为和态度， 从中可以探讨他们的差异，对其差异加以了解，进而取舍与运用，采取对 症下药方式予以激励，以宽容方式体谅其无心之失。差异化管理与逾越纪律 如前所述，管理者管理技巧之一是对员工差异价值与行为无心之失的 宽容与体谅，但并非纵容。至于对此种差异价值与行为无心之失是宽

9、容， 还是纵容的分界，应取决于下述各项因素：1、从国家法律与企业纪律来看：对员工固应宽容，但逾越国家法律 与企业纪律不在宽容限度之内，否则不独有亏管理者的职守，亦有违管理 者为师与为友的责任，更形成对员工纵容 ; 姑息养奸，纵虎为患。2、为员工第一次、且自知为不当行为：此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当。如为不当，既为无心之失，故 可宽容，但必须基于三个先决条件，其一为该项行为属第一次，且自知不 当，亦有悔改之意。3、工作态度及工作绩效均具成果：企业聘用员工均盼能出成果，如 工作态度及工作绩效均有具体结果，其它细微价值与行为差异，身为管理 者逢不必亦不应过份追根究底、明察秋毫，否则众多员工彼此或相互仍有 差异情形下，管理者势必集千万烦恼于一身，白天难安，晚间难眠，形成 挥之不去的心理压力，不但有碍公务之正常推展，亦有碍健康。由于经济快速发展所形成的人际关系，已从感情的互动渐渐质变成利益 的互动，使人与人之间的接触慢慢从友谊面质变到较多的工作面。主管与 部属之间的关系不仅是“工作化” ，且渐渐质变到“公事化” ，这对员工管 理差异化是一种负面的趋势 ; 因而管理者更应了解员工的差异点，作为员 工管理差异化的必要条件。个别员工的差异在任何组织或企业内不仅存在，且是任何领导者或管 理者不可忽视的一项管理认知