岗位价值评估案例分析

1、冈位价值评估案例分析案例:岗位价值评估的评述A公司通过岗位价值评估来决定其基本工资后，员工反映较好。通过薪酬满意度调查，我们看到员工对内部公平满意度和外部公平满意度得到了较大的提高如下图所示。由此看岀，这次岗位价值评估取得了较大成功，达到了公司薪酬设计的主要目的。丄一 ” v ” p r bbm ravoiQ呦位价苗评估前 鼻简位价值谏饰俺:内沁公平祸奁血E为位价竝评仏；崗位价任门占居i岗位价值评估前后激切满意度调查结果对比一、成功之处从这个成功的案例中，我们可以看到，改进后岗位价值评估除了体现原来的岗位价值评估的 公平性以外，还取得了以下几方面的成功：（一）体现了企业价值导向组织战略贯穿于岗

2、位价值评估各个环节。职位族的划分、岗位说明书的撰写，评估工具的设计，特别是报酬要素的设计和报酬的选取上。报酬要素的选取是由公司内大范围问卷调查的结果得到的，岗位价值评估的成员也包含了从企业的最高领导到基层员工的代表；从而使企业和员工价值取向在薪酬体系再设计中得到较好体现，并通过全员参与强化了企业的文化和价值观。在最后薪酬水平的决策也是根据企业战略来进行的。（二重视员工参与岗位评估的结果直接影响到员工的切身利益，广大员工对岗位评估方案和评估结果的认可是至关重要的，因此在报酬要素的选取和岗位打分的时候都让其参与其中。让员工代表参与的过程，也是与他们进行沟通的过程，向员工灌输这种思想的过程。同时。让

3、员工代表参与，在方案的制定和运用方式上可以及时听取他们的意见，确保最终等级结果得到认可。由于员工的参与以及岗位价值评估方法和程序的科学、公正、公开，使员工对于职位评价结果的接受度和认可度较高。减少了薪酬制度改革的阻力。（三）企业的薪酬政策变得更灵活在现代市场竞争中，薪酬的外部竞争性不是笼统的概念，而是具体的概念。更进一步说，将一个组织所有员工的平均薪酬水平去和另外一家企业的全体员工平均水平进行比较的意义越来 越小，薪酬外部竞争性的比较基础更多要落在不同组织之中的相类似职位族之间。在改进后的岗位价值评估中，企业可以根据其战略和外部市场薪酬水平确定不同职位族的不同薪酬水平，注重外部公平，提高了企业

4、竞争力。对于吸引、保留和激励员工，控制劳动力成本，塑造企业形象都起到了积极作用。（四）增强了薪酬的外部竞争性由于改进后的岗位价值评估模型它不仅仅重视企业内部的公平性，而且也把薪酬的竞争性引入了进来。由于模型在刚开始就把企业的职位划分为职位族，在进行岗位价值评估的时候也是以职位族为单位进行评估，最后形成职位族的薪酬结构。因此，企业可以在内部公平性的基础上， 根据各职位族的特点来采取不同的薪酬策略。例如，A公司就对监理类职位采取了领先性薪酬策略，不仅仅有利于吸引优秀员工，而且对保留企业的核心员工，减少员工流动性都其到了积极的作用。（五）符合经济原则经济性原则一直贯穿在整个岗位价值评估过程中。由刚开

5、始的职位族的划分， 就为企业合理利用薪酬打下了基础。例如企业可以在外部市场供给过多的岗位，采取薪酬的拖后政策，这样既可以招到员工，又不会加大企业成本。（六）扩大了员工的晋升通道我们在进行岗位价值评估时，划分了职位族，岗位的评分也是以职位族为单位，最后形成的以职位族为单位的薪酬结构，这样就为处在这个职位上的员工在该职位族内流动提供了一个平台。 通过这种途径，丰富了员工的工作内容，调动了他们的工作积极性，同时也提升了员工的技能， 对于留住员工也起到了积极作用。（七）岗位价值评估与素质模型相结合在员工的薪酬定位上，结合能力素质模型体现了灵活性。这使得我们在看重岗位的同时也重视人的因素，并使两者有机的

6、结合了起来。减轻了原有岗位价值评估只重视岗位，不考虑人，给企业带来的官僚化、死板的企业氛围。同时，它也为以后职位薪酬体系向能力薪酬体系过渡打下 7良好的基础。尽管改进后的岗位价值评估取得了较好的成效，但是其本身也存在着一些不足。二、存在的不足及改进意见（一）对员工存在一定冲击虽然改进后的岗位价值评估对于企业在薪酬水平策略的选择上更加灵活，而且也起到了对企业薪酬成本的有效控制。但是对于那些采取落后薪酬策略的职位族所对应的员工而言，打击是比较大的。虽然有可能他们对于这种做法表示理解，但是感情上。他们还是很难受的。因此，企业 在进行薪酬决策时，一定要慎重。对于员工的不满，需要建立良好的申诉通道。（二

7、）报酬要素对职位族的针对性改进后的岗位价值评估中，虽然划分了职位族， 但是在报酬要素设计中并没有针对不同的职位族设计一套适合该职位族的报酬要素体系，这就降低了报酬要素的适用性。同时，如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素，这种做法是否合理，还需要我们来考证。因为；它和前面要求 的报酬要素选取原则的统一性相违背，后者更强调一致性原则， 更强调的是用一把一模一样的尺子来衡量。而如果针对不同的职位族设计不同的报酬要素，就相当于对不同长度的事物，用不同的尺子来衡量。这就好比，对于草场的长度我们用米为单位的尺子来衡量比较合适，而对于一个本子的长度我们用厘米为单位来衡量就更合适一些，如果它也用米为单位的尺

8、子来衡量的话，准确性上就会岀现问题。对两者的比较，是要通过米和厘米之间的换算比例来决定的。同理，针对不同的职位族设计不同的报酬要素虽然体现了报酬要素的适用性。更能体现不同职位族之间的特色，得岀来的岗位价值更有效。这里的一个关键点，就是这些不同要素之间他们之间的换算比例。总之，岗位价值评估是把明确而系统的要素作为确定工资结构的基 础，然后按照集体决策来确定工资结构的一项技术。岗位价值评估的主要优点在于对岗位相对价值进行系统地判断， 并就工作岗位在企业职位族中的位置达成一致意见。虽然这种技术不能说绝对是“科学的”或“公正的”，因为它最终还要依赖于个人的分析和判断，但是这些判断是根据工作岗位的职责和

9、岗位的相互比较做岀的，因此，能体现公平性，起到激励员工的作用。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光 先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其 刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚 以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军

10、事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也； 亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。 先帝在时， 每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣， 愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于 败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之 明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，