关于企业推行全面预算管理的思考

1、关于企业推行全面预算管理的思考摘要：全面预算管理使企业实现了业务流、信息流的 整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险 以及优化资源配置的重要手段，尤其随着我国企业化进程的 加快，已发展成为一种较为成熟有效的企业内部控制方法。 本文就企业如何保证全面预算管理有效实施进行了探讨。关键词：企业；全面预算；管理全面预算管理是企业对所有资源力争进行最合理的配 置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目 标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行 分析、预测和决策，从而有计划地、高效地协调开展企业的 所有经营活动。它涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经 营预算 （销售、生

2、产、成本、费用、采购等 ）、投资预算 （包括 固定资产购置、改扩建、 资本运作可行性研究等 ）、人力资源 预算、财务预算 （现金流量、损益、资产负债等 ）以及专项事 务预算 （如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等），具有全面性、全员性、全程性、指令性等特点，是一种全要素、 全过程、全方位的管理方法。目前，已经被企业广泛引入推 行。、企业推行全面预算管理的目的和意义1 企业推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产 权制度变革新形势下的必然选择随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发 生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现 了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业

3、当 前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企 业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能 力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情 况下，为了适应投资者的需要， 经营者对企业的控制和规划， 当然也要从经营结果 （利润预算 ）扩大到经营过程 （业务预算 和资金预算 ），并进而延伸到经营质量 （资产负债预算和现金 流量预算 ）。2 全面预算管理是一种具有全面控制约束力的机制 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种 财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织 和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预 算、业务预算、资本预算、筹资预算共

4、同构成企业的全面预 算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职 能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制3 全面预算管理的推行将细化企业目标，并形成一种 有效的激励机制预算使企业的战略目标得到细化，落实到最基本的单 元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经 营风险和财务风险。 企业全面预算既是由销售、 采购、 生产、 盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司 的整体“作战方案” ，还是到期 （年终 ）奖惩的标准。再者，全 面预算是全面的活动，预算主体就包括上层、中层及所有员 工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸细

5、化到每一个岗位 （职工 ），形成了一个完整严密的预算体系， 通过预算体系的效能，激发全体员工主动参与意识，调动全 体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是企业凝聚力 之所在，发展动力之所在。4 全面预算管理是一种系统管理 包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有 活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥 系统的效益。 在大型企业， 全面预算可以统帅强大的现金流、 物资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干 流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过 程，也促使企业从原始的、 经验的、 人为的管理， 向科

6、学化、 精细化、标准化管理过渡。二，企业保证全面预算管理有效实施的措施1 改变观念，正确认识全面预算管理 经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧 有的观念，接受新的管理方式，以企业有限的资源来应对企 业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种 能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。企业的全面预 算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个 或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成 预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、 预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经 理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑 企业内外的多

7、种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分 权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗 位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料 的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。 指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体 预算目标。2 加强领导重视，建立预算管理组织体系 由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理 挂帅“全面预算管理” 机构， 直接介入全面预算管理的授权、 预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过 程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导 将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。开展全 面预算管理是强化企业

8、经营管理与控制的一项基础管理工 作。因此必须成立相应的预算管理组织机构，主要负责贯彻 落实和研究全面预算管理相关政策，组织开展预算管理工 作，协调各预算管理部门的关系，明确职责和工作任务。同 时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责 人，以切实加强领导。3 认真作好全面预算的编制工作，保障预算管理工作 的顺利开展全面预算的编制，是企业实施预算管理的起点，为企业 生产经营活动确定了具体的目标，勾画出了企业未来生产经 营活动的蓝图，成为企业开展经济活动和实施管理控制的依 据和手段。首先，做好预算编制前的基础准备工作。为了保 证预算编制的工作质量，需要事先明确职责分工，确定编制 流程，设计

9、并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明，确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目， 确定选用固定预算、增 （减 ）量预算、零基预算、概率预算以 及弹性预算等预算方法。其次，严格按照全面预算管理的编 制程序编制。在全面预算编制过程中，要按照“自上而下、 自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡，完成编 制工作。4 严格执行预算，加强预算控制 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预 算项目时，要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章 后，才能到财务部门报销，否则予以坚决拒绝。只有严格按 照控制程序办事，才能确保预算管理工作有条不紊地进行。 其次要按期执行预算。在当期执行预

10、算内项目时，由本部门 或部门主管领导批准可执行，提前或延期执行预算内项目， 则必须经预算管理组织审批后执行。为了加强预算控制，需 建立定期预算分析制度。各职能部门定期对预算项目执行情 况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨 论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算 额的对比情况，分析产生超支的原因、责任归属以及改进措 施或分析形成节省的原因，以便今后进行巩固和推广。在报 告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测，为领导经 营决策提供参考依据。5 建立和完善各项内控制度，为预算管理工作提供制 度保证为保证预算管理的正常运行，首先需要建立比较完整的 预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编 制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整 制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细 规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准，是做好预算 管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预