某集团母子公司管控文件汇编01天成集团母子管控及管理架构建议VIP

1、 机密机密 天成集团天成集团 母子管控及管理架构建议母子管控及管理架构建议 张富强张富强 20092009年年5 5月月 天成集团管控模式设计 2 目目 录 录 1.天成集团总体管控思路天成集团总体管控思路 2.天成集团组织架构设计 3.天成集团职能部门核心职能说明 天成集团管控模式设计 3 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 r&d 采购/物流 销售网络 人力资源管理 财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理 操作型管理操作型管理 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权分权集权与分权相

2、结合集权与分权相结合集权集权 财务/资产 集团规划/sbu战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能 集集 团团 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的母 子公司管控模式子公司管控模式 天成集团管控模式设计 4 发展目标发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择无明确的产业选择 通过投资业务组合的

3、结构优化追求公司价值最大化投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 管理手段管理手段 核心功能是资产管理资产管理，将注意力放在财务指标数据财务指标数据的控制上。财务管控型控 股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被 控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回 报目标的兼并、收购和出卖、转让 应用方式应用方式 母公司不从事生产经营，财务管控型控股公司也没有一个特定的核心产业， 也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关适用于没有明显

4、主导产业的无关 多元化企业多元化企业 财务管控型模式分析财务管控型模式分析 三种管控模式介绍：财务管控型（三种管控模式介绍：财务管控型（1/3） 天成集团管控模式设计 5 发展目标发展目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优投资业务的战略组合优 化和协调发展化和协调发展，培育战略协同效应战略协同效应 母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追 求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过

5、掌握子公司股份， 利用控股权，通过战略协调、财务、人事战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会， 支配被控制公司的重大决策和经营活动 应用方式应用方式 母公司通过控股方式形成战略管控型企业总部。母公司根据外部环境和现有 资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务 活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关多元化企业相关多元化企业 战略管控型模式分析战略管控型模式分析 三种管控模式介绍：战略管控型（三种管控模式介绍：战略管控型（2/3） 天成集团管控模式设计 6 发展目标发展目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业明确的主导产业，各子公司经营

6、行 为的统一，公司整体协调成长 母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子 公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进 行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用方式应用方式 母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备 较多。一般适用于单一产业或企业处于多元化的初期单一产业或企业处于多元化的初期 操作管控型模式分析操作管控型模式分析 三种管控模式介绍：操作管控型（三种管控模式介

7、绍：操作管控型（3/3） 天成集团管控模式设计 7 天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务天成集团定位于集团的战略管理中心、投融资中心、业务监控中心和服务 支持中心支持中心 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（roe） 发现新的盈利点，平衡投资风险，确保股东回报最大化 投融资中心投融资中心 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 对下属公司的经营指标的监控，确保实现 对下属公司进行业绩考核 业务监控中心业务监控中心 进行集团预算管理 建立内部银行，优化集团范围内资金运作 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的人力资源服务

8、建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 建立集团信息系统，负责总部行政 服务支持中心服务支持中心 制定战略规划，决定公司发展方向 制定集团发展战略及业务组合战略 指导下属公司的战略制定，确定绩效目标并考核 培育集团核心竞争能力 变革管理 战略管理中心战略管理中心 天成集团管控模式设计 8 对天成集团现有子公司的管控模式选择：对天成集团现有子公司的管控模式选择：战略型管控战略型管控 集团总部的角色集团总部的角色 财务型财务型 bububu 战略规划战略规划 投资计划投资计划 财务预算计划财务预算计划 人力资源管理人力资源管理 战略型战略型 bububu 审查和批准战略规划 审查和审批主要项目，分

9、配 资金 确定财务目标，考核财务和 经营业绩 负责对子公司的高层进行业 绩考核和晋升 操作型操作型 bububu 直接参与战略规划的制定 推动每个主要投资项目的准备 工作，为项目安排落实融资 确定详尽的财务和经营目标， 考核整个业务的业绩 负责对子公司及职能部门中层 以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运对子公司日常经营运 作的介入作的介入 强强弱弱 审查战略规划 提供每项业务所需资金 提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与子公司总经理的招聘 天成集团管控模式设计 9 核心问题之一：天成集团的核心问题之一：天成集团的 财务线财务线如何管控？如何管控？ 天成集团管控模式设计 10

10、 财务线的管控关键点财务线的管控关键点(1/4) 1、建立统一的会计核算系统、建立统一的会计核算系统 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企业建立统一的会计核 算体系，并通过相关信息化软件系统（如：金蝶用友），对所有企业的会计核算信息进 行即时查询，分析。 天成集团管控模式设计 11 财务线的管控关键点财务线的管控关键点(2/4) 2、建立统一的财务内控制度与财务管理规范、建立统一的财务内控制度与财务管理规范 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明：天成集团财务管理中心在天一内部所有子集团、成员企

11、业建立统一的财务内 控制度与财务管理规范（如固定资产管理制度、应收款管理制度、财务费用审批制度 等），并要求各单位必须全面遵守执行。 天成集团管控模式设计 12 财务线的管控关键点财务线的管控关键点(3/4) p3、通过定期不定期的财务巡检，并配合预算管理、财务分析等工具建立内部财务风险、通过定期不定期的财务巡检，并配合预算管理、财务分析等工具建立内部财务风险 监控网监控网 p管控层次管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明要点说明：天成集团财务管理中心可以定期不定期地对各单位进行财务巡检，同时指导 各单位进行预算、财务分析、税务筹划等具体财务工作，各成员单位必须完全配合、遵 守执行。 天成集

12、团管控模式设计 13 财务线的管控关键点财务线的管控关键点(4/4) 4、财务人员委派管理、财务人员委派管理 p管控层次：管控层次：按各层级逐级委派管理，保证财务线的畅通。 p要点说明：要点说明： 各子公司的财务负责人直接由天成集团财务管理中心委派，如果没有合适人选的，可以 通过社会招聘的形式猎取适当的财务人员。 各成员企业的财务负责人的工作由天成集团财务管理中心负责主考核，所在子公司总经 理可以提供参考建议；工资标准由天成集团财务管理中心与人力资源中心共同制定，由 天成集团人力资源中心按标准发放。 所有成员企业财务负责人的工作由子集团财务部负责主考核，所在企业总经理可以提供 参考建议；工资标

13、准由子公司财务部与集团人力资源管理部参考天成集团人力资源中心 的工资标准共同制定，由子公司人事部门按标准发放。 天成集团管控模式设计 14 核心问题之二：天成集团的核心问题之二：天成集团的 资金线资金线如何管控？如何管控？ 天成集团管控模式设计 15 资金线的管控关键点资金线的管控关键点(1/4) 1、必须坚持收支两条线，严禁从收入中坐支、必须坚持收支两条线，严禁从收入中坐支 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 集团总部必须时刻考虑总部资金来源的问题，不能总是被动向下属企业借款，本末 倒置。 天成集团集团总部必须成为真正且强有力的资金管理中心，集团总部要有一个强大

14、 的资金蓄水池。 在所有成员企业内部资金收、支两条线，且各单位每月存款帐户余额的超出限额部 分必须直接由集团总部划拨上存保管，并享有上存利息。 各单位根据业务经营需求资金的，总部根据其资金计划可将原单位上存在总部的资 金分期下拨，如果该单位在暂存总部的资金已经用完，总部可以进一步借调资金， 但须对该单位计息。 天成集团管控模式设计 16 资金线的管控关键点资金线的管控关键点(2/4) 2、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信、严格帐户管理，并根据情况逐步统一各单位的主要开户行，积极引入银行中间业务的信 息化现金管理系统息化现金管理系统 p管控层次：管控层

15、次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 成员企业开户必须经天成集团总部批准，天成集团财务管理中心考虑逐步锁定少数 指定开户银行，并要求各单位必须遵守执行 待时机成熟后引入银行的现金管理系统，以进一步强化成员企业的资金管理。 天成集团管控模式设计 17 资金线的管控关键点资金线的管控关键点(3/4) 3、综合授信，分散融资、综合授信，分散融资 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 总部进行综合授信管理与协调，为成员企业提供融资支持，同时鼓励充分利用资源， 分散性融资，但集团是融资业务的最终审批人 各子公司可以充分利用资源分散融资，但严禁未经授权的单位或人员办理

16、筹资业务 天成集团管控模式设计 18 资金线的管控关键点资金线的管控关键点(4/4) 4、严格资金计划管理、严格资金计划管理 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 天成集团财务管理中心须建立一套规范化、实效性强的资金计划管理制度，并要求 各成员企业必须严格遵守，按要求定期上报本单位资金计划。 天成集团财务管理中心可对各单位的资金计划进行质询，并根据实际情况，进行内 部资金的合理调剂。 天成集团管控模式设计 19 核心问题之三：天成集团的核心问题之三：天成集团的 人力资源线人力资源线如何管控？如何管控？ 天成集团管控模式设计 20 人力资源线的管控关键点人力资源线的管

17、控关键点(1/4) p管控层次：管控层次：依产业板块会有所区别 p要点说明：要点说明： 各子公司执行董事：各子公司执行董事：由天成集团总裁提名具体人选，人力资源中心审核后， 经总部董事会讨论通过，正式任命。 子公司企业总经理（一把手）：子公司企业总经理（一把手）：由子公司执行董事或天成集团总裁提名具体 人选，经集团管理中心人力资源部门审核后，由集团总裁正式任命。 子公司副总：子公司副总：由天成总部人力资源中心建立一套规范的高级人才评价流程与 指标体系；各单位必须严格按照天成一人力资源中心的高级人才评价流程与 指标体系，在每一个关键环节流程点及时上报天成人力资源中心，经天成人 力资源中心对子公司

18、人事评价流程与指标体系是否符合规范性要求审核后， 方可进入下一评价的关键环节。所有评价流程通过后，即可由所在单位总经 理正式任命。 1 1、各子集团、成员企业高级人员的任命、各子集团、成员企业高级人员的任命 天成集团管控模式设计 21 人力资源线的管控关键点人力资源线的管控关键点(2/4) 2、各子集团、各子集团、成员企业高级人员的成员企业高级人员的薪酬与考核薪酬与考核 p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 子公司的执行董事、总经理、副总经理的薪酬标准与考核办法必须由天成集团人力 资源中心统一制定，并经总裁审批后，严格执行。 天成集团管控模式设计 22 核心问题之三

19、：天成集团的核心问题之三：天成集团的 计划管理线计划管理线如何管控？如何管控？ 天成集团管控模式设计 23 计划管理线的管控关键点计划管理线的管控关键点(1/3) p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业（对下属成员企业依企业成长性进行区别对待） p要点说明：要点说明： 核心指标：核心指标：收入、利润、上缴利润、工资总额、业务招待费用 专项指标：专项指标：各子公司具体业务状况而设定的专项指标 以上经营指标经天成总部的运营管理中心审核，总裁审批后实施，运营管以上经营指标经天成总部的运营管理中心审核，总裁审批后实施，运营管 理中心监管。原则上经营指标一旦签定，不能调整。理中心监管。原则上经营指标一

20、旦签定，不能调整。 1 1、经营指标的下达、计划分解编制，签定责任状、经营指标的下达、计划分解编制，签定责任状 天成集团管控模式设计 24 计划管理线的管控关键点计划管理线的管控关键点(2/3) 2、经营指标的过程监控与偏差分析经营指标的过程监控与偏差分析 p管控层次：管控层次： 天成集团运营管理中心根据总体的战略意图，有选择地对成员企业、部分经营指标或 者全部经营指标进行监控； 各虚拟子集团负责人对下属成员企业的经营指标进行全面的常规监控 p要点说明：要点说明： 天成集团的运营管理中心对成员企业的经营计划分析、指标监控要突出重点与核心 ， 对月度常规性的成员企业指标分析由子公司相关部门负责，

21、运营管理中心则关心与战 略转型相关的、与不同阶段战略重点相关的部分企业或部分指标。 对经营分析不但要讲求对经营分析不但要讲求“量量”，还应强调，还应强调“质质”。 天成集团管控模式设计 25 计划管理线的管控关键点计划管理线的管控关键点(3/3) p管控层次：管控层次：直接到所有成员企业 p要点说明：要点说明： 所有成员企业的经营指标考核结果经天成集团总裁办审核（运营管理中心配合审 核），总裁审批后实施。 3 3、经营指标的结果考核、经营指标的结果考核 天成集团管控模式设计 26 目目 录 录 1.天成集团总体管控思路 2.天成集团组织架构设计天成集团组织架构设计 3.天成集团职能部门核心职能

22、说明 天成集团管控模式设计 27 首席执行官 ceo 研 发 中 心 天成投资集团 经营创新委 员会 审 计 委 员 会 预算审核委 员会 薪 酬 委 员 会 发展规划委 员会 经营决策委 员会 总 裁 办 cxo 北方管理总部 ceo 深圳管理本部 ceo 首席财务官 cfo 首席风险官 cro 首席营销官 cmo 首席信息官 cio 首席知识官 cko 山 东 基 地 北 京 办 事 处 大 连 公 司 包 头 公 司 首席运营官 coo 财 务 中 心 金 融 中 心 行 政 中 心 管 理 中 心 天 成 学 院 物 流 学 院 资 本 运 营 中 心 风 险 控 制 中 心 营 销

23、中 心 信 息 化 工 程 研 究 院 信 息 中 心 政 工 中 心 技 术 中 心 天天成集团成集团现有现有的组织架构的组织架构 天成集团现有的组织结构图天成集团现有的组织结构图描述描述 集团总部的职能部门过于 繁杂，加以整合可以精简 机构，提高效率 目前职能部门职责不明确， 造成部门之间相互推诿， 协调效率低 管理制度不明确，管理流 程缺乏，部门之间接口不 畅 子公司业务监管松散，对 子公司管理缺乏明确的业 务监管 没有有效的流程工具为权 限管理体系提供支持，很 难形成清晰分权管理体系， 汇报关系不清。 天成集团管控模式设计 28 建议天成集团的组织架构方案建议天成集团的组织架构方案 总

24、裁 董事会 审计委员会 战略投资委员会 薪酬绩效委员会 总裁办 资本运营中心 运营管理中心 金融管理中心 风险控制中心 山东子集团深圳子集团虚拟it子集团 相关子公司相关子公司相关子公司 经 营 管 理 委 员 会 天成集团管控模式设计 29 为了有效地应对集团目前经营状况，在快速发展过程中，实现稳健增长、控为了有效地应对集团目前经营状况，在快速发展过程中，实现稳健增长、控 制经营风险，天成集团需要进行组织变革制经营风险，天成集团需要进行组织变革 稳健增长稳健增长 控制风险控制风险 现有组织架构现有组织架构变革后的组织架构变革后的组织架构 集团总部职能部 门的支持与管控 功能难以有效发 挥 集

25、团扩张速度快， 部分企业收购时 间短，管理上未 很好对接，组织 架构难以发挥规 范化管理的作用 设立控股公司， 整合投资领域， 加强企业管理 明晰和加强集团 总部职能部门的 功能 结合规范的公司 治理，加强激励 和有效管控 实现垂直管理， 减少推诿现象的 发生 天成集团管控模式设计 30 经营管理委员会设置与职责经营管理委员会设置与职责 部门名称：经营决策委员会部门名称：经营决策委员会负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁 部门使命部门使命集团总部经营管理决策制定与监督实施集团总部经营管理决策制定与监督实施 部门部门 职责职责 经营决策委员会是集团总部实现决策团队

26、领导的核心机制，是集团管理的最高管理机构。 委员会主要负责集团重大决策制定与监督实施。 委员会常设人员人员为总裁、总裁办主任、四“中心”总监（6人制）。 决策方式采用投票制，2/3以上代表人员通过方可执行。 关于子集团（子公司）的重大决策时，可以邀请相关子集团（子公司）负责人可参与研讨， 但不具备投票权。 天成集团管控模式设计 31 集团总部岗位设置图集团总部岗位设置图 主任主任 总裁秘书 行政部经理 行政文员 档案管理员 前台 司机 政工部经理 党委 团委 总监总监 总监助理 投资部经理 项目经理 策划部经理 平面设计师 文字策划师 战略研究员 总监总监 总监助理 人力部经理 绩效培训文员

27、人事招聘文员 信息部经理 网络工程师 信息工程师 业务监管部经理 计划员 统计员 采购监管员 总监总监 总监助理 财务部经理 总帐会计 出纳 财务分析 税务 资金部经理 融资业务 资金计划 总监总监 总监助理 审计部经理 法务经理 资本运营中心总裁办运营管理中心金融管理中心风险控制中心 天成集团管控模式设计 32 目目 录 录 1.天成集团总体管控思路 2.天成集团组织架构设计 3.天成集团职能部门核心职能说明天成集团职能部门核心职能说明 天成集团管控模式设计 33 部门名称：总裁办公室部门名称：总裁办公室负责人职称：主任负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁 部门使命部门使命协

28、助集团总部领导的日程安排，负责集团对外联络，保证集团高效正常运转；协助总裁完成协助集团总部领导的日程安排，负责集团对外联络，保证集团高效正常运转；协助总裁完成 集团的战略规划与战略部署集团的战略规划与战略部署 部门部门 职责职责 战略规划与战略部署 主持安排集团总部会议日程，为集团领导准备相关资料，协助集团高层领导的工作 向媒体通告集团有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持 安排、协调集团外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持 代行集团董事会秘书处日常工作 管理集团文件收发、起草和档案管理 负责综合信息统计汇总、管理与入档 在企业文化、组织创新等集团发展的关键领域实行

29、卓有成效的管理 研究集团内部管理体系与机制，掌握企业经营活动状况，提出管理建议和办法 负责制订、修订、完善集团运行管理制度办法，并宣贯、实施 负责组织召开子集团高管述职会和进程汇报会等各类专项工作计划会议，并编制会议决议 负责集团的整体资产管理 对外接待工作 党政工团相关工作 办公用品采购 天成集团总裁办职责描述天成集团总裁办职责描述 天成集团管控模式设计 34 总裁办主任 总裁秘书 行政部经理 政工部 总裁办岗位设置图总裁办岗位设置图 行政文员 档案管理员 前台 司机 党政工作 天成集团管控模式设计 35 部门名称：资本运营中心部门名称：资本运营中心负责人职称：总监负责人职称：总监部门直接上

30、级：总裁部门直接上级：总裁 部门使命部门使命依据集团战略规划，并开展相关资本运作和项目策划与实施促成集团战略目标的实现依据集团战略规划，并开展相关资本运作和项目策划与实施促成集团战略目标的实现 部门 职责 作为天成集团战略投资委员会的常设机构，对涉及战略投资的相关事项行使日常功 能，并对投资委员会适时提出相关决策建议，对高层的战略决策提供有效支持； 把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行 业发展对集团造成的影响，发现主要发展机会与主要风险；定期提供战略分析研究 报告 负责投资项目的收集、立项、可行性论证、评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资 项目进展 负责牵头集

31、团重大投资项目的谈判工作 负责集团重大投资项目的前期策划，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作 天成集团资本运营中心职责描述天成集团资本运营中心职责描述 天成集团管控模式设计 36 资本运营中心总监 总监助理 投资部经理 策划部经理 资本运营中心岗位设置图资本运营中心岗位设置图 项目经理 平面设计师 文案策划师 战略研究员 天成集团管控模式设计 37 部门名称：运营管理中心部门名称：运营管理中心负责人职称：总监负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁 部门使命部门使命制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划制订合理的人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划

32、 部门部门 职责职责 制定集团人力资源发展战略，编制集团年度人力资源计划，从集团发展的高度对 相关核心人才进行统一规划与管理，确保集团经营活动及发展有充足的高素质人 才保证 贯彻集团的人力资源战略，拟定总部及子集团高管的业绩考核制度和奖惩激励制 度，执行对下属子集团人力资源的调控与专业支持，组织定期的培训 负责对子公司的年度经营计划管理实施情况进行定期跟踪、监控，并进行定期偏 差分析，发现问题及时督促整改落实，保证集团各子公司年度经营目标的实现 集团及子公司信息化规划与建设，实现集团的信息化管理 天成集团运营管理中心职责描述天成集团运营管理中心职责描述 天成集团管控模式设计 38 运营管理中心总监 总监助理 人力部经理 业务监管部经 理 运营管理中心岗位设置图运营管理中心岗位设置图 绩效培训文员 人事招聘文员 计划员 统计员 采购监管员 信息部经理 网络工程师 信息工程师 天成集团管控模式设计 39 部门名称：金融管理中心部门名称：金融管理中心负责人职称：总监负责人职称：总监部门直接上级：总裁部门直接上级：总裁 部门使命部门使命负责战略计划实施的财源保障、财务资源的统筹调配负责战略计划实施的财源保障、财务资源的统筹调配 部门部门 职责职责 参与审定集团年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策 负责集团财务制度及组织的建设，监督各项财务制度的实施执行 负责下属子公司财务经理的