XXXX年助理人力资源管理师各章精髓

1、XXXX 年助理人力资源管理师各章精髓第一章 人力资源规划组织信息的采集与处理企业组织信息的采集一、组织信息调查研究的时期与步骤 第一个时期：调研预备时期。通过对企业有关情形、信息、情报、资 料的初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范畴。本时期可分为三个步骤：1、初步情形分析。2、非正式调研。3、确定调研的目标。第二个时期：正式调研时期。本时期可分为三个步骤：1、决定采集信息的来源和方法。信息资料能够分为两种，一种是原始 资料，又称为一手资料，或初级资料 ;另一种叫次级资料，又称二手资料。2、设计调查表格和抽样方法。应当力求做到文字简练、通俗易明白、 内容简单、明确，所提的咨询题不宜太长

2、、太繁，要便于被调查者回答， 尽可能让被调查者用“”或“X”来回答。3、实地调查，又称为现场调查。第三个时期：结果处理时期。本时期可分为二个步骤：1、整理分析调查资料。常用描述性分析法、因果分析法和推测性分析法。2、写出调研报告。 书面的调研报告的要紧内容包括： 调研的目的要求、 调研的方式方法、调研结果的结论和有关咨询题的建议等，有的还应当带 有附录，即附上有关组织信息调研的详细资料、统计分析表。同时应注意 以下几点：(1) 必须明确讲明调研的资料来源，以示资料的可靠性 ;(2) 必须讲明对资料进行分析的方法，以示资料的科学性 ;(3) 还应当讲明被调查对象的差不多情形，如姓名、性不、年龄、

3、职业、 职务、职称，以示资料的可信性。二、进行组织信息调研的具体要求1、准确性。 2、系统性。 3、针对性。4、及时性。 5、适用性。 6、经济性。三、组织信息调查研究的几种类型1、探干脆调研。 2、描述性调研。 3、因果关系调研。4、推测性调研。四、信息采集的方法1、询咨询法。询咨询法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向 被调查者以询咨询的方式，个不地询咨询各种想要调查了解的咨询题，请 他们回答，来采集有关信息资料。(1) 当面调查询咨询法。 优点：比较机动灵活，不受时刻、地点的限制，得到的资料也往往比 较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。(2) 电话调查法。 优点：成本费用

4、比较少，采集到的资料信息比较快，量也比较大，面 也比较宽，不受时刻、地点的限制。但只适用于调查较简单的信息。(3) 会议调查询咨询法。 优点：所花的费用和时刻都能够节约得多，效率也较高，而且还能做 到互相启发和交流。缺点：存在从众的心理，受阻碍大，调查会的成效好坏与会议组织者 的组织能力、业务水平和工作能力有专门大的关系。(4) 邮寄调查询咨询法。 优点：花费的成本比较低，各行业、各层次的人员都能够任意选择， 不受一定区域的限制，比较充分的时刻让他对所调查的咨询题进行深入摸 索缺点：所花的时刻比较长、最大的咨询题是回收率低。(5) 咨询卷调查询咨询法。优点：费用适中，回收率较高，成效良好。2、

5、观看法。观看法是指调查者亲自到现场观看被调查者的言语和行动 来采集有关的信息资料。这种方法的要紧特点是被调查者、观看的对象并 没有意识到并发觉自己正在被观看、被注意。其缺点和局限性是，它往往 只能观看到被观看者、被调查者的表面行为，而无法了解、把握他们内在 的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思想。(1)直截了当观看法。(2)行为记录法。组织信息的处理一、企业组织信息处理的要求1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁同时不能追忆的信息要及时记录 ; 二是信息传递的速度要快。2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性。4、信息的经济性。 采集者退散二、信息处理的程

6、序与内容 信息的治理活动过程，实质上确实是信息的处理过程。信息处理，也 叫数据，包括以下几个方面的内容：原始数据的采集、加工、传输、存贮、 检索、输出。组织信息的分析一、组织信息的分析 组织信息分析是对原始信息进行综合、评判、分析，使信息转化为情 报的过程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、 市场预告分析法、态势分析法 (SWOT)。SWOT分析代表分析企业的优势(Strength)劣势(Weakness)机会(Op portunity)、威逼(Threats)。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件 各方面内容进行综合和概括，进而分析组

7、织的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法。二、组织信息分析的结果应用 在这一时期，要注意的咨询题是，企业的一线销售人员与企业的中层 治理人员以及高层治理人员对信息要求的性质是不同的，这就要求信息治 理人员在信息分析后对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类。信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。评级的要紧 标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。信息源的可靠性要紧由以下几个方面来确定：该渠道过去提供的信息 的质量 ;该渠道向你提供的信息的动因 ;该渠道是否拥有该信息以及该渠道 的可信度。第二章 【有关知识】一、组织的概念 从治理学和系统论的角度来看，企业组织是一种建立企业生产经营功

8、能实体的职能活动，是治理的差不多职能之一，是企业治理的基础职能， 是企业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化地企业治理现代化 的重要内容。所谓治理体制中的 “体”，是企业组织的有形部分 ;治理体制中 的“制”，是企业组织的无形部分。二、组织设计的内容和步骤1、按照企业打算任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括 各个治理层次和职能部门的建立 ;2、3、4、按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范畴 ; 按照所负的责任给予各部门、各治理人员相应的权力 ; 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠 道;5、配备和使用适合工作要求的人员。三、组织设计的要求及原则1、目标任

9、务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为要紧依据。 企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。2、分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应 将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织和谐和具有鼓舞性的保证。3、统一领导、分级治理的原则。4、统一指挥的原则。5、权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。6、精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组 织具有高效率和灵活性。7、有效治理幅度原则。治理幅度 （或收治理跨度 ）是指一名上级领导直 截了当领导下级的人数。人员打算的制定 工作岗位的信息采集 工作岗位信息的收集 工作岗位信息的收集

10、要紧是通过岗位分析 （即工作分析 ）实现的。 岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料，收集每个岗位 与前后岗位有关的资料。按照组织机构图和工作艺流程图。工作分析的目的是对职员做什么、如何做和什么缘故做及工作条件、 工作要求等作一个简要的描述。工作分析公式： 6W1H采集Who :用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应具备的能力。；者退散What:做什么。从事的工作活动是什么，生产什么产品或结果，工作 结果达到什么标准。Why :什么缘故。工作的目的以及工作在整个组织中所起的作用、工 作目的与组织中其他工作的联系。Whe n：时刻。从什么时刻做，什么工作在特定时刻完成，什么工作是 每天必

11、须做的。Where：在什么地点做，工作环境如何样。For whom :为谁做的，指明工作关系、上级是谁，向谁提供工作结果, 能够指挥谁。How:如何做。工作的一样程序、使用的工具，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么。 岗位信息收集的方法 分析者通常选用以下三种要紧方法中的一种或把几种方法综合起来。1、调查表。优点：是一种最经济有效的方法 ;在填写调查表时能够发挥主动作用 ; 调查表的结构要预先设计好以便于对结果进行处理。缺点：填表的人要有一定的文化程度 ;调查表的信息不完整 ;并不是每个 人都能充分准确地描述他们的工作任务。2、座谈。座谈法的要紧困难是难以找到能获得工作者信任的高级分析员。

12、3、现场考察法。重复性强的工作岗位最适宜用直截了当考察工作者实 际工作情形的方法。岗位分析的目的一、岗位设计的要求工作设计咨询题是组织向他的成员分配工作任务和职责的方式咨询 题，或按照组织需要兼顾个人需要规定某岗位责任、任务、权力与其他岗 位关系的过程。岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源治理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事适宜。岗位设计的要求：一是能满足企业总目标实现，二是发挥职员潜力， 三是现实可能性。岗位设计以及再设计的内容 为了使设计能满足企业的上述各种需要，能够从以下三个方面进行设 计以及改进 （再设计 ）：1、扩大工作范畴、丰富工作内容合理安排工作任务。能够从以下两

13、种 具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工专门细的作业单位合并，由一个 负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营治理人员的部分职能转由一部分一般职 员承担。工作扩大意味着职员服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即 横向式和纵向式。(2)工作多样化。排除职员从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。2、工作满负荷。3、工作环境的优化。岗位设置与打算的制定岗位设置的原则 一样来讲，某一组织的岗位设置是由该组织的总任务来决定的。 “因事 设岗”是设置岗位的差不多原则。岗位设置还应注意考虑以下几个方面：1、岗位

14、设置的数目是否符合最低数量的原则，即是否能以尽可能少的 岗位设置来承担尽可能多的工作任务 ?2、所在岗位是否实现了有效配合 ?是否足以保证组织的总目标、总任 务的实现 ?3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了主动效应 ?它与上下左右岗位之 间的相互关系是否和谐 ?4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则?企业人员打算的制定一、制定人力资源规划的程序 企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务打算。 人力资源总体规划是指在有关打算期内人力资源治理的总目标、总政 策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务打算则包括人员补充打算、分配打算、提升打算、教育 培训打算、工资打算、保险

15、福利打算、劳动关系打算、退休打算等等。人力资源作为人力资源治理的一项基础性活动，其核心部分包括：人 力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作。人力资源规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、按照企业或部门实际情形确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相 结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。4、制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分不提出 各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程

16、序是： (1)搜集有关信息、资料 ;(2)做人力资源需 求推测 ;(3)做人力资源供给推测 ;(4)确定人员净需求 ;(5)制定人力资源治理目 标、具体规划 ;(6) 审核与评估规划。二、企业人员打算的制定 打算的关键确实是正确确定打算期内职员的补充需要量，其平稳公式 补充需求量要紧包括两部分：一是由于企业各部门之实际进展的需要而必 须增加的人员 ;二是原有的职员中，因年老退休、退职、离休辞职等缘故发 生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。【有关知识】一、 人力资源规划的概念人力资源规划是指为实施企业的进展战略，完成企业的生产经营目标， 按照企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人

17、力资源的需求 和供给进行推测，制定适宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需 求达到平稳，实现人力资源合理配置，有效鼓舞职员的过程。也确实是科 学的推测分析自己在环境变化中人力资源供求状况，制定必要的政策措施 确保自身在需要的时刻、需要的岗位上获得需要的人才并使组织和个体的 长期利益得到满足。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得 适当的人员 (包括数量、质量、层次和结构等 )，实现人力资源的最佳配置， 最大限度地开发和利用人力资源潜力同，有效的鼓舞职员，保持智力资本 竞争优势。二、人力资源规划的内容人力资源规划是战略规划与战术打算即具体实施打算的统一。 战略规划是从企

18、业竞争战略的总体布局动身，确立方针、政策和策略， 寻求人力资源的开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源 的有效配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。企业人力资源规划从内容上看能够区分为： 战略进展规划 （决策层 ）、组 织人事规划、制度建设规划和职员开发规划四类规划。人力资源费用预算的编写 人力资源治理费用预算的编制与执行 企业人力资源治理的项目构成 人力资源治理是费用预确实是企业在一个生产经营周期 （一样为一年 ） 内， 人力资源全部治理活动预期的费用支出打算。企业人力资源治理费用包含三大差不多项目： 1、工资项目 ;2、涉及职 工权益的社会保险费以及其他有关的资金

19、项目 ;3、其他项目。人力资源治理成本的核算 建立成本核算账目 人力资源治理成本由人力资源原始成本和重置成本两大部分。 企业能够按照需要来规定本企业的人力资源治理成本核算方法，包括 核算单位、核算形式和运算方法等。在核算上述所列项目时应注意：1、人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数分摊。2、在某些直截了当成本项目中也包括间接成本。3、某些成本项目部分交叉。 制定成本企业的人力治理是标准成本 审核和评估人力资源治理实际成本支出 【有关知识】一、人力资源治理成本的差不多概念 1、人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费 用。人力资源重置成本则是

20、指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付 出的代价。2、人力资源治理的直截了当成本与间接成本直截了当成本是指能够直截了当运算和记账的支出、缺失、补偿和赔 偿。间接成本是指不能直截了当记入财务账目的，通常以时刻、数据或质 量等形式表现的成本。3、人力资源治理的可操纵成本与不可操纵成本可操纵成本是指通过周密的人才资源治理打算和行为，能够调剂和操 纵的人力资源治理是费用支出。不可操纵成本是指由人力资源治理者本身 专门难或无法选择、把握和操纵的因素所造成的人力资源治理是活动支出。4、人力资源治理的实际成本与标准成本 实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。 成本则是指企业按照对现有

21、的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而 确定的对某项人力资源治理活动或项目的投入标准。第二章 聘请与配置 职员的聘请与配置 聘请过程治理 人员聘请是指企业为了进展的需要，按照人力资源规划和工作分析的 要求，查找、吸引那些有能力又有爱好到本企业任职的人员，并从中选出 适宜人员予以录用的过程。1、聘请目标。人员聘请的目标是为了及时满足 2、聘请的前提。人员 聘请的前提有两个：一是人力资源规划 ;二是工作描述与工作讲明书。录用、3、聘请的过程。这是一个专门复杂的过程，要紧有招募、选择、 评估等一系列环节。【有关知识】 一、确定聘请的原则聘请除了要为组织聘请到符合标准的人员外，依旧一项经济活动，同 进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实际工作中必须遵循以下原则：1、效率优先原则。是市场经济条件下一切经济活动的内在准则。 (1)依靠证书进行选择(2)利用内部晋升制度2、双向选择的原则。是市场上人力资源配置的差不多原则。3、公平公平的原则。4、确保质量的原则。聘请的最终目的是每个岗位上用的差不多上最合 适的人员，达到组织整体效益的最优化。因此要坚持能位相配和群体相容 的原则。人员录用的原则： 1、因事择人的原则 2、任人唯贤的原则3、用人不疑的原则 4、严爱相济的原则二、人员配置的要紧原理企业进展的需要，补偿岗位的空缺，其最直 截了当的目的是获得企业所需要的人。1、