外部企业调研报告医药企业

1、0 九略管理顾问公司九略管理顾问公司 20022002年年3 3月月5 5日日 机密档案 1 目 录 华北制药集团案例 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例 2 关于外部调研的说明 被调研企业： 华北制药集团 华东制药集团 美国强生在华投资的相关企业 北京同仁堂集团 浙江万马药业公司 调研目的： q 了解相关制药企业组织架构和集团化管理模式 q 了解相关制药企业营销体系的构建和运行情况 q 了解其它有价值的信息 3 关于外部调研的说明 q 国内大中型制药企业发展战略趋同 q 通过集团化管理实现资源和公共职能共享，达到提高效率目的 的做法，是企业内部管理的一种发展趋势

2、 q 处方药与otc建立相对独立的销售队伍，但渠道和行政支持等 可以实现共享 q 制造业营销体系与医药流通体系的全面整合时机还不成熟，但 能够互相促进和利用。 q 证监会对上市公司不独立、同业竞争、关联交易等方面的监管 越来越严格，企业必须首先满足法律要求再考虑内部运营管理效 率问题 q 外资制药企业最主要的竞争优势在技术、人才等方面 4 目 录 关于外部调研的说明 华东制药集团案例 美国强生案例 北京同仁堂案例 浙江万马药业案例 5 华北制药集团之基本情况介绍 现有员工人数 20000人 现有品种 有抗生素与半合成抗生素、生物技术药物、农兽药、淀粉 糖维生素、制剂共5个系列，350多个品种

3、2001年销售收入 集团共计实现销售收入59亿人民币，其中制剂药事业部销 售收入为30个亿人民币，外贸部实现销售收入为9500万美 元。 6 华北制药集团之战略目标 7 华药集团原组织结构 第一阶段： 典型的国有企业直线职能制组织结构 第二阶段： 直线职能制准事业部制的混合型组织结构 1992年生产经营主体的股改，成立华药股份公司 1994年下属企业华药股份上市时进行了一系列的资产重组， 形成了现有的以产权关系为纽带的母子公司结构的企业集 团 集团公司领导按职能分工，设有14个功能完备的职能部门 实施专业管理 大多数子公司经营相对独立，有损益责任，具有价值链上 产、供、销的完整功能，接近于事业

4、部的运作 原华药集团组织结构的演变分为两个阶段： 8 华药集团的混合型组织结构 华药集团公司总经理 一 一 七 车 间 财财 务务 部部 人人 力力 资资 源源 部部 工工 程程 部部 开开 发发 部部 安安 全全 管管 理理 部部 企企 管管 部部 环环 保保 部部 国国 际际 部部 设设 备备 动动 力力 部部 投投 资资 管管 理理 部部 保保 卫卫 部部 生生 产产 技技 术术 部部 华药股份公司 先 泰 公 司 华 北 赫 司 特 公 司 金 坦 公 司 财 务 公 司 一 o 一 车 间 一 o 二 车 间 北 元 公 司 康 欣 公 司 总总 经经 理理 办办 综综 合合 计计

5、划划 部部 14个生产车间 2家分公司 12家子公司 2家分公司和24家子公司 （职能型管理） （准事业部型管理） 9 华药集团混合型组织结构存在的问题 1. 关联交易和内部竞争多 2. 产销不平衡，制剂药产销脱节 3. 管理效率低，无法实施专业化管理 职能部门庞大，层次多 经营权责不明确 集团公司高层领导精力分散 10 华药集团调整后事业部制的组织结构图 华 胜 公 司 倍 达 公 司 北 元 公 司 销 售 公 司 财 务 公 司 金 坦 公 司 康 欣 公 司 威 可 达 公 司 华药集团公司总经理 淀粉糖 vb12事业部 抗生素原料 药事业部 制剂药 事业部 一 o 一 车 间 一 o

6、 二 车 间 一 o 四 车 间 原料药车间 制剂车间 一 o 五 车 间 其它子公司 11 华药集团组织结构调整说明 按产品类型，成立制剂药、抗生素原料药、淀粉糖vb12三个事业部 将相关子公司和生产车间划入三个事业部，集团暂时保留一些不能 归入事业部的公司 事业部作为基本运作平台，有独立的损益和完整的价值链；集团职能 部门只管全局性的及跨事业部的问题 在管理结构和法律结构分离阶段，采用两套核算体系；将来要逐步通 过重组实现事业部结构和法律结构的吻合 按照成熟程度，逐步建立和完善按产品系列（如抗生素、维生素、生 物农药等）或按销售渠道属性（原料药、制剂药）划分的事业部 12 华药集团事业部制

7、组织结构之营销职能分工 营销战略 集 团：战略、事业部间协调、综合营销计划、市场调研、公关形象广告支持 事业部：与政府关系（药证申请等）、产品经理。包括事业部战略、规划及经营计划 的制定，具体的产品营销及销售支持 财务管理 集 团：确立集团的财务目标、政策和操作方法；指导财务战略和行动计划，帮助实 现集团的业绩目标；确保集团合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险 事业部：为事业部经营计划的制定和监督执行提供技术支持。 人力资源管理 集 团：人才培养、劳动人事、激励薪酬。 事业部：人力资源调配、内部人员奖惩制度、定员管理。 13 华药集团之管理现状及构想 按销售渠道重组：制剂药和原料药两大事业

8、部 按产品系列划分：抗生素和维生素事业部 14 华药集团 上市公司b 生物制药事业部 上市公司a 华药股份有限公司 上市公司c 农兽药事业部 抗生素事业部 维生素事业部 保健品事业部 医药事业部 天然药事业部 非战略性资产剥离 华药集团未来组织机构调整打算华药集团未来组织机构调整打算 15 华药集团制剂药事业部 组织结构介绍 16 华药集团制剂药事业部制之组织结构图 事业部经理 综管 合理 质部 量 财 务 部 生 产 部 公 共 支 持 部 营 销 部 销 售 部 股 份 公 司 一 o 五 车 间 股 份 公 司 一 一 四 车 间 制 剂 公 司 一 车 间 制 剂 公 司 二 车 间

9、制 剂 公 司 三 车 间 北 元 公 司 华 太 公 司 天 翔 公 司 华 北 大 区 西 北 大 区 西 南 大 区 17 华药集团制剂药事业部之各部门职能（一） 营销部 参与事业部年度经营计划的制定，通过产品经理对销售部门提供 营销支持（策略、促销、广告等），对销售部门考核监督，组织 新制剂的开发，开展相关政策研究及市场调研，为其它管理部门 提供市场信息。 销售部 负责国内销售网络的管理；与营销部门共同制定制度销售计划， 将销售计划分解到各大区，再由大区经理向下分解；监督销售运 行状况，及时解决销售中出现的问题，并就相关问题及时与其它 部门沟通；负责物流管理，依靠营销部门支持，采取有效

10、措施， 扩大销售，保证回款。 综合质量管理部 质量控制、人事管理和人力资源开发，产品售后服务。 18 华药集团制剂药事业部之各部门职能（二） 生产部 参与年度事业部经营计划的制定，从生产能力和成本的角度对 经营计划加以确认；将经营目标详细分解到各车间；监督生产 运行状况，及时解决生产中出现的问题和与其它部门协调；与 营销部定期沟通生产情况。 公共支持部 生产运行的保障部门，负责物资供应、设备管理等生产支持保 障工作。 财务部 在集团财务方针的指导下执行事业部经营中的具体财务操作；集 中管理事业部资金运作，参与制定事业部的经营计划及预算， 对本事业部具体经营情况进行财务方面的统计与分析，按集团

11、统一的格式与制度完成本事业部的财务报表。 19 华药集团制剂药事业部 销售体系组织结构变革过程介绍 20 华药集团制药事业部销售组织第一次变革之目的和重点内容 销售组织变革的目的：改进营销和销售能力销售组织变革的目的：改进营销和销售能力 销售组织变革的重点内容： 21 华药集团制药事业部销售组织第一次变革之组织结构图 制药事业部销售部 销售办公室贮运办公室 华北大区西南大区西北大区 北京办事处 终 端 推 广 队 伍 渠 道 销 售 队 伍 22 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之重点内容 23 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案 销售部主管 临床推广经理非处方药销售经理经销经

12、理 销售办公室 办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人 办 事 处 2 办 事 处 1 办 事 处 3 办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人 办事处推广负责人办事处非处方药负责人办事处经销方负责人 24 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之调整方案 制剂药事业部销售部 临床推广经理非处方药经理普药经理 地区办事处 临床推广队伍 代理非处方队伍经销队伍 25 办事处的职责与运作 办公室功能 q华药在当地销售的代表办事机构 q负责协调各类销售代表业务行为，实现资源共享 q维护与当地政府及客户的关系 q后勤支撑：物流、住宿、生活 办公室主任职责 q当地的华药销售总

13、代表，各类销售代表和行为的总协调人 q代表事业部处理销售中各种异常问题 q监督辖区内各类销售行为 q后勤支撑（包括：仓库、出入帐目） q不承担开发市场和销售任务！ 办事处组成 q主任，内勤 q普药销售代表，otc销售代表，代理销售代表，推广代表 岗位关系 q主管领导：销售部主管 q直属下级：办事处内勤 q主要工作关系：销售部各销售经理、销售部 运作说明 q各办事处销售人员业务直接对销售部的销售经理；但重要活动报告办事处主任。 q各办事处定期召开所在地各类消受人员沟通交流会。 q办事处各类销售人员行政上服从办事处主任统一领导 q物流由办事处统一管理。 26 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之

14、各类销售经理职责 职责 全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务 主要工作 业务 主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标 分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有 关问题与相关部门沟通 参加月度经营例会 财务 制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资 金回笼及费用情况 人事 考核各办事处相应负责人，提出任免意见。培养人才，提高负责人及销售人 员的技能 岗位关系 主管领导销售部主管 直接下属各办事处销售负责人 工作关系各销售经理、营销部、生产部、财务部 关键业绩指标（kpi） 销售额、回款额、增长率、销售费用、

15、人才培养、品质与成效 27 华药集团制药事业部销售组织第二次变革之业绩考核 严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系， 详如下表所示 ： 28 强生（中国）控股有限公司，除与中国政府合作项目外，还担负着 考虑未来强生在华发展战略的职能。 强生在华的九家企业（办事处）分别属于三个不同的产品事业部或 专业公司，这九家企业彼此之间并没有资产隶属关系和业务关系， 都是独立运作的。 根据产品的不同特性和强生的管理惯例与企业文化，在华九家企业 的上一层管理机构也不尽相同。并且随着业务的发展，其管理架构 还会不断发生变化。 另一方面，由于同属于美国强生，这九家企业之间必然会有一些公 共资源和

16、公共职能需要或可以进行共享，从而有利于效率的提高和 树立统一的强生企业形象。 29 强生在华各公司共同成立了若干个委员会，来对共同面对的问题进 行协调，包括总裁管理委员会、公关委员会、市场委员会、人力资 源委员会等。也就是说这些共同的事情由委员会进行协调。 这些委员会是常设的会议机构，即资源共享通过机制而不是通过组 织架构来实现。 30 总裁管理委员会：强生在华战略发展问题及重大突发事件处理 人力资源委员会：协调强生九家企业高层人力资源，实现高层人力 资源共享 公关委员会：协调对外公关政策、措施 市场委员会：市场发展战略及重大市场活动 31 上海强生有限公司（创可贴）、强生（中国）有限公司（保

17、健护肤产 品）、强生视力保健公司（视力保健产品）的关系 消费品大中华区总裁兼强 生中国总经理，统一对外 运作、营销等。 消费品在大陆的三家企业 在产品方面有严格的区分， 但实行统一营销、统一对 外和统一人力资源，从而 保证总体效率最高。 32 西安杨森制药有限公司西安杨森制药有限公司是由美国强生公司与陕西省医药工业公司、陕 西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司于 1985年合资成立的，总投资额为2.9亿元人民币。目前主要生产的产品 有胃肠道促动力药吗丁啉、普瑞博思，广普抗真菌药斯皮仁诺、达克 宁、派瑞松、里劳素，有效预防偏头痛和治疗眩晕的西比灵，新一代 的抗精神病药维思通，

18、口服非镇静抗组胺药息斯敏，速效止泄药易蒙 停以及采乐、安乐士、妥泰等。2000年，西安扬森销售收入约为21亿 元人民币，占强生在华销售收入的60%左右。 上海强生制药有限公司上海强生制药有限公司是美国强生1995年在上海闵行区设立的合资企 业，总投资4100万美元，是强生在中国设立的第一个专业生产自我保 健药品的制药公司，目前主要生产和销售泰诺感冒系列和泰诺林解热 镇痛系列等产品。 33 西安扬森总裁的管理幅度为11人左右，包括9位总监和2位副总裁。每位 总监根据所辖范围管理相应的部门，副总裁协助总裁进行专业管理。 34 年度预算：年度预算：由美国强生总部审批；其它事务由亚太区管理 生产管理委

19、员会：生产管理委员会：比利时设生产管理委员会，对西安扬森的生产进行 管理。具体方式是召开生产工作会议，主要确定各企业生产系统高管 层人员流动和技术指标与标准的确定。生产系统的报表要报给比利时 生产管理委员会。 采购：采购：企业的大宗采购由美国强生选定供应商，并统一谈判确定价格。 具体的执行由各企业进行。相当多数生产性原材料由比利时和荷兰统 一配送。 资本性支出：资本性支出：200万美元以上由美国总部审批 35 36 调整原则：调整原则： 按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专 业产品队伍、特殊专业产品队伍和otc产品队伍。三支队伍分工不 分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、

20、相互依赖的新型关系。 这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。 对产品的划分不是按照国家规定的otc与处方药标准，而是根 据产品的市场特性来划分。即部分处方药也由otc产品队伍销售。 西安扬森的销售渠道统一由其otc销售部管理，专业和特殊专 业产品的销售部只负责对医药代表的管理。 客户服务部：客户服务部： 协助市场部及产品经理安排促销活动、会议； 销售服务部：销售服务部： 负责从接受订单发货开票的全过程服务。 37 三 38 皮科产品组经理消化产品组经理 39 扬森共计有500多人的销售队伍。医药代表的薪酬中，固定部分 占80%，业绩浮动部分占20%。但做的好的医药代表在培训、晋升 等方面有很

21、大优势。 40 41 按产品的不同特性，将市场和销售队伍划分为三个部分，即专业产 品队伍、特殊专业产品队伍和非处方药产品队伍。三支队伍分工不 分家，形成相对独立、相互配合、相互支持、相互依赖的新型关系。 这种划分使公司的资源分配更趋集中和合理。 市场和销售副总裁，张振武 特殊专业产品销售队伍副总裁，何洛山，负责维思通、妥泰和多瑞 吉三个产品的市场和销售及引入新产品工作 专业产品市场总监：李春晔；非处方药产品销售队伍全国销售总监： 杨庆平；专业产品全国销售总监：朴天一 原全国销售总监：蔡；原上海大区经理黄；原普瑞博思产品经理； 皮科产品组经理；特殊专业产品组经理；波利特产品经理；重要客 户管理工

22、作专人负责，向otc市场总监汇报；非处方药队伍品牌经 理 西安扬森约生产20种药，包括otc、处方药和特殊处方药 34个办事处，遍布104个城市的营销网络 42 43 目目 录录 一、战略 二、组织 三、营销 四、2002年经济指标 44 一、战略 1.战略目标：国内具有一定实力的中医药集团。 2.战略手段之一：做大流通-2005年目标： 国内药店数量达500家；国外达100家（据三九 集团在经贸委某次会议上透露：2005年其药店 数量要达8000家）。 3.战略手段之二：同仁堂注重医药行业上下游 一 体化，如：种植基地医药生产医药流 通（药店有诊所）-医院（收购和参股医 院）。 45 4、战

23、略手段之三：同仁堂集团实现集团体系 内部资源共享高级管理人员和销售渠道共 享。 5、战略手段之四：通过在香港和内地上市， 扩大和增强公司的融资渠道和能力，进一步规 范公司治理。 6.战略手段之六：同仁堂注重品牌（在中国甚 至世界上独一无二的品牌）和产品质量；表示 今后要加大广告宣传（条件是要在测算广告投 入和效果比） 46 二、组织 1.集团公司与下属公司的关系 同仁堂（集团）有限责任公司 北京同仁堂股份有限公司 香港同仁堂科技股份有限公司 其他主要控（参）股企 业 13家核心层企业及所属单位 控 股 47 同仁堂（集团）有限责任公司 人力资源部 计划财务部 市场物价部 产品质量部 企业发展部 科技发展部 香港同仁堂科技北京同仁堂股份其他控股企业和下设单位 经营分公司 其他职能部门 九部一室的设置 机构及人员的设置一季度完成 48 说明： 基本思路：同仁堂集团体系内同仁堂（集团）有限责任公司、香 港同仁堂科技股份有限公司和北京同仁堂股份有限公司三个公司 的治理结构框架已经基本确立；今后的方向：分体运行，逐步完 善。 同仁堂集团公司的治理结构：不设股东会；董事会为同仁堂集团 公司的决策机构，对出资者负责，董事长及副董事长由出资者从 董事会