浅论某汽车的企业战略管理

1、“山寨”如何筑成“罗马” 浅谈比亚迪的企业战略管理 摘要:如何在成长中选择正确的企业战略是我国企业最为关 心的问题，企业只有选择了正确的企业战略才能得到长足的发展 并获得成功。本文以此为出发点，通过分析比亚迪的企业战略管 理及其面临的挑战，进而提出符合比亚迪今后发展需求的战略调 整。 关键词：比亚迪 企业战略 成本领先 战略调整 正文：“山寨”是近两年来红遍大街小巷的热门词汇。追根溯 源，“山寨”的本意是指脱离了政府控制的强盗据点。而如今，“山 寨”现象却引发诸多的争议。 中国文化中的创新本性以及中国市场所创造的巨大机遇，为“山 寨”企业提供了成长的土壤。的确有许多“山寨”产品因仿制或者盗 版

2、侵犯了其他企业的知识产权，但是“山寨”不应仅是低成本仿冒产 品的代名词。它们中的一些佼佼者，如比亚迪、天宇朗通等，嗅觉灵敏， 勇于创新,并且敢于冒险。当到了一定的阶段，它们便会迅速地往价值 链上游转移，并培养核心竞争力，实现从模仿创新到自主创新的飞跃， 以至于脱颖而出。这也反映出了中国企业摆脱传统智慧、通过创新培 养的新趋势。 大多“山寨”企业如雨后春笋般大规模地出现，却“朝生暮死”， 生命周期短暂。但是，其中的一些却非常成功地存活下来，甚至成为了 行业中的领先者，成功建成了 “罗马”。这些成功转型的“山寨”企 业常常表现出一些共同的特征，尤其是在以下三方面： 1深刻理解本地市场 成功进入市场

3、并迅速建立稳固市场地位的“山寨”企业,都曾经 对当地的市场需求做过深入的了解和调研，弄清楚了竞争企业竞争优 势的根源，然后迅速寻找和把握被竞争对手忽略掉的,或是竞争对手 无力应付的机遇。它们通常会培养反应迅速、具备韧性的业务模式。 这些模式通常具备以下几个特征:迅速、频繁地推出新的产品和服 务,顺应最新的市场趋势和消费倾向;使企业更加木土化、低成木并 保持韧性;创新销售渠道和销售战略，最大化地接近目标消费者; 最重要的，是在企业内部建立一个“实验-学习-应用”的高效循环模 式。 此外，它们还擅长大幅度地提高产量、扩大业务,发展企业的战 略性核心竞争力，并在随后提高市场准入门槛。成功的“山寨”企

4、业 一个惯常的做法是一开始着眼于低端的大众市场，这个时候它们往往 会通过大规模的销售来获得市场，然后通过培养在当地的区域优势， 比如成木控制、定价以及提高供应链的连贯性,或与行业合作伙伴理 顺关系、加强合作等方式,提高市场准入门槛。 2升级核心能力，往价值链上游转移 通过靠模仿起家之后，成功的“山寨”企业可以非常迅速地获得 专业技术，尤其是在研发和新产品设计方面。接下来，它们会开始注重 开发有附加值的产品或服务，让自己的产品变得与众不同，稳固并且 扩大消费者群体。通过往价值链的上游转移并升级品牌形象的战略举 措，这些企业开始逐渐摆脱原来的“山寨”模式。有一些企业甚至发 展成为了行业的引领者，引

5、领新一波的产品和技术发展，比如天宇朗 通和比亚迪。 3、投资未来 很多“山寨”企业一开始着眼于S型曲线上的成熟市场部分， 因为这部分的市场准入门槛更低一些；由于存在着巨大的消费者需求, 这部分的市场也允许更多的参与者加入。在这块市场领域里，它们能 够使用“破坏性战术”来打压竞争对手。但是一旦站稳了脚跟，它们 便会未雨绸缪，将目光转移到更远的地方。也就是说，优秀的山寨企 业一直在不断地积极寻找下一个“蓝海”一一个可以在现有市场结 束生命周期之前为它们提供增长机会的新市场。 一、比亚迪公司简介 比亚迪股份有限公司是一家具有民营企业背景的香港上市公司 和深圳市高新技术企业，目前为全球第二大二次电池生

6、产商（其中镰 电池全球第一，锂电池全球第二)。从1995年到2007年，比亚迪由 20人发展到10万余人，由资产250万成长为市值300亿的香港上市 公司，集团连续13年实现了 100%的跨越式增长，2003年比亚迪以制 造业基因携带者、世界OEM冠军的身份横跨行业，成功进军汽车产业, 并创造了汽车产业年增长500%的业界传奇。目前，比亚迪主攻汽车, 遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，矢志打造真正物美 价廉的国民用车，产品的设计既汲取国际潮流的先进理念，又符合中 国文化的审美观念。 比亚迪的服务理念：用心、专心、诚心、细心、真心 二、比亚迪的企业战略 (-)比亚迪的基本竞争战略成本领

7、先战略 王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时 间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在香港成 功上市。迄今为止，比亚迪的生产规模己经超过松下、东芝和索尼， 和三洋的差距正不断缩小。回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点 是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。 1、低成本的生产线 以锂电池为例，日本产商用的是全自动化生产线、全干燥环境生 产，比亚迪通过不断地摸索，开发出半干燥环境生产的工艺，他们把 H木人整条生产线分解成辅助、制片、卷绕、激光焊、注液、检测分 容和包装7个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序， 使用大量的人工代替昂贵的机器。一条日产10万只

8、锂电池的生产 线，比亚迪使用2000个工人，但是他们设备的投资只有5000万人 民币；而日本人虽然只需要大约200个工人，但他们的设备投资却 高达一亿美元。因此，分摊到每块电池上的设备折旧费和人工费用就 大不一样，比亚迪每块电池这两部分的费用总共只有一块钱左右，日 木人则达到五六块，而每块电池的原材料成本大家基本相同，比亚迪 的成本优势一目了然。 比亚迪用人工代替机器还带来另一个更大的好处，由于日本人的 每一条生产线只能生产一种规格的电池,要生产新型号的电池只有重 新投资建新的生产线，而比亚迪只要稍微改变几个工序、对员工稍作 培训即可实现，这使得比亚迪在接受不同用户的不同订单的时候，具 有明显

9、的优越性。因此，比亚迪锂电池的产品型号是世界上最多的。 低成本.灵活性以及较高的产品品质，成就了比亚迪很强的综合 竞争力。2001年，比亚迪成了市场竞争中最大的赢家，锂电池市场 份额排名一下子从第八上升到第四，而線镉和镰氢更是上升到了第二 和第三 比亚迪对自身产品的定位非常清晰，跟行业内的领先者，如索尼. 松下等比起来，比亚迪的价格极具竞争力；而跟国内同行比起来，比 亚迪具有更稳定的质量。如下图所示： 价洛J 咼7 r索尼、 1松下卩丿 低“ （国內、 （比亚 厂商+ 塞好2质野 2、靠研发降成本 比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成木降低，更难能可贵的是, 产品质量丝毫不逊色于FI木同行。这和

10、比亚迪在技术上的积累和对研 发的重视密不可分。 应该说，比亚迪的起步不算太低。王传福大学开始接触电池，研 究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院的工作重心还是电池。 1995年比亚迪成立之前，王传福对电池领域已经有了多年的研究， 并在深圳一电池公司担任了两年的总经理。在创业之初，他又幸运地 得到了数百万元的投资。这些积累无疑是比亚迪迅速腾飞的前提。 节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者 通过研发。王传福不认可很多企业仅靠抠门的成本控制策略，他认 为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。 他举了一个例子。生产镰铭电池需要大量耐腐蚀的镰片，而線 的价格高达每吨1

11、4万元，如果改用镀線片则每吨只需一万元，但品 质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀 線片也不易被腐蚀，仅这一项改进線原料，月花费从500-600万元降 至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简 短有效，更容易操控。 为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同 制定降低成木的方案。如線镉电池需用大量的负极制造材料钻，如果 选用性能较好的钻，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出 国内外钻的品质差距，制定了提高国产钻品质的办法，终于使国产钻 达到国际品质要求，同时较国外产品成木下降40%。由于负极材料应 用极广，比亚迪仅此一项，一年就可

12、以节省数千万元。 自身强大的研发实力是比亚迪领先其他同行的根本。公司目前拥 有研发人员两百余人，下属设备齐全的电池材料研究中心、电池技术 研究中心和新产品开发部门。公司在欧洲、美国、日木、韩国、香港、 上海等地设立了研发机构。靠研发节省成本，是比亚迪的一大成功实 践。 （二）洞察市场，实施多元化战略 蓄电池产业毕竟空间很小，在取得了一连串辉煌之后，2003年 比亚迪公司以2. 69亿元人民币收购了西安秦川汽车有限公司77% 的股份。比亚迪控股秦川主要目的是通过收购小型车企业，开发电动 车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动 车二次充电电池。 三、比亚迪目前面临的挑战 （-

13、）电动车的研究和开发投入大 中国社会科学院赵英研究员认为：“电动车的研究和开发需要很 大的投入，单靠企业自己的力量恐怕很难承担。”而有关专家估计， 中国在电动车开发上至少需要投入10亿元人民币才能开发出洁净 新能源轿车样品，而全面投产则需要投入100亿元以上人民币。显 然，这对于中国并不强大的汽车工业而言是一笔奢侈的花费。 （二）系统不配套 电动汽车的真正发展，障碍主要是需要系统配套，需要有充电站, 还有电力公司的电价配套政策，整个社会需要引入政府机制的推动， 这是一个系统性问题，而且还要看石油及其他替代能源的发展趋势。 尽管纯电动是终极目标，是比亚迪未来的蓝海，但目前来说这还是一 块不确定性

14、很高的市场。 （三）法制不健全 更要命的是，目前我国在电动汽车方面的法规还是一片空白，电 动汽车甚至连目录都上不了。上不了目录，等于拿不了“准生证”，对 电动汽车的批量生产所造成的阻碍可想而知。尽管比亚迪公司正在积 极活动，与包括国家发改委在内的政府部门探讨制订电动汽车方面的 法规政策，但一部传统汽车产业政策的出台尚且花了好几年，更何况 是目前尚且一片空白的电动汽车？ （四）销售网络不健全，配套严重不足 比亚迪汽车的另一个致命弱点来自营销方而。比亚迪过去生产电 池，是与消费者有关，但又不是消费者直接购买的非完整意义上的工 业品，客户很集中，就是摩托罗拉、爱立信等手机和笔记本电脑生产 厂商，老总

15、亲自出马搞掂一个客户就够比亚迪忙活一年甚至几年了。 因此，比亚迪做电池强调的是产品的质量和价格，至于营销没有太多 的讲究。而汽车与电池完全不一样，汽车属于大宗耐用消费品，除了 产品质量和价格外，还非常讲究品牌文化、营销手段和技巧。这方面 比亚迪是一片空口。如何快速地在全国建立起自己的营销队伍和营销 网络，转变营销思路，是摆在比亚迪面前的一大挑战。 另外，汽车生产是一项系统工程，它牵涉方方面而，生产出来了 还耍卖得出去，卖出去了述要有健全的售后网络和优质的售后服务。 而对消费者越来越苛刻的耍求，比亚迪是否有足够的思想准备与资 金、技术的实力？ 而对微型轿车的淘汰，电动汽车的难关，配套企业的不足，

16、销售 网络的缺失，人们都为比亚迪捏着一把汗：不要汽车没造好，“全球 充电电池业第一”的梦想也因此而饱受牵制。 四、比亚迪公司企业战略调整 （一）优化供应链管理 虽说比亚迪实施自主研发成长战略提高了公司的成木控制能 力。但是作为一个多元化发展的集团来说，并不是产品中所有的零部 件、原材料的价格都可以通过自主研发来降低它们的成本。如果比亚 迪想要继续提高市场占有率，降低成本，必须利用现代信息技术，通 过改造和集成业务流程、与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟, 从而提高企业竞争力。比亚迪公司应处于其汽车工业集成化供应链的 核心地位，在完成企业内部集成的基础上，从核心企业的角度向上对 零部件供应进行

17、集成，向下对整车销售进行集成，完成整个汽车工业 集成化供应链的构建，然后对其运作、管理和评价做论述。而优化汽 车工业集成化供应链需在供应链合作伙伴间建立信任、诚实和开放的 关系。合作伙伴间的障碍主要是汽车工业集成化供应链中的各成员不 愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取汽车供应链的 最大利益。因此比亚迪需要克服这些障碍从而优化供应链管理。 （二）调整产品结构 我国自主品牌汽车在经过多年来的发展，市场份额不断提高，而 轿车的增长能力更为突出。我国自主品牌汽车企业的竞争力仍主要停 留在中低档小排量汽车领域，这使得他们在市场需求由经济型小排量 汽车向中高级车升级过程中处于不利地位，市场份

18、额下降，利润增长 下滑。比亚迪作为自主品牌汽车企业后起之秀也存在着这个问题。虽 然比亚迪在新能源汽车的技术上处于领先地位并且它所研发的中高 档双核混合动力轿车也在2008年而世，但是单一的产品结构依然无 法满足市场需求，因此，比亚迪要灵活运用国家相关规定和政策，利 用国家设立的专项扶持资金，加大投入建立整车或零部件研发机构， 并且大力加强研发，加快技术和产品升级，大幅提高产品竞争档次， 开发适合中国消费者使用或需求的产品。 （三）组织结构 比亚迪公司在进入汽车行业之初就先后通过收购秦川汽车制造 厂、并购汽车模具制造厂等手段来调整组织结构，但比亚迪想要发展 成更强大的汽车制造企业就必须深化组织结

19、构的调整。例如比亚迪企 业规模偏小，形成不了规模经济。而汽车行业属于规模经济非常显著 的行业，若规模上不去，成本下不来，质量就难以保证。要解决这一 矛盾，只能通过实施集团化战略，在行业内进行广泛的兼并、联合、 重组，促进强强联合，进一步提高生产集中度，从而使比亚迪公司的 规模经济迈上新台阶；而且随着我国新劳动法的实施，劳动力的成木 也在不断增大，若比亚迪的公司员匸不断壮大，那么单是员匚工资一 项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐 步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。 很多人希望比亚迪这家争气的民营企业能够梦想成真，但如果 仅仅把一辆汽车的生产简单地等同于一枚电池