如何建构科学的企业培训体系(20210313204559)

1、绩，找出培训过程中 的差距，加以改进和完善，制定新的培训 计划。评估方法有问卷调查 如何建构科学的企业培训体系 世界上著名的成 功企业无不有自己科学的企业培训体 一 如麦当劳、摩托罗拉、通用、 HP宝洁等，都有自 己的企业大学和培训中心，付出很大代价 构建自己严谨、完善、科学 的 企业培训体系，为 企业发展奠定了良好的基础。企业培训工作应围绕着企业总体目标工 作的实现来进行，以”员工”为中心，以”分析培训需求，确定培训目标”和培训效果的 评估 落实”为基本点。 以员工为中心是培训的直接目的为提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式, 建立多层次、多形式、多规格的教育体系。 培训需求分析”通过

2、访谈法和问卷调查的方式来实现。一 是战略分析，基于企业的发 展 战略和目标，对符合业务需要的优秀管理人才、专业人才进 行培训、提高、开发和使用；二 是任务技能分析， 编制职务说明书和工作规范r对工作一 到的绩效标准及行为进行培 训提高三是绩效分析,据每位员工达到理想绩效所必需掌握的知识、技能，通过对绩 效评估体系实施结果的分析，了解员工行为、态度及 工作绩效与理想目标之间偏差，确定 培训项目；四是现存问题分析，根据公司在某方面存 在的问题进行培训；五是员工职业发展 需求分析，根据员工职业生涯规划发展进行培训，使员工与公司共同成长。 培训方式有职前 教育、脱产培训、公司内部学习、自我开发等多种。

3、根据工作层次不 层管理者等，形式有在岗培 同，分层次培训包括 基层员工、基层管理者、中层管理者、高 训、辅导教育、研习 班、研讨会、工作轮换、内训课程、讲座等。 析开展培训活动所取得的成 培训效果评估”的目的是检验培训方案实施的有效性，分 工个人长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计等等。 法、动态评估法和比较评估法等。 麦当劳企业培训体系得设置是个很好的典范，提倡 ”全职业培训，从计时工到高阶主 管, 都有不同的培训 计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大 学进行阶梯式的培训，从员 工、训 练员、员工组长、见习经理、第二副理、第一副理、餐厅经理、区域经理、区域总 监等，每 个台阶都有 相应课

4、程、考试、证书，使麦当劳的员工 能够持续不断地学习、成长。 宝洁公司的培训特色 是全员、全程、全方位、针对性。全员就是指所有员工都有机会 参加培训，从技术工 人到公司高层管理人员，公司会针对不同 工作岗位来设计培训课程和 内容；全程指员工从 迈进宝洁大门的那一天开始，培训项目 贯穿职业发展整个过程，使 其适应工作岗位稳步 提高自身素质和能力；全方位指培训项目 是多方面的，含素质培训、 管理技能培训、专业 技能、语言培训、电脑培训等；针对性指 所有培训项目会针对每个员 力合并打造有动力的企业培训体系 “你可以拒绝学但你的竞争对手不会。”一句话把学 达的淋沥尽致。然 而培训天天搞，可是培训效果却差

5、强人意 部讲师是赶鸭子上 架（本人曾自嘲某些讲师是抬死鸭子上架 营心在汉”；众 人怨声载道，培训管理者是吃力不讨好。 体系的建设有 很密切的关系。 习和培训的重要性及紧迫性 ?老板是不见效益不肯花钱； ）;学员是迫于无奈， “身 综观其原因，本人认为与企 表 内 在曹 业培训 哪个不怕“落后就要挨打”的。所以，建 急。有启发于海尔张瑞敏的“斜坡球体论 业培训体系，供同行们参考与讨论。 训的。学员虽有惰性（是人 立全面、高效、有动力的企 ”与 IS09000 的 PDCA模式, 虽然培训的经涪效益不好评估可没有哪个老板不重视培 都有惰性），可没有 业培训体系是当务之 现归纳出“三力”企 企业培训

6、体系: 培训需求 企业战略是公+前进的方向，也是培训的方向，属于长远 需求。根据岗位任职 的人力资源管理或培 求即培训的方向认识 层对话的能力。 资格与绩效考核评估出来的培训需求是近 训还未达到战略的高度，参政议政的机会 不足、把握不够。另外，由于层级的关系 的培训需求，也是最重要的 期的需求。目前大多数企业 缺乏，所以对培训的战略需 ，培训管理者缺乏与公司高 企业培训体系三力之一：牵引力一激励 不管是学员还是 景要好，学员的直属 乏力的，是缺乏长期 使命感、危机意识、 讲师，“胡萝卜”的魅力远胜过“大棒” 上司晋升的潜力要高，公司的晋升体系要 效应的。牵引力从宏观方面讲应该是企业 进取心、创

7、新意识。 的威力。但前提是公司的前 通畅，否则胡萝卜的激励是 文化，包括公司的价值观、 企业培训体系三力之二：推力一考核 “人们只会做你 源其它模块脱节，导 其次，培训要和每年 须与淘汰考核机制结 是很难推行下去的。 检查的事，不会做你希望的事”。由于大 致融合不够。培训首先要和新员工转正、 一次或两次的调薪结合起来，包括年终的 合起来。要做到以上三点结合，公司高层 多数公司培训模块与人力资 老员工晋升机制结合起来。 奖金或分红。最后，培训必 必须支持、认可培训，否则 企业培训体系三力之三：止动力一惩罚 由于培训需求的调查或分析不够、内部讲师的水平不高或 不好及其它原因导致 学员的积极性不高。

8、“三天打鱼，两天晒 付出不够、培训设施和环境 网”是不能做好培训的。所 以适当的惩罚是必需 的。如：学员退到、早退、缺勤、考核不及格；讲师未事前通知临时 不上课等。 以上三力按止动 力、推力、牵引力依层次递增。牵引力是“胡萝卜”，推力是“大棒” 止动力是“挡板”。只有这样，按照 PDCA无限循环，企业培训体系 才会日臻完善，并更 上 一层楼。 企业培训体系的基础一预算、制度、流程 不做预算、没有预算的企业培训体系是空中楼阁，是“只要爱情不要面包”的柏拉图式 精神恋爱。有了预 算，还要规范培训制度、培训流程。正所谓：“没有规矩，不成方圆。” 接下来，简单谈 谈PDCA勺培训执行模式： Plan

9、:培训计划 制定培训计划的 前提是在做好培训需求调查、评估的基础上。首先是三五年的长期计划 （很少有公司做这 样的计划），再才是年度计划（做过IS09000的都知道做年度计划），然 后要分解成季度或 月计划，最后落实到每一次的培训计划。 Do：培训实施 培训实施有四个 一切培训活动是以学 分学员的层次；培训 知识技能用于工作实 不可或缺的主体：讲师、学员、课程（教 员为中心。所以培训前要做好学员的需求 中要注意与学员互动；培训后要收集学员 践，努力提供或创造学于致用的机会和环 材）、设施（包括环境）。 调查、了解学员的背景、区 的反馈，指导、督导学员将 境。 Check：培训评估 培训结束后做好 绩效的跟踪。这里讲 学员反应和知识的评估，课后七天、一个 的评估，当然还包含对讲师的评估以及对 月或更长时间做好学员行为、 培训组织者的评估。 Action :改进 没有最好，只有更好。 在Do和Check之间我建议加一个环节 一转化，这是大多数培训管理者容易忽视的一个 环节，也是最重要的 一个环节。没有转化，我们仅仅能做第一 员永远学到的只是知 识，不是技能。没有技能提升，不会产生 员的认可。“知识不 是生产力，知识的运用才是生产力” 、二级评估；没有转化，学 效绩，也不会得到老板、学 果仅仅是口头上要求学员回 去后加于运用是没有 效果的，培训管理者应将培训转化定成制 度、做