项目管理教程

1、project management dfs pm traning prepare by:jim wang contents 初识项目管理初识项目管理 项目与项目管理项目与项目管理 项目选择与评论项目选择与评论 项目团队与沟通项目团队与沟通 项目计划项目计划 项目的执行与控制项目的执行与控制 项目的结束与收尾项目的结束与收尾 一一. 初识项目管理初识项目管理 初识项目管理初识项目管理 看作是完整的一套工作流程。看作是完整的一套工作流程。 o立项、计划编制、执行、控制和结束收尾 看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。 o职能化管理 o矩阵化管理 o项目化管理

2、 看作是一套完整的技能和手段的合集（看作是一套完整的技能和手段的合集（pmbok）。）。 o范围、时间、费用、质量 o人力资源、沟通、风险、采购、综合 受控受控 项目管理的精髓项目管理的精髓 系统系统 项目管理的问题项目管理的问题 客户的需求经常变动怎么办？客户的需求经常变动怎么办？ 人手不够如何办？人手不够如何办？ 项目成员跳槽怎么办？项目成员跳槽怎么办？ 进度拖延怎么办？进度拖延怎么办？ 项目的进程如何监控？项目的进程如何监控？ 实际成本低于预算就一定好？实际成本低于预算就一定好？ 项目的风险如何防范？项目的风险如何防范？ 项目成员的经验如何共享？项目成员的经验如何共享？ 二二. 项目与项

3、目管理项目与项目管理 这些是项目吗？这些是项目吗？ v每天接到每天接到m106鼠标的打样鼠标的打样 - ？ v每天接待客户的抱怨每天接待客户的抱怨 -？ vc系统的开发与维护系统的开发与维护 -？ vc系统的开发系统的开发 -？ vc系统的维护系统的维护 -？ 项目的含义项目的含义 项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次 性努力。性努力。 独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？独特性：一张图纸两栋楼房，两个项目？ 一次性一次性 l一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。 l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常

4、不是一次性的。 c系统的建立与维护系统的建立与维护 l市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性 l项目团队的临时性。项目团队的临时性。 渐进明细渐进明细 l全新机种的开发：全新机种的开发：id设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造设计，工程图纸设计，电子设计，开模，制造 project project 与与 operation operation 之间比较之间比较 共同点：共同点： l由人来实施由人来实施 l受制于有限的资源受制于有限的资源 l需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制 项目的分类项目的分类 分分类类依依据据项项目目分分类类 项项目目规规模模大大型型项项目目、中中等等项项目

5、目、小小项项目目 复复杂杂程程度度复复杂杂项项目目、简简单单项项目目 项项目目结结果果结结果果为为产产品品的的项项目目、结结果果为为服服务务的的项项目目 所所属属行行业业农农业业项项目目、工工业业项项目目、投投资资项项目目、教教育育项项目目、社社会会项项目目 用用户户状状况况有有明明确确用用户户的的项项目目、无无明明确确用用户户的的项项目目 项目的阶段和生命周期项目的阶段和生命周期 项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段） 启动启动 计划计划 执行执行 控制控制

6、 收尾收尾 (acer c-system) 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期。子项目也可以具有不同的项目生命周期。 建筑项目生命期示例建筑项目生命期示例 darfondarfon 产品生命周期产品生命周期 - - c0 c1 c2 c3 c4 c5 - - proposal phase planning phase r&d design phase lab pilot run phase eng pilot run phase pd pilot run phase mass production phase c-sys

7、tem (a “check/control” system) 小结小结 项目意识项目意识 项目团队意识项目团队意识 项目管理意识项目管理意识 o进度意识进度意识 o质量意识质量意识 o分工意识分工意识 o层次意识层次意识 o实用意识实用意识 项目的干系人项目的干系人 与项目有利害相关的人或组织与项目有利害相关的人或组织 项目经理项目经理 顾客或用户顾客或用户 项目团队项目团队 项目发起人（项目发起人（sponsor） 其它的利害相关者其它的利害相关者 项目相干者的目标往往是冲突的。项目相干者的目标往往是冲突的。 未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。未辨识的相干者及其目标可能是风险的来源。

8、项目的里程碑项目的里程碑 启动阶段结束时，启动阶段结束时，批准可行性研究报告批准可行性研究报告，这是第一个里，这是第一个里 程碑；程碑； 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程碑； 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。 项目生命期的特点项目生命期的特点 费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目在项目 的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到的实施、

9、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到 项目的终止。项目的终止。 项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的 完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会 逐渐增加。逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费 将随着项目生命期的推进而激增。将随着项目生命期的推进而激增。 项目干系人的影响逐步降低。项目干系人的影响逐步降低。 项目管理要素之间的关系项目管理要素之间的关系 项目管理的六要素项目管理的六要素 目的目的 (客户满意度客户满

10、意度) 范围范围 组织组织 时间时间 成本成本 质量质量 项目管理的特点项目管理的特点 项目管理项目管理 的特点的特点 复杂性复杂性 项目经理项目经理 专业组织专业组织 创造性创造性 系统性系统性 项目计划和控制系统项目计划和控制系统 单位制订决议单位制订决议 成果表成果表 实际状态实际状态 目的或目标目的或目标 系统级别系统级别 公司级别公司级别 预算预算 时间时间 费费 用用 项目网络进度项目网络进度 统筹法和关键路统筹法和关键路 线法线法 系统报告系统报告 反馈反馈时间时间 成本成本 效能效能 可靠性可靠性 可维修性可维修性 效率效率 主要的进度主要的进度 时间或成本和绩效跟踪时间或成本

11、和绩效跟踪 工作说明和指导工作说明和指导 规规 范范 工作工作 说明说明 工工 作作 分分 类类 项目管理知识体系项目管理知识体系 项目综合管理项目综合管理 是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的是指为确保项目各要素之间相互协调而所需要付出的 努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡努力。项目管理从其本质上讲，是一个不断整合和平衡 的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立，的过程。尽管项目管理所包含的各知识点看似相对独立， 但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。但它们对项目执行的影响彼此间是相互作用的。 另外，项目的综合管理还体现在如何运用管理技巧、另外，项目的综合

12、管理还体现在如何运用管理技巧、 手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有手段将企业文化、公司标准融入到项目组环境中。只有 项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易项目组全体成员接受并遵循这些理念，才可能更加容易 地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠地彼此沟通、提高决策效率、减少人事冲突，真正依靠 团队合作精神来实现项目的最终目标。团队合作精神来实现项目的最终目标。 项目范围管理项目范围管理 项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成全部要 求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。在项求的工作，以便成功完成项目所需要的工

13、作流程。在项 目概念中，目概念中，“范围范围”的概念包含产品范围和项目范围两的概念包含产品范围和项目范围两 方面。方面。 产品范围产品范围(product scope)指的是附属于产品或服务上的指的是附属于产品或服务上的 属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求属性、特征或功能。它的完成依据具体的需求 (requirement)来衡量。来衡量。 项目范围项目范围(project scope)指的是为交付项目产品或服务指的是为交付项目产品或服务 所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划所必须做的工作。它的完成依据事先制定的计划(plan)来来 衡量。衡量。 项目时间管理项目时间管理 项目时间管

14、理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它 包括：包括： l工序的定义工序的定义 l工序的排序工序的排序 l工期估计工期估计 l制定进度计划制定进度计划 l进度控制。进度控制。 其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。 项目成本管理项目成本管理 项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所 需要付诸的努力。需要付诸的努力。 l例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的 费用，但可能增

15、加日后运营成本。故费用管理的这种广费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广 义观点常被称为义观点常被称为“全寿命期成本计算全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用 预算和费用控制四个方面。预算和费用控制四个方面。 费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过费用预算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过 程，由此得出费用基准方案程，由此得出费用基准方案(cost baseline)，作为费用控制，作为费用控制 的依据。的依据。 项目质量管理项目质量管理 与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，

16、项目质与项目范围管理围绕解决做什么的问题相对应，项目质 量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。量管理则为如何做才能保证达到预期的质量要求提供保障。 项目质量管理包含：项目质量管理包含： l项目执行质量计划的编制项目执行质量计划的编制 l质量保证体系的审查质量保证体系的审查 l监控具体项目执行结果以确定整改方案监控具体项目执行结果以确定整改方案 项目人力资源管理项目人力资源管理 项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员项目人力资源管理是指为有效地利用涉及项目的各方人员 所付诸的努力。它包括：所付诸的努力。它包括： l人员组织责任的界定分配人员组织责任的界定分配 l人员的招

17、聘人员的招聘 l队伍开发队伍开发 项目上的人力资源管理有其特殊性：项目上的人力资源管理有其特殊性： l项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭项目的临时性意味着人员和组织结构通常是暂时和崭 新的；新的； l不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。不同阶段时队伍的建设、矛盾的处理都应有所不同。 项目沟通管理项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、 储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。储存和最终处理项目信息所需要付诸的努力。 参与项目的每一个人都必须做好以项目参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言语言”沟通

18、的沟通的 准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响准备，必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响 整个项目。整个项目。 项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的项目沟通管理涉及对项目利益相关者信息和沟通需求的 分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益分析、编制沟通计划、及时传递相关项目信息到各利益 相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时相关者手里、收集整理项目执行报告，以及项目收尾时 的文档整理。的文档整理。 项目风险管理项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需 付诸的努力。它关心如何将事

19、件正面效果最大化，以及付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及 将负面效果最小化。将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要 进行。进行。 风险预计的货币价值风险事件的概率风险预计的货币价值风险事件的概率风险事件的实风险事件的实 际价值际价值 对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采 用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规 避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的避或减轻风险作用。编制应急计划

20、则是主动接受风险的 明智举措。明智举措。 项目采购管理项目采购管理 项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产项目采购管理是指需要从项目执行组织以外获得所需产 品或服务所付诸的努力。品或服务所付诸的努力。 项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决项目采购管理是按照一般工程招投标的模式，从编制决 定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同定何时采购何物的采购计划开始，一直到买卖双方合同 关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选，关闭为止。这其中涉及招标文件的起草，投标商的鳞选， 合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同归档。合同执行时的管理，以及最后正式验收时的合同

21、归档。 多项目管理多项目管理 项目分组的原则项目分组的原则 优先权优先权 类别类别 生命期生命期 复杂程度复杂程度 工期和资工期和资 源源 项目团队积极参与项目团队积极参与 高层领导者的支持高层领导者的支持 明确的目标和范围明确的目标和范围 优秀的项目经理优秀的项目经理 客户的全程参与客户的全程参与 分包商的良好沟通与合分包商的良好沟通与合 作作 严密而灵活的计划严密而灵活的计划 随时监控和反馈随时监控和反馈 正确的技术正确的技术 项项 目目 成成 功功 的的 关关 键键 因因 素素 三三. 项目选择与评价项目选择与评价 项目目标项目目标： smartsmart specific：具体：具体

22、measurable：可测量：可测量 achievable：可实现：可实现 relevant：相关性：相关性 traceable：可追踪：可追踪 项目目标的层次性项目目标的层次性 项目设想项目设想 初步质量描述初步质量描述 质 量 要质 量 要 求求 投 资 计投 资 计 划划 进 度 计进 度 计 划划 粗略投资估算粗略投资估算基本进度设想基本进度设想 项目质量技术项目质量技术 要求和标准要求和标准 项目概算及资项目概算及资 金流量预测金流量预测 进度计划及初进度计划及初 步工作安排步工作安排 项目手册及功项目手册及功 能描述书能描述书 项目预算及资项目预算及资 金使用计划金使用计划 进度计

23、划及详进度计划及详 细工作计划细工作计划 项 目 决 策项 目 决 策 层层 项目管理上项目管理上 层层 项目管理基项目管理基 层层 项目管理人项目管理人 员项目实施员项目实施 层层 项 目 轮项 目 轮 廓廓 项 目 框项 目 框 架架 项 目 主项 目 主 体体 项 目 全项 目 全 貌貌 项 目 发 起项 目 发 起 者者 项 目 萌项 目 萌 芽芽 项目需求项目需求 项目实施是为了：项目实施是为了： l满足某种需要满足某种需要 l解决某种问题解决某种问题 考虑一下两个构成项目需求的重要问题：考虑一下两个构成项目需求的重要问题： l我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（

24、出发点）吗？ l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？ 项目需求的来源项目需求的来源 吸收利用新的科研成果和技术进步成果吸收利用新的科研成果和技术进步成果 对现状不满意，试图向好的方面改进对现状不满意，试图向好的方面改进 客户的要求客户的要求 竞争环境的变化竞争环境的变化 专家领导的建议专家领导的建议 创新：一种灵感（突发奇想）创新：一种灵感（突发奇想） 项目需求定义中的误区项目需求定义中的误区 客户自己对需求的忽略客户自己对需求的忽略 动态的需求动态的需求 过早地确定解决方案过早地确定解决方案 需求的张冠李戴需求的张冠李戴 不懂又不好意思多问不懂又不好意思多问 项目

25、需求的重要性项目需求的重要性 之所以重要是因为：之所以重要是因为： l一旦项目确定下来，即意味着资源的投入一旦项目确定下来，即意味着资源的投入 l如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。如果随意地做出决定，将来可能会受到惩罚。 项目需求的生命周期项目需求的生命周期 需求的产生需求的产生 功能要求的建立功能要求的建立 需求的清晰表达需求的清晰表达 需求的确认需求的确认 技术要求的清楚表达技术要求的清楚表达 三三.项目选择与评论项目选择与评论 项目选择的方法项目选择的方法 头脑风暴法头脑风暴法 会议评审会议评审 德尔菲方法德尔菲方法 同行通信评议同行通信评议 要素加权分析法要素加权分析法 定性与定

26、量的结合定性与定量的结合 获利能力指标获利能力指标 内部收益率内部收益率 投资回收期投资回收期 项目的含义项目的含义 将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。将头脑风暴的中心议题写在白板、胶片或挂图上。 l提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。提示：确保每个人都充分理解中心议题的含义。 项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。项目组成员轮流发言，任何意见都会得到肯定。 l提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随提示：轮流的过程鼓励大家参与，但任何人如果没想好可以随 时跳过。时跳过。 将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。将每一条意见用大号字写在胶片或挂图上。 l提示：用

27、原话记录每条意见，不作任何解释。提示：用原话记录每条意见，不作任何解释。 继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。继续轮流发言，直到每个人都曾跳过（没意见）为止。 l提示：此过程一般持续提示：此过程一般持续5-20分钟，视议题复杂程度而定分钟，视议题复杂程度而定. 复查意见记录，去除完全重复的条目复查意见记录，去除完全重复的条目 l提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。提示：小心识别并保留在用词上有极细微差别的意见。 要素加权分析方法的举例要素加权分析方法的举例 优选矩阵的举例优选矩阵的举例 项目可行性分析包括哪些内容？项目可行性分析包括哪些内容？ 技术可行性技术可行性 运营

28、可行性运营可行性 考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性进度安排可行性 其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？ 其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游） 成本可行性成本可行性 规章制度可行性规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使 用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规 定、营业许可、著作权等方面规章制度。定、营业许可、著作权等方面规章制度。

29、其他方面其他方面 如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作 投资回收期投资回收期 终值与现值的计算方法终值与现值的计算方法 净现值法净现值法 npv表示净现值；表示净现值； at表示第表示第t年的净现金流量；年的净现金流量； ci表示第表示第t年的收入额；年的收入额； co表示第表示第t年的支出额；年的支出额； n表示项目寿命期；表示项目寿命期； i0表示期望的投资收益率或折现率表示期望的投资收益率或折现率 n t t t n t t t i coci i anpv 0 0 0 0 )1 ( 1 )( )1 ( 1 净现值（净现值（net present

30、 value - npvnet present value - npv） 四四. 项目团队与沟通项目团队与沟通 项目管理系统的核心项目管理系统的核心 项目组织结构的设计项目组织结构的设计 确定项目目标确定项目目标 设设 事事 设机构设机构 设设 人人 实现目标实现目标 实施实施 定职责定职责 授权授权 分层次分层次 定制度定制度 目标划分目标划分 工作划分工作划分 机构及职责划分机构及职责划分 人员及权责确定人员及权责确定 检查及反馈检查及反馈 组织运用组织运用 否否 是是 项目组织设计的原则项目组织设计的原则 目标统一性原则目标统一性原则 稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则 统

31、一指挥原则统一指挥原则 分工协作原则分工协作原则 适当管理宽度原则适当管理宽度原则 集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则 权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则 精干高效原则精干高效原则 均衡性原则均衡性原则 整体性原则整体性原则 项目项目 组织组织 设计设计 原则原则 明确项目的组织结构明确项目的组织结构 技术技术(technology)特定部门的核心是某一特定领特定部门的核心是某一特定领 域的专业技术。域的专业技术。 职能角色职能角色(functional role)可根据各自的职能和可根据各自的职能和 责任划分来成立各部门。责任划分来成立各部门。 如销售部门、市场开发部门、研究开发

32、部门、设如销售部门、市场开发部门、研究开发部门、设 计部门、产品更新部门等。计部门、产品更新部门等。 客户群客户群(customer group)根据不同的客户类型、根据不同的客户类型、 具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。具体的生产线及地理位置等特征建立各个部门。 工艺流程工艺流程(process)根据工艺流程中的各环节组建根据工艺流程中的各环节组建 工作部门。工作部门。 项目组织结构的举例项目组织结构的举例 为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念，为了说明职能型、项目型和矩阵型组织结构的概念， 我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司的例子。我们采用一个从事专业建筑设计的工程公司

33、的例子。 建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工 作组作组建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师 以及结构力学工程师。以及结构力学工程师。 各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度 会影响到其他组。会影响到其他组。 与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的 沟通也是十分必要的。沟通也是十分必要的。 项目职能型组织项目职能型组织 职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点 提高了专业指挥的质量。提

34、高了专业指挥的质量。 在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 职能型组织结构的主要缺点职能型组织结构的主要缺点 精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项 目目标之上。目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往 往得不到优先考虑。往得不到优先考虑。 项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目项目经理只是起协调作用，没有足够的权力控制项目 的进展。的进展。 项目型组

35、织结构项目型组织结构 项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点 项目经理项目经理对项目全权负责，对项目全权负责，享有最大限度的自主权，享有最大限度的自主权， 可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。 项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团 队精神得以充分发挥。队精神得以充分发挥。 权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需 求和高层的意图做出更快的响应。求和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面

36、的 控制比较有效。控制比较有效。 项目型组织结构的主要缺点项目型组织结构的主要缺点 由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏 或规模较小的企业。或规模较小的企业。 由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个 成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了 员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。 这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在 项目间共

37、享，不同的项目组很难共享知识和经验。项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。 举例：申奥举例：申奥 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点 项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项 目的技术问题，发挥各自的优势。目的技术问题，发挥各自的优势。 资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心 被解散。被解散。

38、矩阵型组织结构的主要缺点矩阵型组织结构的主要缺点 每个项目成员都有两个领导。责任不清。每个项目成员都有两个领导。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。 项目经理的职责项目经理的职责 项目经理项目经理 的职责的职责 计划计划 建立办公室建立办公室 制订制度制订制度控制控制 组织组织 激励激励 项目经理的任务项目经理的任务 厘定工作计划厘定工作计划 组建项目团队组建项目团队 分配工作任务分配工作任务 评估项目成员业绩评估项目成员业绩 高层与项目组之间的沟通高层与项目组之间的沟通 为项目成员提供信息和协调资源为项目成员提供信息和协

39、调资源 培养成员的献身精神培养成员的献身精神 指导和培训项目成员？指导和培训项目成员？ 项目经理的辩证法项目经理的辩证法 既要计划，又要变化既要计划，又要变化 既要见林，又要见木既要见林，又要见木 既要冷静分析，又要相信直觉既要冷静分析，又要相信直觉 既要有原则性，又要有灵活性既要有原则性，又要有灵活性 绵里藏针绵里藏针 项目经理需具备的能力项目经理需具备的能力 项目经理需具备的素质项目经理需具备的素质 项目经理需具备的管理能力项目经理需具备的管理能力 项目经理需具备的知识领域项目经理需具备的知识领域 项目经理需具备的技术领域项目经理需具备的技术领域 项目经理必备的具体能力项目经理必备的具体能

40、力 优秀的领导能力优秀的领导能力 快速的应变能力快速的应变能力 良好的人际交往能力良好的人际交往能力 高效的时间管理能力高效的时间管理能力 高效的激励能力高效的激励能力 非凡的沟通能力非凡的沟通能力 项目经理项目经理 应具备的应具备的 能力能力 运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力 项目经理与有效授权项目经理与有效授权 最低授权度最低授权度 最高授权度最高授权度 调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项 目经理会进行评价并做出决定目经理会进行评价并做出决定 调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目调查问题，告

41、诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目 经理批准经理批准。 调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经 理不反对，就执行理不反对，就执行 调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。 调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。 调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定作什 么、怎样做？么、怎样做？ 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法 获取经验获取经验 寻求别人的反应寻

42、求别人的反应 自我批评总结自我批评总结 交流探讨交流探讨 参加团体活动参加团体活动 阅读阅读 参加培训参加培训 参加自愿活动参加自愿活动 项目项目 经理经理 如何如何 提升提升 能力能力 影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素 成员的个性特征成员的个性特征 团队凝聚力团队凝聚力 信息沟通状况信息沟通状况团队的目标结构团队的目标结构团队规范的性质团队规范的性质 团队规模的大小团队规模的大小团队的领导方式团队的领导方式 团队的地位团队的地位团队与外部的关系团队与外部的关系 项目中冲突源相对强度分布图项目中冲突源相对强度分布图 项目中冲突及冲突的解决项目中冲突及冲突的解决 进度冲突进度冲突 优先权

43、冲突优先权冲突 资源冲突资源冲突 成本费用冲突成本费用冲突 技术冲突技术冲突 管理程序冲突管理程序冲突 成员个性冲突成员个性冲突 回避或撤出回避或撤出 竞争或强制竞争或强制 缓和或调停缓和或调停 妥妥 协协 正正 视视 项目沟通的作用项目沟通的作用 项目 项目 沟通沟通 作用作用 决策和计划的基础决策和计划的基础 建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件 项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段 组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段 项目沟通计划的内容项目沟通计划的内容 沟通计划沟通计划 更新和细化方更新和细化方 法法 信息分发信息分发 渠道的结构渠道的结构 项目沟通计划的项目

44、沟通计划的 内容内容 信息收集信息收集 渠道的结构渠道的结构 信息分发信息分发 的格式的格式 沟通日程表沟通日程表 项目信息沟通过程图项目信息沟通过程图 想法想法编码编码 信息信息 传递传递 接收接收解码解码理解理解 反馈反馈 干扰干扰 发送过程发送过程传递过程传递过程接收过程接收过程 项目沟通方式比较项目沟通方式比较 项目沟通存在的障碍项目沟通存在的障碍 语义上的障碍语义上的障碍知识经验水平的限制知识经验水平的限制 知觉的选择性知觉的选择性心理因素的影响心理因素的影响 组织结构的影响组织结构的影响 沟通渠道的选择沟通渠道的选择 信息量过大信息量过大 项目沟项目沟 通存在通存在 的障碍的障碍

45、五五.项目计划项目计划 项目计划的误区项目计划的误区 计划赶不上变化，因而不做计划计划赶不上变化，因而不做计划 做计划浪费时间做计划浪费时间 只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划只做进度计划，忽视质量、成本和资源计划 做了计划便束之高阁做了计划便束之高阁 计划扭曲成了记录计划扭曲成了记录 强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行强调计划的严肃性，因而刻板地照计划执行 项目计划制定的常用方法项目计划制定的常用方法 工作分解结构（工作分解结构（work breakdown structure - wbs） 是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是

46、 项目计划开发的第一步。项目计划开发的第一步。 项目成本管理项目成本管理 项目成本管理项目成本管理 项目资源计划项目资源计划 项目成本估算项目成本估算 项目成本预算项目成本预算 项目成本控制与预项目成本控制与预 测测 项目工期项目工期- -成本抉择模型图示成本抉择模型图示 最低成本最低成本 最佳工期最佳工期 直接成本直接成本 利润损失利润损失 项目总成本项目总成本 间接成本间接成本 工期工期 成本成本 0 a 项目质量控制项目质量控制 质量的重要性质量的重要性 项目变更时间与所付代价关系图项目变更时间与所付代价关系图 项目质量成本之间的关系图项目质量成本之间的关系图 质量总成本质量总成本 低低

47、高高 质量保障成本质量保障成本 质量故障成本质量故障成本 质量质量 费用费用 a b c 图：质量成本之间的关系图图：质量成本之间的关系图 项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据 项目的质量方项目的质量方 针针 项目设计项目设计 的质量方针的质量方针 项目实施项目实施 的质量方针的质量方针 项目完工项目完工 交付的质量方交付的质量方 针针 产品说明书产品说明书 项目范围说明书项目范围说明书 项目其他信息项目其他信息 如采购合同如采购合同 标准和规定标准和规定 项目质量计划编制的依据项目质量计划编制的依据 项目中的风险问题项目中的风险问题 项目风险来源项目风险来源 经济（融资、成本、地区经

48、济（融资、成本、地区gdp水平等）水平等） 政治（法律法规、审批程序、社区压力等）政治（法律法规、审批程序、社区压力等） 市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等）市场（客户的成熟度、客户需求变化、市场规范度等） 技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂 程度）程度） 管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等）管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） 契约（合同漏洞、违约行为等）契约（合同漏洞、违约行为等） 环境（交通运输、物质处理、施工方法等）环境（交通运输、物质处理、施工方法等） 自然灾害自然灾害 项目风险类型项目风险类型 财

49、务风险财务风险(financial risk) ：超预算风险。：超预算风险。 时间风险时间风险(time risk) ：超出进度安排限度的风险。：超出进度安排限度的风险。 这种风险比财务风险具有更严重的后果。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险设计风险(design risk) ：是指由于不能满足项目的技：是指由于不能满足项目的技 术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满 足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风 险是三种风险中最大的一种。险是三种风险中最大的一种。 项目风险管理的

50、内容项目风险管理的内容 风险风险 识别识别 风险应对风险应对 计划计划 风险风险 控制控制 风险定性、风险定性、 定量分析定量分析 项目风险管理的内容项目风险管理的内容 风险管理风险管理 计划计划 项目风险是别的内容和方法项目风险是别的内容和方法 风险识别的内容风险识别的内容 u识别有哪些潜在的风险？识别有哪些潜在的风险？ u识别引起风险的主要因素？识别引起风险的主要因素？ u识别风险可能引起的后果？识别风险可能引起的后果？ 风险识别的方法风险识别的方法 u系统分解法系统分解法 u流程图法流程图法 u头脑风暴法头脑风暴法 u情景分析法情景分析法 六六.项目的执行与控制项目的执行与控制 建立项目

51、执行基准方案建立项目执行基准方案 在项目执行之前，必须确定项目基准方案。在项目执行之前，必须确定项目基准方案。 内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的内容上，基准方案就是正式由项目各主管部门批准的 全部项目计划全部项目计划(project plan)。 按照基准方案的实施就是项目的执行过程；按照基准方案的实施就是项目的执行过程； 对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计对其与实际情况的比较分析，必要时重新修改项目计 划的过程就是项目控制。划的过程就是项目控制。 由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执由此可见，基准方案的确定可以说是项目是否进入执 行和过程控制过程的标志。这

52、再一次表明了为使项目行和过程控制过程的标志。这再一次表明了为使项目 过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至过程管理受控，拥有一个操作性强的项目计划确实至 关重要。关重要。 项目沟通的建立以及信息发布项目沟通的建立以及信息发布 非正式沟通非正式沟通 l例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明例如口头指示、电话通知或无授权的书面证明 进展报告（项目简报）进展报告（项目简报） l执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、执行总体情况概述；工作范围完成、进度执行、 费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能费用开支等方面的情况介绍；遇到的问题和可能 的风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到的

53、风险；人力使用状况的评估；下一阶段要达到 的目标或完成工作的描述。的目标或完成工作的描述。 小组会议小组会议 l任务组内、项目组内、与客户等三个层次任务组内、项目组内、与客户等三个层次 与客户沟通与客户沟通 决算报告决算报告 项目控制的箴言项目控制的箴言 有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控有效率的项目能控制变动，没效率的项目则被变动控 制制 不要问：在执行中有变化吗？不要问：在执行中有变化吗？ 应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？应该问：所发生的变化是否在我们可接受的范围内？ 项目如何控制？项目如何控制？ 委派专人负责有关项目变更的沟通；委派专人负责有关项目变更的沟通；

54、确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任；确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁；确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求；所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程 序而执行变更的原则与步骤；序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管；变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。 项目中人手不够如何办？项目中人手不够如何办？ 招人：增加人的数量招人：增加人的

55、数量 培训：提高人的质量培训：提高人的质量 加强沟通：提高团队的工作质量加强沟通：提高团队的工作质量 l避免重复性研发避免重复性研发 l加强知识共享加强知识共享 l发挥集体的创造利大于部分之和的优势发挥集体的创造利大于部分之和的优势 优化：团队的结构优化：团队的结构 优化：人力资源的平衡优化：人力资源的平衡 外包与兼职外包与兼职 项目成员的时间管理项目成员的时间管理 事件优先顺序表事件优先顺序表 学会说学会说 “不不” 批处理联络工作批处理联络工作 奖赏自奖赏自 己己 控制干扰控制干扰 项目进度追回的项目进度追回的方法方法 加快进度加快进度 资源优化资源优化 加强控制加强控制 改变工艺或流改变

56、工艺或流 程程 外包外包 加强沟通加强沟通 缩小范围缩小范围 加班加班 项目风险分析后的应对措施项目风险分析后的应对措施 项目风险的应对措施项目风险的应对措施 项目风险超过项目风险超过 了可承受的水了可承受的水 平平风风 险险 分分 析析 项目风险项目风险 可以承受可以承受 停止项目停止项目 挽救项目挽救项目 风险规避风险规避 风险化解风险化解 风险遏制风险遏制 风险转移风险转移 风险应急风险应急 风险消解风险消解 风险分担风险分担 项目风险控制流程图项目风险控制流程图 是是 建立项目风险控制体制建立项目风险控制体制 确定要控制的具体风险事件确定要控制的具体风险事件 确定和分配具体风险的控制责

57、任确定和分配具体风险的控制责任 确定项目风险的控制计划和方案确定项目风险的控制计划和方案 实施并跟踪项目风险的控制实施并跟踪项目风险的控制 风险解除了风险解除了? 项目风险控制结束与评价项目风险控制结束与评价 否否 识别与度量项目风险识别与度量项目风险 项目案例风险应对计划项目案例风险应对计划 可可 能能 变变 化化战战 略略 应应 变变 计计 划划 货货 未未 到到风风 险险 转转 让让 。 制制 定定 有有 力力 的的 合合 同同 条条 款款 使使 发发 货货 商商 再再 委委 托托 有有 名名 望望 的的 船船 公公 司司 代代 理理 。 报报 关关 延延 误误风风 险险 认认 可可 当

58、当 地地 报报 关关 风风 险险 认认 可可 预预 先先 报报 关关 风风 险险 避避 免免 给给 加加 班班 费费 风风 险险 转转 让让 委委 托托 报报 关关 公公 司司 火火 车车 延延 误误风风 险险 转转 让让 与与 铁铁 道道 部部 定定 协协 议议 风风 险险 避避 免免 改改 成成 直直 达达 专专 列列 或或 备备 用用 专专 列列 备备 用用 汽汽 运运 部部 分分 重重 要要 设设 备备 用用 空空 运运 设设 备备 短短 缺缺风风 险险 避避 免免 要要 求求 厂厂 商商 提提 供供 部部 分分 备备 用用 部部 件件 风风 险险 认认 可可 当当 地地 采采 购购

59、短短 缺缺 备备 件件 安安 装装 延延 误误风风 险险 避避 免免 在在 当当 地地 做做 好好 公公 关关 风风 险险 适适 应应 有有 些些 工工 作作 可可 以以 优优 先先 进进 行行 ， 如如 布布 线线 等等 。 项目变更的控制项目变更的控制 每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报 告，相同的管理方法，相同的授权过程。告，相同的管理方法，相同的授权过程。 必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术 要求的影响。要求的影响。 一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行一旦批准

60、进行变更，项目组必须设定一个程序来执行 变更。变更。 在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并 且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本 的外溢。的外溢。 项目计划调整的重点项目计划调整的重点 第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回第一是对近期内即将发生的活动加强控制，积极挽回 时间和成本，这是因为早控制早主动；时间和成本，这是因为早控制早主动； 第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步第二是工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步 审核预估依据，并做好该活动压缩时间和费用的准