如何进行有效的绩效评估

1、管理者的实用工具：管理者的实用工具： 如何进行有效的绩效评估如何进行有效的绩效评估 企业资源管理研究中心（企业资源管理研究中心（amt） 王玉荣王玉荣 2004年年5月月 标杆瞄准（标杆瞄准（ benchmarking）的原则）的原则 “我们之所以需要进行标杆瞄准，我们之所以需要进行标杆瞄准， 是可以借此了解我们处在的位是可以借此了解我们处在的位 置，以及我们要从这个位置往置，以及我们要从这个位置往 哪里去。哪里去。” 面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准 l即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。 l可以分为两种：可以分为两种： 宽范围：比较范围放大到

2、所有其他的企业 或部门； 窄范围：比较范围限制在与本企业或组织 在规模、经营理念等方面有较多相似之处 的同行业竞争对手当中； 面向外界的标杆瞄准面向外界的标杆瞄准 l对自我对自我 发展态势的系统审视发展态势的系统审视 l找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做 到的到的 l关注其他组织或部门的创新与突破之处关注其他组织或部门的创新与突破之处 l把学习到的知识与心得应用于本组织或部门把学习到的知识与心得应用于本组织或部门 l结果是要在组织或部门内引起实质的改进结果是要在组织或部门内引起实质的改进 l这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的这种学习与改

3、进不是一朝一夕，而是持续不断的 标杆瞄准的方法标杆瞄准的方法 确定范围 识别出 最优运营 准备 采集 数据 进行 试点访问 数据分析 学习心得 汇总报告 知识 共享与交流 在本企业的 实际应用 差旅费用管理的最佳实践研究差旅费用管理的最佳实践研究 l与一个或少数几个旅行社长期合作与一个或少数几个旅行社长期合作 l整个公司共同来积累价格优惠整个公司共同来积累价格优惠 l计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行 严格的费用监控严格的费用监控 l与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法 示例示例 有以下发现：有以下发现：

4、 面向内部的绩效评估面向内部的绩效评估 l追踪各目标的实现程度与进度追踪各目标的实现程度与进度 l我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务 是否令客户满意？是否令客户满意？ l我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？ l我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们的工作环境是否激发员工不断进取？ l我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展 工作潜力？工作潜力？ 面向内部的绩效评估面向内部的绩效评估 各职能绩效的评估各职能绩效的评估 l在一个组织单元或一个在一个组织单元或一

5、个 工作小组中进行，关注工作小组中进行，关注 事务处理以及子流程事务处理以及子流程 l示例： l采购： 各单元的年度采购费用各单元的年度采购费用 l接收：各单元接收的货物数量 l付款：处理单据平均需要的工 作时间 流程的定义流程的定义 是一组相互关联的活动的集合，接受某是一组相互关联的活动的集合，接受某 种输入，并经过转化，产生某种输出。种输入，并经过转化，产生某种输出。 input output 部门部门- -流程关系图流程关系图 inputoutput 部部 门门 i 部部 门门 ii 部部 门门 iii 部部 门门 iv 部部 门门 v process 流程绩效的评估需要部门间的协作 流

6、程绩效的评估流程绩效的评估 l要跨越部门界限来要跨越部门界限来 进行进行 示例： l采购流程- 包括需求的产生、包括需求的产生、 申购、下订单、接收、入库、申购、下订单、接收、入库、 付款等等。付款等等。 l可以使用的指标有：成本、时成本、时 间、质量等等。间、质量等等。 把流程视作穿越部门的一系列步骤把流程视作穿越部门的一系列步骤 填写 申购请求 提交给 部门经理 核准 提交给 采购部门 登录至 采购屏幕 流程的描述流程的描述 l按发生顺序排列的各活动； l各活动的触发点； l决策点； l障碍与阻力； l信息的流动等等。 流程描述中应包括的主要元素流程描述中应包括的主要元素 活动增值性分析活

7、动增值性分析 l非增值 如果前项活动做适当 变动，此项活动是可 以消除的； 可以用自动化手段完 成； 此项活动的消除对最 终产出没有影响。 l增值 此项活动是最终客 户需要的 最终用户愿意为这 项活动付费 非增值活动示例非增值活动示例 l-对客户投诉的响应对客户投诉的响应 l-纠错纠错 l-校对校对 l-调节调节 l-审核审核 l-检查检查 l-逐层报批逐层报批 l-冗余的文档冗余的文档 l-冗余的数据输入冗余的数据输入 l-无必要的重复劳动无必要的重复劳动 financialgrowthcustomer satisfaction productivity efficiencyreliabil

8、ityqualitycycle time wasteflexibilityeffective use of staff effective use of information 评估指标示例评估指标示例 l财务比率 部门预算、开销占到整个组 织的百分比 净利润、毛利率 l资产负债表 资金的来源和使用 l成本会计 按人头的成本摊销 按事务的成本摊销 按产品/服务的成本摊销 财务指标财务指标 公司发展指标公司发展指标 某段时间内，客户对某种产品/服务的需求增长率 实际提供的产品/服务增长率 与替代品供应商的增长速率进行比较 满意度指标满意度指标 l客户满意度 对接受本公司服务的客 户进行调查 l员

9、工/管理层满意度 对员工以及管理层的满 意度进行调查 l评估客户对产品/服务的 满意程度 定期访谈、不定期抽 样调查 客户抱怨跟踪 l评估员工/管理层对工 作环境的满意程度 定期访谈 l领导力 l组织结构 l文化氛围 l决策 l回报 l培训等等 雇员流动量 满意度指标满意度指标 衡量提供某产品衡量提供某产品/ /服务过程中各种资源的利用效率：服务过程中各种资源的利用效率： 每人每月提供服务次数 热线服务中心员工每人处理的电话数量 付款部门员工每人经手的发票数量 效率指标效率指标 l信誉： 一个组织对所做一个组织对所做 承诺的履行情况承诺的履行情况 按期交货 及时服务 l质量： 达到甚至超过达到

10、甚至超过 客户期望的程度，并兼客户期望的程度，并兼 顾成本要素顾成本要素 市场占有率数据 工作任务一次性成 功完成的比率 信誉与质量指标信誉与质量指标 l完成一个流程或事务所完成一个流程或事务所 花费的时间花费的时间 l最短时间 l最长时间 l平均时间 l等待时间 l加工/处理时间 周期指标周期指标 l浪费- 不必要的工作或资源耗费不必要的工作或资源耗费 返工成本 纠错耗时 审核成本 超时成本 “浪费浪费”指标指标 l灵活性- 产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及产品、服务的数量、质量、交付条件等能否及 时调整，以适应客户和利益相关群体的要求时调整，以适应客户和利益相关群体的要求 l决策时

11、间 l实际执行中的灵活性（事先计划/紧急弥 补等等 l新产品/服务上市速度 l产品/服务的模块化程度 灵活性指标灵活性指标 l人力的利用程度 : 流程各环节所需的知识流程各环节所需的知识 与技能水平与实际从事与技能水平与实际从事 该环节工作的具体员工该环节工作的具体员工 现有知识与技能水平现有知识与技能水平 l信息利用程度 流程各环节所需信息流程各环节所需信息 是否可以及时、准确地是否可以及时、准确地 得到得到 人力与信息有效利用度指标人力与信息有效利用度指标 l绝对/相对 l直接/间接 l面向流程/面向职能部门 l决策/执行 l客观/主观 评估标准的确定要结合工作任务的不同特点评估标准的确定

12、要结合工作任务的不同特点 评估标准的产生框架评估标准的产生框架 战略定位 价值取向价值取向 战术目标战术目标 评估标准评估标准 评估标准是对具体的战术目标完成程度 的标识，不能太空泛 战术目标生成自组织的战略定位与价值 取向 综合记分卡综合记分卡 我们是否我们是否 能持续改进，创造价值？能持续改进，创造价值？ 战略定位战略定位 财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角 客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角 目标目标 评估标准评估标准 目标目标评估标准评估标准 目标目标评估标准评估标准 目标目标评估标准评估标准 我们给投资者带来了什么我们给投资者带来了什么? 我们必须在哪些方面做到优秀

13、？我们必须在哪些方面做到优秀？ 客户如何评价我们？客户如何评价我们？ 来源： kaplan and norton 示例：服务型组织的记分卡示例：服务型组织的记分卡 客户视角客户视角 创新与学习视角创新与学习视角 财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角 响应速度响应速度 服务准确率服务准确率 服务网络建设程度服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度人力利用程度 服务成本服务成本 员工发展情况员工发展情况: 参加实践参加实践/培训的机会；培训的机会； 内部知识与技术积累内部知识与技术积累 员工士气员工士气 (访谈访谈/流动率流动率/缺席率

14、缺席率) 工作流程的准确性与及时性工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率行政管理人员占到的比率 l客户视角客户视角 l内部运营视角内部运营视角 l财务视角财务视角 l创新与学习视角创新与学习视角 n财务 n公司发展 n效率 n信誉 n质量 n周期 n浪费 n灵活性等等 从评估指标到综合记分卡的映射从评估指标到综合记分卡的映射 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点 l是一种战略性的沟通渠道 在组织上下传达了这样的信息： “什么才是对于我们真正重要 的东西” 映射出公司的战略使命、定位、 目标等等。 这才是我们这才是我们 认为重要的认为重要的 东西！东西！ l组织内部的相互支持、

15、达成 共时、积极参与是十分重要 的。 评价指标必须得到评估对 象的广泛理解与认同。这 就需要在建立评估体系时 就吸收评估对象来参与。 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点 l通过评估体系，可以加强必 要的监控与约束。 管理者不可能把监控范围 内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于 事实的管理称为可能 ，而 不是依赖主观臆断或道听 途说来管理。 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点 l评估体系把目标、个人、活动 联系起来。 员工得以理解他们的活动如 何影响到组织目标。 如果员工的表现达到了评估 标准，他会得到肯定或奖励， 激励他保持下去并做得更好。 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点 l从少数几个评估标准开始，逐 步发展完善。 并非每一种评估标准的建立 与运行都是经济有效的。 通过运行后数据采集，可以 了解到评估标准的灵活度和 有效性。 评估体系的五个认识要点评估体系的五个认识要点 有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具有效的绩效评估体系是一种有力的管理工具 最初的推动持续改进 跟踪记录工作表