《如何打造高效的研发团队》华成研发管理咨询 新版

1、华成研发咨询系列课程之rdm019 如何打造高绩效的研发团队如何打造高绩效的研发团队 研发人员选、育、用、留之道研发人员选、育、用、留之道 2promoting innovation 讲师介绍讲师介绍 讲师：曾学明讲师：曾学明 服务过的公司：服务过的公司： 华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（华为技术有限公司、亿阳信通股份有限公司（sh：600289） 讲授课程：讲授课程： 1. 市场驱动的产品开发流程市场驱动的产品开发流程 2. 研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板 3. 如何打造高绩效的研发团队如何打造高绩效的研发团队 4. 研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励 5.

2、研发人员职业素养研发人员职业素养 6. 成功的产品经理成功的产品经理 3promoting innovation 研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站 n推荐网站： d- 4promoting innovation 课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语 pac：product approve committee产品审批委员会产品审批委员会 pdt：product development team产品开发团队产品开发团队 pm：product（project） man

3、ager产品（项目）经理产品（项目）经理 fm：function manager职能部门经理职能部门经理 npd：new product development新产品开发管理新产品开发管理 ipd：integrate product development集成产品开发集成产品开发 dcp：decision control point决策评审点决策评审点 tr：technical review技术评审点技术评审点 pbc：personal business commitment个人绩效承诺个人绩效承诺 kpi：key performance indicatorkpi指标指标 pip：person

4、al improvement plan个人绩效改进计划个人绩效改进计划 5promoting innovation 课程目录课程目录 3. 如何构建高如何构建高 绩效研发团队绩效研发团队 1.案例分析案例分析 2. 如何选如何选 对研发人员对研发人员 7.总结总结 4. 如何培养如何培养 研发人员研发人员 0.公司及培公司及培 训课程介绍训课程介绍 5.如何用好如何用好 研发人员研发人员 6.如何留住如何留住 研发人员研发人员 6promoting innovation 华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业

5、核心价值链提供产产 品创新管理、市场管理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询 服务的公司。服务的公司。 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在 深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。 自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务； 同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建 立以立以客户为中心、以市

6、场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。 7promoting innovation 华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解 8promoting innovation 课程清单（一）课程清单（一） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 战略战略 管理管理 rdm001 研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系 promoting innovation 1天 rdm002 技术创新与产品创新管理 technology innovation and product innovation 2天 rdm003研发战略管理 strategy

7、 management in r&d1天 研发研发 主管主管 能力能力 建设建设 的快的快 车道车道 rdm004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力 the leadership and executive of r&d manager 2天 rdm005 成功的产品经理产品经理的野蛮成长 successful product manager -product managers crazy growth 2天 rdm006 高价值研发项目经理的管理锦囊 high value r&d managers toolkits 2天 9promoting innovation 课程清单（二）课程清

8、单（二） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 业务业务 管理管理 直通直通 车车 rdm007 市场驱动的产品开发流程管理 market-driven npd process management 2天 rdm008 研发项目管理工具与模板实务培训 r&d project management-tools & template 2天 rdm009软件项目管理 software project management 2天 rdm010 产品需求分析与需求管理 product demand analysis and demand management 2天 rdm011产品测

9、试管理 product testing2天 rdm012 产品中试管理从样品到量产 product piloting-from sample to mass production 2天 rdm013 研发质量管理保证产品质量的6个根基 r&d quality management- 6 foundations for quality assurance 2天 rdm014cmm/cmmi高级实务 cmm/cmmi training2天 10promoting innovation 课程清单（三）课程清单（三） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 研发研发 业务业务 管理管理 直通直

10、通 车车 rdm015 研发多项目管理 managing multiple projects in r&d 2天 rdm016 产品平台与共享模块的建设 common building block 2天 rdm017 研发知识产权管理 intellectual property management 2天 rdm018 研发财经与成本管理 finance and cost management 2天 研发研发 团队团队 建设建设 及人及人 员管员管 理宝理宝 典典 rdm019 如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 how to build high efficient r&d t

11、eam -r&d personnel screening, education, use and keep 2天 rdm020 研发人员的考核与激励 r&d performance management 2天 rdm021 研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 r&d excellent employee 2天 11promoting innovation 课程清单（四）课程清单（四） 类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时 市场市场 管理管理 mm001 产品市场管理产品战略与路标规划管理 product marketing management-product strateg

12、y and road map management 2天 mm002 新产品的上市与营销管理 product launch and marketing management 2天 mm003 产品售前支持与管 product pre-sale management 2天 研发研发 it 管理管理 it001研发it规划和实施策略 it strategy and plan of r&d2天 it002产品数据管理 pdm：product data management2天 it003 研发管理信息化青铜器rdm研讨会 r&d management it workshop-r&dm seminar

13、 0.5天 12promoting innovation 我们的观点我们的观点 研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源研发人员的选、育、用、留不仅仅是人力资源 部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。部门的事情，更应该是各级研发管理者的职责。各各 研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与研发部门的经理有责任记录、指导、支持、激励与 合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。合理评价下属人员的工作，对下属成长的负责。 各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中各级研发经理是高绩效研发团队打造的责任中 心，因为您是带兵打仗的将军！心，因为您是带兵打仗的将军！ 单元一、案例分析单元一、案例分析

14、 14promoting innovation 哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？哪些公司能在未来岁月能够中兴旺发达？ 协作精神协作精神 以顾客为中心以顾客为中心 主动性主动性 创新精神创新精神 全面评估企业优秀业绩全面评估企业优秀业绩唯一唯一因素：因素： “公司吸引，激励和留住公司吸引，激励和留住人才人才的能力的能力” 创新时代公司面临的挑战？创新时代公司面临的挑战？ 是那些视是那些视创新，科技人才创新，科技人才高于一切的公司。高于一切的公司。 15promoting innovation 案例分析案例分析 各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方面各小组研讨公司目前在高绩效研发团队构建方

15、面 存在的主要问题有哪些，总结存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名代条，选派一名代 表分享讨论成果！表分享讨论成果！ 16promoting innovation 打造高绩效团队的四步打造高绩效团队的四步选、育、用、留选、育、用、留 1运作流程运作流程 选选 育育 用用 留留 研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制研发招聘、甄选、聘用、淘汰机制 培训（文化、技能、管理、行为规范）培训（文化、技能、管理、行为规范） 研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理）研发绩效管理（岗位责任制、业绩管理） 研发薪酬福利体系、激励体系研发薪酬福利体系、激励体系 17promoting innovation 组织目标

16、和战略 职位管理 任职资格管理 标准来源 岗位需求 满足岗位要求 绩效管理 考核目标 考核目标 验 证 促进绩 效的改 进 促进组织目标的达成 招聘与调配 培训 促进任职资格提升 产生培训需求 匹 配 与 否 薪酬管理 外部环境 公司财务状况 合适的人到合 适的岗位上 选、育、用、留之间的关系选、育、用、留之间的关系 单元二、如何选对研发人员单元二、如何选对研发人员 19promoting innovation 研发人员的特点研发人员的特点 逻辑思维逻辑思维能力强能力强 独立贡献者居多独立贡献者居多 技术导向性明显技术导向性明显 流动意向明显流动意向明显 工作过程难以衡量工作过程难以衡量 绩效

17、差距巨大绩效差距巨大 不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法 20promoting innovation 研发人员的冰山素质模型研发人员的冰山素质模型 社会角色、价值观社会角色、价值观 自我形象自我形象 品质品质 动机动机 技能知识技能知识 21promoting innovation 研发人员的常规素质要求研发人员的常规素质要求 1. 成就导向成就导向 2. 演绎思维演绎思维 3. 归纳思维归纳思维 4. 服务精神服务精神 5. 培养人才培养人才 6. 坚韧性坚韧性 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级） 7. 灵活性

18、灵活性 8. 影响能力影响能力 9. 学习能力学习能力 10.主动性主动性 11.诚实正直诚实正直 12.人际理解能力人际理解能力 13.组织意识组织意识 14.献身精神献身精神 15.关系建立关系建立 16.自信自信 17.领导能力领导能力 18.合作精神合作精神 22promoting innovation 案例：思维能力的评价等级案例：思维能力的评价等级 1.不能不能准确而周密的考虑事物发生的原因，或者准确而周密的考虑事物发生的原因，或者不能不能 根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正根据已有的经验或知识对当前所面临的问题做出正 确的判断；确的判断； 2.将一个复杂的问题将一个复杂

19、的问题分为多个部分，使之容易把握，分为多个部分，使之容易把握， 根据经验和常识迅速发现问题的实质；根据经验和常识迅速发现问题的实质； 3.发现事物的发现事物的多种可能的原因和行为的不同后果，或多种可能的原因和行为的不同后果，或 找出复杂事物之间的联系；找出复杂事物之间的联系； 4.恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段恰当的运用已有的概念、方法和技术等多种手段找找 出作有效的解决问题的方法；出作有效的解决问题的方法； 23promoting innovation 案例分析案例分析 针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的针对研发人员的这些特点，大家讨论研发人员的 基本素质要求，总结基本素

20、质要求，总结5-6条；条； 针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培针对以上的素质要求，思考如何帮助研发人员培 养这种素质，总结养这种素质，总结5-6条；条； 每个小组选派一名代表上台发表。每个小组选派一名代表上台发表。 24promoting innovation 优秀研发人员的素质要求优秀研发人员的素质要求 1. 思维能力思维能力 2. 成就导向成就导向 3. 团队合作团队合作 4. 学习能力学习能力 5. 坚韧性坚韧性 6. 主动性主动性 25promoting innovation 研发人员的素质与工作业绩的关系研发人员的素质与工作业绩的关系 成就导向成就导向 主动性主动性 完成任务

21、完成任务 达成业绩达成业绩 结果结果 思维能力思维能力 学习能力学习能力 团队合作团队合作 坚韧性坚韧性 支持性素质支持性素质 动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质 26promoting innovation 研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合研发招聘业务如何与公司的战略规划相结合 公司战略制定的三个维度公司战略制定的三个维度 产品维度产品维度 客户群维度客户群维度 区域市场维度区域市场维度 a b c d 新产品新产品 a b c d 新客户 a b c d 新区域 27promoting innovation 不同发展阶段需要不同的人不同发展阶段需要不同的人 初创期初创期 胆子大

22、、冲劲足、有耐力、不得志胆子大、冲劲足、有耐力、不得志 成长期成长期 正规训练、正规训练、成功经验、视野开阔成功经验、视野开阔 快速发展期快速发展期 优秀大学训练、优秀大学训练、思考力、执行力思考力、执行力 成熟期成熟期 正规大学训练、正规大学训练、能让公司转型的人才能让公司转型的人才 衰退期衰退期 28promoting innovation 研发招聘中研发招聘中hr和部门经理人如何分工和部门经理人如何分工 公司公司hr负责什么？负责什么？ 公司人力资源政策的制定公司人力资源政策的制定 招聘渠道的建立招聘渠道的建立 合规性审查合规性审查 研发部门经理负责什么？研发部门经理负责什么？ 面试研发

23、人员的专业能力面试研发人员的专业能力 研发人员的素质要求研发人员的素质要求 与与hr经理一同决定决定录用与否经理一同决定决定录用与否 29promoting innovation 研发的职位体系研发的职位体系 职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织职位是组织机构的基本单位，职位是落实组织 使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了 桥梁。桥梁。 组织使命/目的 策略/规划 组织架构 职位 30promoting innovation 职位的性质与特点职位的性质与特点 性质性质 职位属于组织：职位属于组织：职位的存在不取决于任职者职位的存在不取决于任职者

24、职位面向结果：职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任 特点特点 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也 将发生变化将发生变化 31promoting innovation 职位说明书内容职位说明书内容 职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括：职位说明书内容（职位分析的要素）主要包括： 职位的目的职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任主要应负责任 关键绩效衡量关键绩

25、效衡量 职位的工作范围职位的工作范围 任职要求任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、该职位需要的最低认可专业资格、学历、 特殊训练、经验、素质等。特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下该职位的直接主管、同僚、直接下 属等属等 32promoting innovation 职位说明书的作用职位说明书的作用 报酬 怎样报酬员工？ 绩效 管理 何为绩效 考察重点 继任 计划 机构的继 任要求 评估 怎样评估员工？ 选拔/ 再分配 怎样判断候 选人资格？ 职位 培训 职位的 培训需求 职位说明书职位说明书 33promoting innovation 职

26、位的共同要素职位的共同要素 应负责任应负责任 职位之所以存在，职位之所以存在，是为了实现某一特定的最终结果是为了实现某一特定的最终结果 知能知能 为履行应负责任，为履行应负责任，担任工作者必需具备一定的技术和经验担任工作者必需具备一定的技术和经验 解决问题解决问题 在利用知能来取得最终结果方面，在利用知能来取得最终结果方面，担任职位者必须处理并解决担任职位者必须处理并解决 问题问题 解决问题 （过程） 知能应负责任 （产出） （投入） 34promoting innovation 渠道：渠道： 广告广告 / 网站招聘网站招聘 校园校园 / 市场招聘市场招聘 猎头公司猎头公司 （主要招关键岗位的

27、经理、技术人才和较难（主要招关键岗位的经理、技术人才和较难 找的人才）找的人才） 员工介绍员工介绍 / 人事库人事库 过程：过程： 笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能笔试：测试应变能力和灵敏度，从而反映其潜能 人事部初选：面试、简单谈话人事部初选：面试、简单谈话 用人经理面试：用人经理面试：至少通过两个经理才能最终决定是否录用至少通过两个经理才能最终决定是否录用 研发招聘的管道研发招聘的管道 35promoting innovation 研发招聘的几个观点研发招聘的几个观点 一定要树立一定要树立“错置成本错置成本” 部门经理承担招聘的第一责任部门经理承担招聘的第一责任 程序优秀胜于个体

28、优秀程序优秀胜于个体优秀 结构化：结构化：规范化与标准化规范化与标准化稳定性与一致性稳定性与一致性 内部提拔还是空降兵？内部提拔还是空降兵？ 36promoting innovation 结构化面试结构化面试 操作流程、步骤操作流程、步骤结构化结构化 面试考核要素面试考核要素结构化结构化，并作为评分标准的基础，并作为评分标准的基础 面试试题（内容、种类、编制）的面试试题（内容、种类、编制）的结构化结构化，不同类型的，不同类型的 题目与测评要素相对应题目与测评要素相对应 评分标准评分标准结构化结构化（要素得分、所占比重、总分、考量评（要素得分、所占比重、总分、考量评 语，与其他测评工具的的得分合

29、成）语，与其他测评工具的的得分合成） 组建面试考官、监督员及考务人员队伍组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化结构化 37promoting innovation 如何获取信息如何获取信息star situation： 情景，当时的情况情景，当时的情况 task： 任务，当时的工作要干什么任务，当时的工作要干什么 action： 怎样行动，为达到目标采取什么行动怎样行动，为达到目标采取什么行动 result： 结果，完成的目标，最后的结果如何？结果，完成的目标，最后的结果如何？ 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者 的素质或专业技能的素

30、质或专业技能 38promoting innovation 研发人员招聘面试维度研发人员招聘面试维度 k：knowledge 专业知识测评，案例分析专业知识测评，案例分析 s：skill 操作的技能操作的技能 a：ability 综合素质能力，经验综合素质能力，经验 p：peculiarity 个性特质个性特质 m：motive 动机动机 v：value 价值观价值观 39promoting innovation 个性特质个性特质诸葛亮识人七法诸葛亮识人七法 1. 问之以问之以是非是非而观其而观其志志 2. 穷之以穷之以词辩词辩而观其而观其变变 3. 咨之以咨之以计谋计谋而观其而观其识识 4.

31、 告之以告之以祸难祸难而观其而观其勇勇 5. 醉之以醉之以 酒酒 而观其而观其性性 6. 临之以临之以 利利 而观其而观其廉廉 7. 期之以期之以 事事 而观其而观其信信 40promoting innovation 演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题演练：将以下非开放式问题修改为开放式问题 原来的问题原来的问题修改后的问题修改后的问题 你能适应在较大压力下工作吗？你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？你有处理客户投诉的技

32、巧吗？ 41promoting innovation 面试面试虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境 定义：定义： 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的 具体工作难题，请应聘者提出解决方案具体工作难题，请应聘者提出解决方案 目的：目的： 判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看 是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其是否有足够的处理具体问题的方法和技巧，以及其 处理方式是否符合本企业的现实处理方式是否符合本企业的现实 案例：案例： 42promoting innovation 应

33、届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质 沟通能力沟通能力 问题解决能力问题解决能力 学习能力学习能力 责任感责任感 职业适应性职业适应性 43promoting innovation 分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问 1.请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标 然后达到它的。然后达到它的。 2.请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性并且 起到领导作用，最终获得你所希望的结果。起到领导作用，最终获得你所希望的结果。 3.请你描述一种情形，在这种情

34、形中你必须去寻找相关请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关 的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获的信息，发现关键的问题并且自己依照一些步骤来获 得期望的结果。得期望的结果。 4.请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他 人的承诺的。人的承诺的。 44promoting innovation 分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问分享：宝洁公司对应届毕业生的面试八问 5.请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务请你举一个具体的例子，说明你在完成一项重要任务 时，你是怎样和他们进行有效合作的。时，你是怎样和他们进行有效合作的

35、。 6.你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾你举一个具体的例子，说明你的一个有创意的建议曾 经对一项计划的成功起到了重要的作用。经对一项计划的成功起到了重要的作用。 7.你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境 进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事进行给一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事 情上一便获得你所期望的结果。情上一便获得你所期望的结果。 8.你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并 且将他用于实际工作中。且将他用于实际工作中。 单元三、如何构建高绩效的研发团

36、队单元三、如何构建高绩效的研发团队 46promoting innovation 看看我们处在哪些组织中看看我们处在哪些组织中? ? 一个公司一个公司 一个业务部门一个业务部门 一个研究部一个研究部 一个产品组一个产品组 一个属于资源部门的项目组一个属于资源部门的项目组 一个属于产品线的项目组一个属于产品线的项目组 一个攻关小组一个攻关小组 一个临时任务组一个临时任务组 47promoting innovation 团队概念团队概念 together, we everyone achieve more! -team- 在一起，我们每个人都比以前获得更多！在一起，我们每个人都比以前获得更多！ 1

37、 + 1 2 48promoting innovation 团队的定义团队的定义 “团队就是由少数有团队就是由少数有互补技能互补技能、愿意为了、愿意为了共同的共同的 目的、业绩目标和方法而相互承担责任目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组的人们组 成的群体成的群体” a buncha teama group 49promoting innovation 研发团队的基本要素研发团队的基本要素 人数人数不多不多 （2-25人，人，6-8人最佳）人最佳） 互补互补的技能的技能 需要界定角色、人员甄选需要界定角色、人员甄选 共同共同的目标的目标 共同的愿景、需要、计划与责任共同的愿景、需要、计划与

38、责任 共同的共同的工作方法工作方法 需要方法与规范、沟通、交流和培训需要方法与规范、沟通、交流和培训 相互依赖并相互依赖并共同承担责任共同承担责任 需要合理分工、各司其职需要合理分工、各司其职 我处在这样 的组织中吗？ 50promoting innovation 优秀的研发团队应该具备哪些特质？优秀的研发团队应该具备哪些特质？ 优秀团队的特质优秀团队的特质 自主性自主性 思考性思考性 协作性协作性 高绩效研发团队应该具备的特点高绩效研发团队应该具备的特点 沟通良好沟通良好 协调并行工作协调并行工作 高效决策、快速执行高效决策、快速执行 51promoting innovation 研发项目的

39、多样性研发项目的多样性 产品开发项目：直接面向市场细分领域，明确推出时间、明确财务目标 产品平台项目：服务其他产品项目，更多面向内部 技术开发项目：业界相对成熟技术，只是我们没有掌握，风险可控 预研技术项目：业界行业都是未知的、探索性质 研发 项目 预研项目产品平台项目 纯产品平 台项目 在产品开发过程中 形成的产品平台项 目 产品开发项目 任务承 接型 资源外 包型 技术开发项目 特性更 改项目 工程定 制项目 52promoting innovation 典型的几类研发团队典型的几类研发团队 研发项目团队（研发项目团队（pm） 职能部门团队（职能部门团队（fm） 技术预研团队技术预研团队

40、技术公关团队技术公关团队 53promoting innovation 公司总裁 人力资源总监财务总监 市场部总 监 工程部总 监 制造部总 监 采购部总 监 客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理 职能型组织结构职能型组织结构 54promoting innovation 公司总裁 人力资源部总监财务部总监 项目a 项目经理 项目b 项目经理 工程部 经理 市场部总监法律部总监 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理 采购 品保 质检 咨

41、询顾 问团队 设计评审 培训 工程部 经理 系统 机械 软件 制造部 经理 制造 检测 组装 供应部 经理 采购 品保 质检 咨询顾 问团队 设计评审 培训 项目型组织结构项目型组织结构 55promoting innovation 公司总裁 人力资源部总监财务部总监 项目总监 软件部 经理 研发总监市场总监制造总监 技术支持总监 硬件部 经理 测试部 经理 解决方 案经理 产品部 经理 装配部 经理 检测部 经理 生产计 划经理 工程部 经理 客服部 经理 项目a 客户 项目经 理a 项目b 客户 项目经 理b 项目c 客户 项目经 理c 张工 王工 小李 牛工 陈工 吴工 陈工 刘工 周工

42、 陈工 郑工 季工 卢工 钟工 小王 王工 李工 何工 庞工 乔工 周工 王工 苗工 施工 矩阵型组织结构矩阵型组织结构 56promoting innovation 研发项目团队的构成研发项目团队的构成 pdt是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 pdt成员在概念阶段一起作 整个项目的计划 pdt成员在计划阶段一起管 理整个项目 pdt：product（project） development team 产品（项目）开发团队产品（项目）开发团队 57promoting innovation pdt中的角色构成（案例）中的角色构成（案例） 58promoting innovati

43、on 研发职能部门团队的构成研发职能部门团队的构成 单板 工艺 研究 部 xx 产品 线装 备研 究部 测试 技术 研究 部 xx技术研究管理部 综合管理部 总体技术部 工艺 基础 研究 部 xx 产品 线装 备研 究部 xx 产品 线装 备研 究部 工艺 测试 研究 部 xx工艺技术部 xx装备技术部 59promoting innovation 团队发展阶段团队发展阶段 60promoting innovation 形成阶段的特征形成阶段的特征 大家开始互相认识大家开始互相认识 总体上有一个总体上有一个积极的愿望积极的愿望，急于开始工作，急于开始工作 团队成员不了解自己的职责及其他成员的角

44、色团队成员不了解自己的职责及其他成员的角色 个人对工作本身和他们间的相互关系个人对工作本身和他们间的相互关系高度焦虑高度焦虑 几乎没有什么实际的工作进展几乎没有什么实际的工作进展 团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫 61promoting innovation 我们要做什么我们要做什么？ 提供易于团队成员交流的环境提供易于团队成员交流的环境 做团队的做团队的team building 传播团队的愿景和价值观传播团队的愿景和价值观 激发研发人员激发研发人员成就导向成就导向 给团队成员梳理必

45、胜的信念给团队成员梳理必胜的信念 清晰界定成员的角色与职责清晰界定成员的角色与职责 公司组织正式的任命公司组织正式的任命 62promoting innovation 磨合阶段磨合阶段 团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配到 的任务，缓慢推进工作的任务，缓慢推进工作 随着工作的进行，随着工作的进行，成员会越来越不满意依靠团队领导的成员会越来越不满意依靠团队领导的 指导或命令。指导或命令。同时，成员根据其他成员的情况，对自己同时，成员根据其他成员的情况，对自己 的角色及职责产生更多的疑问的角色及职责产生更多的疑问 当开始遵循操作规则时，成

46、员会怀疑这类规则的实用性当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类规则的实用性 和必要性和必要性 成员们希望知道他们的控制程度和权力大小成员们希望知道他们的控制程度和权力大小 63promoting innovation 正确面对团队冲突正确面对团队冲突 冲突是磨合阶段的第一特征冲突是磨合阶段的第一特征 冲突（冲突（conflict）是一种过程，这种过程肇始于一方感是一种过程，这种过程肇始于一方感 觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生 消极影响。消极影响。 对冲突的新认识对冲突的新认识 过于融洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。过于融

47、洽、安宁的组织容易对变革的需要表现出迟钝。 维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来维持适当形式和程度的冲突，能使团队通过自我批判来 保持活力，不断创新。保持活力，不断创新。 64promoting innovation 冲突的来源冲突的来源 目标目标 各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异 有限的资源有限的资源 冲突的发生是由于资源缺乏冲突的发生是由于资源缺乏 方法方法 在如何达到共同的目标上人在如何达到共同的目标上人 们有不同的观点们有不同的观点 事实事实 人们得到的信息人们得到的信息/事实不一事实不一 样，对问题的理解和看法也样，对问题的理解和看法也 就不一样就不一样

48、价值观价值观 每个人有不同的信仰和人格每个人有不同的信仰和人格 角色角色 角色不同使人们考虑问题的角色不同使人们考虑问题的 出发点不同出发点不同 风格风格 风格不同采取的行动也不一风格不同采取的行动也不一 样样 65promoting innovation 破坏性冲突破坏性冲突 加深了价值观的不同加深了价值观的不同 破坏士气或过分破坏士气或过分诋毁自我意识诋毁自我意识 使精力使精力偏离偏离更重要的活动和问题更重要的活动和问题 产生不负责任和令人遗憾的行为产生不负责任和令人遗憾的行为 使群组分化，导致形成内部小圈子，使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的降低了群组间的 合作合作 66pr

49、omoting innovation 建设性冲突建设性冲突 公开重要的问题，会把问题弄清楚公开重要的问题，会把问题弄清楚 找到问题的解决方案找到问题的解决方案 使问题对之使问题对之重要的人参与进来重要的人参与进来 促成真正可信的交流沟通促成真正可信的交流沟通 释放被压抑的情绪、焦虑和压力释放被压抑的情绪、焦虑和压力 有助于个人成长，有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中并将所学运用到以后的工作中 67promoting innovation 冲突状况与组织绩效冲突状况与组织绩效 68promoting innovation 冲突反映类型冲突反映类型 有原则有原则 无原则无原则 不不协作协作

50、肯协作肯协作 （抗争）（抗争） （自我牺牲）（自我牺牲） （团队协作）（团队协作） （妥协）（妥协） （逃避）（逃避） 69promoting innovation 冲突解决步骤冲突解决步骤 承认和接受冲突承认和接受冲突 建立基本规则建立基本规则 建立共同基础和目标建立共同基础和目标 人事分离人事分离 双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实 寻找解决途径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案 评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案 决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划 与所有干系人分享方案与计划与所有干系人分享方案与计划 growgrow

51、 g g - 目标目标 r r - 现实情况现实情况 o o - 可选择的行动方案可选择的行动方案 ww - 什么，什么时候，谁来做？什么，什么时候，谁来做？ （制定一个行动方案）（制定一个行动方案） 70promoting innovation 规范阶段规范阶段 团队成员之间的关系已确立好了团队成员之间的关系已确立好了 大部分矛盾得到解决大部分矛盾得到解决 成员接受和明确了成员接受和明确了各自的角色各自的角色 团队规则得以改进和规范化团队规则得以改进和规范化 控制和决策的权力由团队领导移交给了团队控制和决策的权力由团队领导移交给了团队 信任在成员间建立起来信任在成员间建立起来 凝聚力形成凝聚

52、力形成 成员间大量地交流信息成员间大量地交流信息 71promoting innovation 表现阶段特征表现阶段特征 成员积极工作成员积极工作 集中精力于实现团队目标集中精力于实现团队目标 团队有集体荣誉感、信心十足团队有集体荣誉感、信心十足 成员开放、坦诚成员开放、坦诚 及时地进行沟通，并密切合作及时地进行沟通，并密切合作 互相帮助、相互依赖程度高互相帮助、相互依赖程度高 72promoting innovation 转变转变/ /解体阶段解体阶段 这是一条下降曲线的起点，具有以下特点：这是一条下降曲线的起点，具有以下特点： 现有的共同愿景和目的感已不能鼓舞和凝聚人心现有的共同愿景和目的

53、感已不能鼓舞和凝聚人心 团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内团队的思想和变化被限制在现有的参照框架内 团队没有认识到团队没有认识到需要通过变革和创新来适应变化需要通过变革和创新来适应变化 信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减 团队成员各怀自己的想法团队成员各怀自己的想法 工作程序开始变得低效工作程序开始变得低效 73promoting innovation 如何保持研发团队的斗志和激情如何保持研发团队的斗志和激情 变化变化这个社会唯一不变的是变化本身这个社会唯一不变的是变化本身 职位、岗位、产品方向、环境、合理流动职位、岗位、产品方向、环境、合理流动 主业务

54、的发展主业务的发展 以主业务的发展带动员工的成长以主业务的发展带动员工的成长 完成新陈代谢，加入新鲜血液完成新陈代谢，加入新鲜血液80/90后是主流后是主流 打造高绩效的团队文化打造高绩效的团队文化 74promoting innovation 研发主管的关键素质 必胜的决心必胜的决心 行业洞察力 创新的思考力 达成目标的坚持力 快速执行的能力快速执行的能力 团队领导力 直言不诲 团队精神 决断力 持续的动能持续的动能 培养组织的能力 指导力 工作奉献度 核心特质核心特质 对业务的热情 速度 对业务的热忱 持续的动能 必胜的决心 客户 竞争 快速执行快速执行 研发主管的选拔研发主管的选拔 75

55、promoting innovation 案例讨论：如何管理不同类型的员工案例讨论：如何管理不同类型的员工 指挥倾向型指挥倾向型 关系倾向型关系倾向型 思考倾向型思考倾向型 听命行事型听命行事型 单元四、如何培养研发人员单元四、如何培养研发人员 77promoting innovation 业界企业在研发人才培养方面的误区业界企业在研发人才培养方面的误区 缺乏统一的规划，蜻蜓点水缺乏统一的规划，蜻蜓点水 员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需员工想学什么，公司提供什么？是不是公司需 要的技能，不管？要的技能，不管？ 培养体系没有与员工的任职资格标准、职业发培养体系没有与员工的任职资格标准、职

56、业发 展通道相结合展通道相结合 培养体系没有跟踪、反馈培养体系没有跟踪、反馈 78promoting innovation 任职资格管理体系建立的目的任职资格管理体系建立的目的 高新技术企业的需要：高新技术企业的需要： 维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员维持效益、生存、成长、招聘、管理研发人员 研发人员的需要：研发人员的需要： 完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会完整的职业生命周期；安全、挑战、自我发展的机会 和工作环境；和工作环境； 组织目标组织目标 个人目标个人目标 有所依循的、可感知的、有有所依循的、可感知的、有 成就感的职业发展通道。成就感的职业发展通道。 79prom

57、oting innovation 研发人员的技术定位和管理定位研发人员的技术定位和管理定位 建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高； 技术定位和管理定位并不是截然分开的技术定位和管理定位并不是截然分开的 qa 高级 qa qa 高级qa 技术系列管理系列 产品管理 职能管理 技术总监 研发部经理 研发主管 技术总监 研发部经理 研发主管 系统发展系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 产品线总监 产品经理 项目经理 产品线总监 产品经理 项目经理 高级工程师 工

58、程师 见习工程师 基层通用 技术职位 领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、 80promoting innovation 研发人员的培养方法研发人员的培养方法资源池资源池 什么叫资源池什么叫资源池 把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进把具有潜力的各类研发人员组织起来，有计划的进 行培养，形成一种梯队行培养，形成一种梯队 建立资源池的目的建立资源池的目的 能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员能够合理、高效的选拔和培养优秀的研发人员 资源池建立的原则资源池建立的原则 以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况以各类研发人员的技能模型为基础，兼顾现实情况 制度建设和人员选拔同步互动

59、进行制度建设和人员选拔同步互动进行 培训和培养相结合培训和培养相结合 81promoting innovation 培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资 德鲁克：德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是把管理者和普通员工区分开来的第一功能是 什么？什么？那就是管理者首先是教育者那就是管理者首先是教育者 李嘉诚：李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的培训是企业最好的投资，培训是员工最大的 福利福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放培训既是对下属的培养，也是对自己的解放 82promoting innovation 加速发展计划(2) 高阶管理人员高阶管理人员 经理经理 专业人才库专业人才库 新经理培训计划 资深经理培训计划 新员工培训 专业技术人员专业技术人员 加速发展计划(1) 新员工新员工 高阶人才计划 管理人才库管理人才库 资深专业人才资深专业人才 个人发展计划 技能数据 库 人才培养梯队人才培养梯队 83promoting innovation 部门技能发展计划部门技能发展计划 l定义和决定部门所需的技能定义和决定部门所需的技能 l评估现有的技能和所需的技能之间的差距评估现有的技能和所需的技能之间的差距 l制定今年的部门技能发展计划制定今年的部门技能发展计划 l追踪和报告技