绩效与薪酬管理

1、韶关学院 张祥俊 课程简介课程简介 课程主要内容及目标课程主要内容及目标 课程学习方式课程学习方式 1、在招聘专员、培训专员、绩效专员、薪、在招聘专员、培训专员、绩效专员、薪 酬专员、员工关系专员中，你的选择是？为酬专员、员工关系专员中，你的选择是？为 什么？什么？ 2、角色要求；难易程度；、角色要求；难易程度； 韶关学院 张祥俊 绩绩 效效 管管 理理 lhr 第1节 绩效与绩效考核 讨论：讨论： 你眼中的绩效管理你眼中的绩效管理 1.你认为绩效管理有哪些作用？你认为绩效管理有哪些作用？ 2.你认为现实中的绩效管理运作如何？你认为现实中的绩效管理运作如何？ 员工角度：员工角度： 今天的员工对

2、引进任何旨在改进绩效的人力资源管今天的员工对引进任何旨在改进绩效的人力资源管 理实践都抱着相当大的嘲讽和怀疑态度。理实践都抱着相当大的嘲讽和怀疑态度。 绩效管理是一个世界性的难题绩效管理是一个世界性的难题 绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段，绩效管理是组织与人员管理不可或缺的手段， 但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。但也是人力资源管理过程中最有争议的内容与活动。 经理人员最不情愿做的两个工作就是：第一经理人员最不情愿做的两个工作就是：第一 件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进件工作是开除或纪律处罚员工，第二件工作就是进 行绩效考核行绩效考核 93%的企业实施了正式的绩效

3、管理程序，的企业实施了正式的绩效管理程序， 89%的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与的企业认为绩效管理并未达到预期的目的与 期望；期望； 管理者角度管理者角度 研讨：为什么？ 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效的含义（回顾） 什么是绩效？什么是绩效？ 生活中的绩效问题： q:请大家说说你身边有哪些问题属于绩效问 题？ 考研、吃饭、教小孩、追对象、人际交往、 教育 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效的含义 国内外对绩效概念五种的理解： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体 绩效=做了什

4、么（实际收益）能做什么（预期收益） 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效的含义 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效的含义 绩效定义适用情况对照表 绩效含义绩效含义适应的对象适应的对象适应的企业或阶段适应的企业或阶段 1.1.完成了工作任务完成了工作任务 体力劳动者体力劳动者 事务性或例行性工作事务性或例行性工作 的的 人人 员员 2.2.结果或产出结果或产出 高层管理者高层管理者 销售、售后服务等可量销售、售后服务等可量 化工化工 作性质的人员作性质的人员 高速发展的成长型企业强高速发展的成长型企业强 调快速反应，注重灵活、调快速反应，注重灵活、 创新的企业创新的企业 3.3.行为行

5、为 基层员工基层员工 发展相对缓慢的成熟型企发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注业，强调流程、规范，注 重规则的企业重规则的企业 4.4.结果结果+ +过程（行为过程（行为/ /素质）素质） 普遍使用各类人员普遍使用各类人员 5.5.做了什么（实际收益）做了什么（实际收益） + +能做什么（预期收益）能做什么（预期收益） 知识工作者，如研发人知识工作者，如研发人 员员 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效的含义 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同，目前有如下几种： 管理学角度 经济学角度 社会学角度 以上是从个体角度对绩效的理解 绩效含义绩效含义 任务绩效

6、与周边绩效 任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的， 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和 工作知识密切相关的绩效 。 任务绩效的完成由组织决定，下指令明确规定， 使得员工、组织达到预期目标。 周边绩效是与绩效的组织特征密切相关，是组 织中员工随意性绩效行为，其内涵相当广泛， 包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的 工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等 任务绩效与周边绩效 motowidlo和scotter（1994）认为周边绩效 包含5方面内容： （1）主动完成并不是自己本职工作的任务； （2）在工作时表现出超常的热情； （3）帮助他人并与他人合作工作； （4）坚持严格执行组织的规

7、章制度； （5）对组织目标的认可、支持和维护 绩效含义绩效含义 任务绩效与周边绩效 motowidlo和scotter（1996）进一步将周边 绩效划分为两方面：人际促进 （interpersonal facilitation）和工作奉献 （job dedication），人际促进是有意增进组 织内人际关系的行为，能够提高组织士气、鼓 励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成 他们的工作；工作奉献是以自律性行为为中心 的，诸如遵守规章制度、努力工作、创造性等。 绩效含义绩效含义 周边绩效能有效促进群体与组织绩效 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企

8、业可持续发展的能力” =集体角度的绩效= 绩效绩效 广义的绩效有广义的绩效有3 3层含义层含义：一是指整个组织 的绩效；二是指部门的绩效；三是指个 人的绩效 企业绩效：指企业管理活动的效果和效 率。 部门绩效：指部门活动的效果和效率。 个人绩效 绩效的特点绩效的特点 多因性：一种结果可能是由多种原因引起 的。员工的绩效受很多因素影响。 多维性：绩效表现在多个方面，最常见 的纬度：工作业绩、工作能力、工作态 度 动态性：绩效不是一层不变的 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、绩效考核的含义 总揽以上观点，我们可以从以下3个角度理解绩效考核： 1.绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并

9、使 考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标 的实现； 2.绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统 的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评； 3.绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和 业绩，进行以事实为依据的评价。 绩效考核绩效考核 含义：归纳起来，绩效考核是指考评主体对 照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法， 评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结 果反馈给员工的过程。 绩绩 效效 管管 理理 lhr 第2节 从绩效考核到绩效管理 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效考核的应用现状及不足绩效考核的应

10、用现状及不足 员工和管理者不喜欢绩效考核有三方面原因： 1. 绩效考核本身的性质决定了它是一个容易 使人焦虑的事情。 2. 主管人员的错误认识和担心。 3. 绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难 以开展。 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效管理思想的演变 在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点： 1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。 3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。 本课程主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续 提升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员 工绩效的管

11、理。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅 导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩 效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一 定时期内取得成就的方法。 绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达 成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人 和谐发展的过程 。 绩效管理：就是制定员工的绩效目标并收集与 绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成 情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并 最终提高企业整体绩效的制度化过程。 绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动 沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之 间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并 增强员工成功地达到目标能力的管理方法。 -你的观点

12、？比较 二、绩效管理涵义及流程二、绩效管理涵义及流程 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效管理的基本流程 目前应用的绩效管理通常被看成是一个循环， 这个循环分为五步：(回顾） 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈与面谈 绩效结果的应用 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效管理的基本流程 绩效实施： 在工作的过程中，管理者要对被评价者的工作 进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决， 并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 整个绩效期间，管理者不断对员工进行指导反 馈即进行持续的绩效沟通，是绩效形成的关键。 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效管理的基本流程 绩效结果的应用： 招聘和选择 薪酬

13、及奖金的分配 职务调整 通过沟通改进工作 培训与再教育 人力资源规划 人力资源开发 正确处理内部员工关系 对绩效管理的理解： 1.核心思想是绩效持续改进 2.注重绩效管理过程 3.注重绩效的沟通和反馈 4.强调各级人员共同参与 绩效管理绩效管理 亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取 了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛 盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背 的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知 道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。这 几天业务三部的办公室力的气氛跟往常有点不大一样。一向 比较矜持冷峻的王经理这几天也对

14、部下露出了一点笑容，平 时经常上班迟到的小邓这几天早早就来到了办公室。每个人 心中都各自打着小算盘。老张心想:我在这里资格最老，这么 多年，没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻 人，书本上的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还 不得靠我这样的老业务员么!王经理要是比较有头脑的话，一 定不会亏待我的。” 小蔡暗自想:“我可是名牌大学毕业的，我觉得我在这里 的能力最强，去年把我评了个先进，那帮老家伙老大的 不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言碎语不敢把 我评得太高呢?”老吴心里琢磨:“那天王经理说了 句:现在的年轻人外语、计算机水平都比我们强，真实 青出于蓝胜于蓝啊!看来我们这些老

15、同志是一天不如一 天值钱了，不知年终奖金能分到多少?”小郭心里 想:“经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那天开会我给 她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年我算倒了霉 了。”看来在评估的结果出来之前，大家的心情每天都 会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？ 对绩效管理的理解： 1.核心思想是绩效持续改进 2.注重绩效管理过程 3.注重绩效的沟通和反馈 4.强调各级人员共同参与 q:绩效管理与企业管理区别？ 绩效管理绩效管理 绩绩 效效 管管 理理 lhr 三、绩效管理与绩效考核的比较 归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点： 1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分

16、。 2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段 性的总结。 3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划 企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成 果，不具备前瞻性。 绩绩 效效 管管 理理 lhr 三、绩效管理与绩效考核的比 较 4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 6. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考 核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造 紧张的气氛和关系。 四：目前绩效

17、管理中的常见问题：四：目前绩效管理中的常见问题： 1. 仅把绩效管理理解为绩效考核。仅把绩效管理理解为绩效考核。 2. 企业绩效管理与企业战略相脱节。企业绩效管理与企业战略相脱节。 3. 绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任。 4. 绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。 5. 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。 6. 绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。 7. 随意借鉴别人的绩效管理办法。随意借鉴别人的绩效管理办法。 案例：案例：a公司的绩效管

18、理公司的绩效管理 五：各类人员的绩效管理职责五：各类人员的绩效管理职责 人力资源部门在人力资源部门在pm中的角色：中的角色： 1、设计、改进完善、推广绩效管理制度设计、改进完善、推广绩效管理制度 2 2、和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级、和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级 的的kpikpi指标库和指标库和kpikpi字典。字典。 3 3、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效 管理制度，培训实施绩效管理的人员，管理制度，培训实施绩效管理的人员， 4 4、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开、根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开

19、发计划，并提出相应的人力资源管理决策。发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 直线管理者在绩效管理中的角色（回顾）：直线管理者在绩效管理中的角色（回顾）： 合作伙伴合作伙伴 辅导员辅导员 记录员记录员 诊断专家诊断专家 绩效管理绩效管理 公司总裁（公司总裁（ceo/总经理总经理/执行副总）的角色：执行副总）的角色： 参与制定、并发布公司绩效管理制度。参与制定、并发布公司绩效管理制度。 制定公司整体制定公司整体绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划需要提供的资源。需要提供的资源。 五：各类人员的绩效管理职责五：各类人员的绩效管理职责 实操：绩效管理制度的制定实操：绩效管理制度的制定 根据给定的公司背景

20、，为其起草一份绩效管根据给定的公司背景，为其起草一份绩效管 理制度草案（以本院为例）理制度草案（以本院为例） 绩绩 效效 管管 理理 lhr 第第3 3节节 绩效计划与指标体系构建绩效计划与指标体系构建 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效计划设定绩效计划 的原则 绩效计划制定的原则如下： 1.战略相关性 2.标准是否可度量或可定量？ 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效计划设定绩效计划 的原则 3.员工要参与到计划的制定中 社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身 参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚 持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。 而这种坚持产生的可能

21、性主要取决于两种因素： 一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参 与态度形成的过程； 二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承 诺。 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效计划内容 一般绩效目标契约包括以下内容： 员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是 什么？（量化和非量化的） 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职 责？ 完成目标的结果是怎样的？ 我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果 可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效计划内容 工作目标和结果的重要性如何？权重如何？ 从何处获得关于员工工作结果的信息？ 员工在完成工作时可以拥有哪些

22、权力？可以得到 哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障 碍？ 经理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响? 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、绩效计划设定绩效计划步骤 绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶绩效计划的设定包括两步：准备阶段和沟通阶 段段 准备阶段 企业在制定绩效计划时一般要准备以下内容： 组织战略目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果 绩绩 效效 管管 理理 lhr 一、

23、绩效计划设定绩效计划步骤 绩效计划的沟通阶段 这一阶段管理人员要与员工进行充分沟通，就这个考 核周期内的工作目标和计划达成共识。 =计划沟通现实中并不是很完美= 绩效指标的分类 绩效指标常见的分类有以下三种： 软指标和硬指标 软指标指主要通过人的主观评价方能得出评价 结果的评价指标 硬指标指那些可以以统计数据为基础，把统计 数据作为主要评价信息，建立评价数学模型， 以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价 结果的评价指标 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系绩效指标 “特质、行为、结果”三类绩效指标 特质类指标关注员工的素质与发展潜力，在选 拔性评价中更为常用 行为类绩效指标关

24、注绩效实现的过程，适用于 通过单一方式或程序化的方式达到绩效目标的 职位 结果类指标更多关注绩效结果或绩效目标的实 现程度 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系绩效指标 绩效指标的设计原则 定量指标为主，定性指标为辅的原则 少而精的原则 可测性的原则 独立性与差异性的原则 目标一致性的原则 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系如何建立 有效的绩效指标体系 案例： 政府与船主的博弈 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效指标的构建绩效指标的构建-第一步：了解绩效指标的第一步：了解绩效指标的 来源来源 绩效考核指标来源包含三个方面绩效考核指标来源包含三个方面 企业层面

25、企业层面 部门层面部门层面 职位层面职位层面 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系如 何建立有效的绩效指标体系 第二步：提取绩效指标第二步：提取绩效指标 提取评价指标的方法主要有以下六种提取评价指标的方法主要有以下六种 工作分析法工作分析法 个案研究法个案研究法 典型任务（事件）研究典型任务（事件）研究 资料研究资料研究 业务流程分析法业务流程分析法 专题研究法专题研究法 调查法调查法 - -经验总结法经验总结法 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系如 何建立有效的绩效指标体系 第三步：粗略划分绩效指标的权重第三步：粗略划分绩效指标的权重 第四步：通过各个管理阶

26、层员工之间的沟通，确第四步：通过各个管理阶层员工之间的沟通，确 定绩效评价指标体系定绩效评价指标体系 第五步：修订第五步：修订 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系如 何建立有效的绩效指标体系 绩效标准的分类 根据实践经验，绩效评价标准分为以下两种 描述性标准 用来区分被评价者能力或者特质诧异的行为因素，需 要借助行为指标和相应的描述性标准区分优劣 量化标准 设计量化标准时，需要考虑两个方面 标准的基准点 等级间的差距 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系与 绩效指标对应的绩效标准 制定绩效标准的步骤制定绩效标准的步骤 描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例

27、）描述性标准的制定步骤（以行为标准的制定为例） 对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的 观察和详细的记录观察和详细的记录 分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工绩效差异 的一系列关键行为或代表性行为的一系列关键行为或代表性行为 将选择的行为分配到已有的行为指标下将选择的行为分配到已有的行为指标下 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详 细、客观的描述细、客观的描述 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性对各个行为指标下的行为分等分级，

28、建立具有参照性 的行为标准的行为标准 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系与 绩效指标对应的绩效标准 量化标准的制定步骤 以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效 指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行 调整 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和 相关员工 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系与 绩效指标对应的绩效标准 如何让标准明确具体？如何让标准明确具体？ 1，能量化尽量量化。（百分比指标；数值型

29、指标；时，能量化尽量量化。（百分比指标；数值型指标；时 间型指标）间型指标） 2，不能量化的，将其行为化。，不能量化的，将其行为化。 对于不能量化的指标，应划分出等级，并给每个等对于不能量化的指标，应划分出等级，并给每个等 级定义。如：语言理解能力级定义。如：语言理解能力 水平水平0：缺少对他人的理解；误解他人或者经常对：缺少对他人的理解；误解他人或者经常对 他人的情绪和行为反映感到奇怪。他人的情绪和行为反映感到奇怪。 水平水平1：能够理解他人当前的情感。：能够理解他人当前的情感。 水平水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道 其中的含义。其中的含义。

30、 水平水平3：能够理解对方的意思。：能够理解对方的意思。 水平水平4：能够理解话外之音。：能够理解话外之音。 水平水平5：能够理解复杂潜在的问题。：能够理解复杂潜在的问题。 注意事项：量化不能过度走极端。需考虑注意事项：量化不能过度走极端。需考虑 执行的可能性，。执行的可能性，。 =案例：张亮的烦恼案例：张亮的烦恼= 张亮是某公司的仓库主管，公司引入erp系统 后，张亮将erp数据录入的工作交给了自己的 文员小蔡。为了衡量数据输入工作的绩效，张 亮在在小蔡的绩效考核中增加了erp数据录入 准确率98和erp数据录入及时率95（每 收到入库、出库单后，20分钟内将信息录入 erp系统）两项指标。

31、可是到月末考评的时候， 张亮犯愁了，小蔡每天往erp录入的数据有几 百条，一个月下来是上万条，数据统计与核对 工作让他无从下手。该项工作的绩效也无法客 观评价。 在该月的绩效总结会议上，张亮向人力资源部提 出了自己的问题。在人力资源部的协助下，张亮 调整了该项工作的绩效考核思路。两项指标更改 为抽查erp数据录入准确率98和抽查erp数据 录入及时率95（每收到入库、出库单后，20 分钟内将信息录入erp系统），自己每周会不定 期抽查一次erp数据的录入情况，每次抽查入库 单10份、出库单10份，同时规定接口部门对数据 录入的有效投诉也按不及时或不准确计算，检查 结果和投诉记录都会记在绩效记录

32、表上。这样每 周张亮只需要花半个小时的时间，检查下小蔡的 工作，月末考核时只需要几分钟的统计，就可以 计算出结果。更重要的是，通过抽查，张亮可以 及时发现问题，帮助、辅导小蔡工作。而不会再 让小蔡觉得考核像是张亮给她秋后算帐。 设计绩效标准时应注意的问题设计绩效标准时应注意的问题 考核标准的压力要适度考核标准的压力要适度 考核标准要有一定的稳定性考核标准要有一定的稳定性 制定的绩效标准应符合制定的绩效标准应符合smartsmart原则原则 本节案例：本节案例：a a公司研发人员绩效计划制定中的问题公司研发人员绩效计划制定中的问题 绩绩 效效 管管 理理 lhr 二、构建绩效指标体系与 绩效指标

33、对应的绩效标准 绩绩 效效 管管 理理 lhr 第第4 4节节 绩效实施与过程管理绩效实施与过程管理 绩绩 效效 管管 理理 lhr 绩效实施与过程管理主要包括两方面内容： 一个是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信 息的收集与分析。 绩效的持续沟通就是一个绩效辅导与培育下 属的过程 绩效辅导的基本内涵 绩效辅导是在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有 计划、有目标、有步骤的帮助、训练、培育和提升活动。 特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方 法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。 绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充 满整个绩效管理周期。绩

34、效辅导，是体现经理人管理水平和领 导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响最终业绩成败。 2007年fournies，对2万经理人的调查 员工们无法按要求完成任务的原因： 1、员工不知道该做什么 2、员工不知道怎么做 3、员工不知道为什么必须做 4、员工以为自己正在做 5、员工有他们无法控制的障碍 6、员工认为管理者的方法不会成功 7、员工认为自己的方法更好 8、员工认为有更重要的事情做。 高达99% 绩效辅导的常见障碍因素 1 没有时间辅导员工； 2 日常业务繁忙，没有机会和员工接触； 3 不晓得教些什么？如何教？ 4 没有辅导员工的意识； 5 与其辅导不如自己做，既正确又快速。无法放心委任

35、； 6 无法正确地把握员工的能力； 7 不知道员工在工作方面需具备那些知识、技能、态度； 8 不知道，也不想知道员工个人的烦恼； 9 知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施； 10害怕员工成长、出人头地 跨越绩效辅导障碍因素的对策 1. 必须设定绩效辅导的时间（开会、随时指导等）； 2. 每天即使只有12分钟的时间，也不可让机会溜走； 3. 掌握员工工作与能力间的差距，向员工探询； 4. 经理人应培育人才，它能提升业绩； 5. 请仔细想想，这件工作你还要扛多久？应定出委任方案； 6. 要员工自己报告，擅长什么？能做什么？ 7. 不需彻底了解每件事，只要掌握员工工作成功的重点即可； 8.

36、掌握概要，但不要过于深入，不了解则无法应对； 9. 错误时不可视而不见，不必客气，指出错误并警告； 10. 让员工成长、出人头地。要员工为我出人头地 第一问：员工的绩效是否有问题？ 第二问：员工知道自己绩效不佳吗？ 第三问：员工知道自己该做什么事吗？ 第四问：员工知道为何做和怎么做吗？ 第五问：有客观原因影响绩效改善吗？ 第六问：员工认同你的做法么？ 第七问：员工努力得到及时反馈和回报吗？ 第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？ 第九个问题：员工有能力提高绩效吗？ 绩效反馈面谈的基本内涵 绩效沟通是随时随地的，而绩效反馈是绩效沟通中最重要的形 式，往往是随时性地或者在每一次绩效考核结束后进行。 绩效反馈面谈是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的 改善不理想的行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程， 绩效反馈主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些 做的好，哪些出现了问题，应该如何进行改善等等问题。 绩效反馈面谈的重要意义 绩效反馈是绩效管理的重要环节，如果不将考 核结果反馈给员工，考核将失去极为重要的激 励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反 馈对绩效管理起着至关重要的作用。 1.绩效反馈是考核公正的基础 2.绩效反馈是提高绩效的保证 3.绩效反馈是增强竞争力的手段 绩效反馈面谈的基本作用