CFO全面成本管理

1、 讨论的问题 第一部分 1、迅速提高经常性收益率 如果真正实现了全面成本管理，其对企业经营 产生的影响将超乎想像。 总费用降低3%，经常性收益率是现在的2.5倍。 项目总销售 总费用 经常性收益 现在100982 全面成本控制后 100955 单位单位% 时间时间 2、现金流动与成本控制 a. 削减库存削减库存现金流的改善，废弃损失的减少， 节约原材料、半成品和成品等对方空间的效果，搬运 的次数和数量的减少。 b. 代价券的发行代价券的发行把几道工序拆开，当作一个一 个的假想公司，前一工序购入原料，加工完工到下一 工序接受代价券。产生只能生产真正必需的数量。 c. 设备投资的抑制设备投资的抑制

2、巨额资金的固化会产生不 可避免的恶化现金流，将设备的设计方针从专用化转 换为泛用化。现金流的思考方法确实具有促进成本降 低的效果。 3、从成本控制到全面成本管理 a. 局部全面 b. 改善型革新型 c. 传统方法和手段开发与世界相通的 方法 比如scm供应链管理的构筑把供应链 的成本更多视为时综合性的。要求能实现精密的日程 计划。时间浪费和库存利息等全是成本的重要因素， 并谋求降低其影响。 第二部分 成本控制方法的多样化 1. 工程型成本控制 2. 系统型成本控制 3. 战略性成本控制 1、工程型成本控制 a. 产业工程 b. 价值工程 c. 重视成本的设计 方法体系 产品工序分析产品工序分析

3、 联合工序分析联合工序分析 作业工序分析作业工序分析 路径工序分析路径工序分析 wf法（操作要素法）法（操作要素法） mtm 法法 基本动作法基本动作法 记秒表法记秒表法 既定时间法既定时间法 延时法延时法 作业采样法作业采样法 瞬间观测法瞬间观测法 持续观测法持续观测法 管理剩余率管理剩余率 生理富余率生理富余率 工种富余率工种富余率 事务流程分析事务流程分析 工程分析工程分析 动作分析动作分析 时间分析时间分析 运转分析运转分析 剩余分析剩余分析 方法研究 工作研究 ie 产业工程ie a) ie的展开方法 b) 现场观察与发现问题 c) 现状分析 d) 研究与改善方案 产业工程ieie的

4、展开方法 工程分 析 动作分析 时间分析 工作采样 其 它 车 间 布 置 改善的着眼点 人体工程学 工程学分析 统 计 分 析 其 它 延 迟 时间数据 作业顺序 其 它 标准时间 设备标准 作业标准 其 它 产业工程ie研究与改善方案 改善方案划分为个别性特殊方案和共同 方案两大类 i.分工序研究 ii.共同问题的探讨 ve（价值工程） a) ve的展开方法 b) 确定对象 c) 功能定义 d) 价值评估 e) 其它步骤 v= f c vvalue价值，价值， ffunction功能，功能， ccost成本。成本。 提高ve价值的选择方式 降低成本型降低成本型 功能提高型功能提高型 混合型

5、混合型 相对型相对型 ve价值工程ve的展开方法 信 息 收 集 和 分 析 信息步骤手法 对象选择基准 功能系统图 功能评价 各功能的成本分析 价值评估 确定对象确定对象 功能的定义功能的定义 价值评估价值评估 创意形成创意形成 创意的具体化创意的具体化 提提 案案 实实 施施 ve价值工程确定对象 首先必须确定对象，一般的思考方法： 顾客满意度 成本比重 预期效果 实施的可能性 市场竞争力 其它 ve价值工程功能定义 f功能的定义用此步骤实施的，使产品和零部 件所具有的效用和作用。 要制定用“一个名词和一个动词”来定义的规 则。 产品一般以完成状态为极点，表现为总成到组 件，到零部件的树状

6、构造。 如果需要改变这种表现形式，就需要将目的功 能与手段功能联系起来考虑。 ve价值工程价值评估 对功能系统图所表现的全部功能进行评 估，接着分析每个功能的成本。 1. 功能评估数字化实现的价格 2. 各功能成本分析 3. 价值评估 ve价值工程其它步骤 创意的形成 创意的具体化 提议和实施 重视成本的设计 a.产品成本的大部分时有设计的思考方法决定。 b.成本的主要部分是材料和零件。 设计设计制造制造 累积曲线累积曲线 对产品成本的影响度对产品成本的影响度 重视成本的设计步骤 规格设计 形状 尺寸 精度 材质 工程设计 工程 机械设备 操作方法 公差 产品规划 功能结构 规格条件 功能条件

7、 特性要求 基本构思 方式选择 结构 构造 性能 购买方式 品名目录 式样 性能 品质基准 基 本 设 计 生 产 设 计 重视成本的设计方法 vrpvariety reduction program变量削减工程 vrp原理根据以下五种原理来削减零部件变量 固定与变动。产品可分为可视部分和不可视的内在部分，在新产 品开发中，变动外部零件，但尽量保持内部零件不变。 组装。通过组装的想办法，尽量用较少种类的部件生产更多种类 的成品。 多功能化。将单一零件设计成具有多功能的产品。 范围。产品档次划分粗略化，扩大了每个产品的使用范围，进而 减少产品的种类。 系列。把设计的数值排成系列。标准树和建模数系

8、列。一般使用 等差级数和等比级数。 制造技能的活用建立企业生产设备和加工 方法等知识的数据库。 2、系统型成本控制 将经营作为一个系统来看待，是一种 注重成本发生面的研究方法。 介绍三种方法介绍三种方法 i.erp(enterprise resource planning)企业资源 计划管理系统 ii.abc(activity based costing)管理 iii.66西格码 (enterprise resource planning) i.erp(enterprise resource planning)企 业资源计划管理系统 1. erp期望的效果 2. erp的基本概念 3. erp

9、与业务系统 1. erp期望的效果 a. 控制信息处理成本控制信息处理成本网络型客户辅助系 统(c/s,b/s) b. 全球化提倡全球化标准套装系统，并得 以准确地服务于企业的需要。 c. 化解系统间的障碍原来各自的系统通 用性方面存在问题，通过转换到erp，有望 对这种负面资产作一次彻底的清算。 2. erp的基本概念基本解决方法 a. 热线统一化系统热线统一化系统“一件事情，一个地点，一次性输入的 数据库”：消除重复。 b. 按参数定制按参数定制erp提供的生产管理和业务系统基本上形成了 标准化的模式。按既定的规则输入参数，组合程序就会进行调 整。 c. 实时实时(处理处理)更新更新对系统

10、上的数据更新(数据登录和数据检 查)实施实时处理，信息处理的迟缓会导致意想不到的成本增加。 d. 信息共享化信息共享化系统相互贯通，数据构造趋于标准化，数据 统一性和准确性得到实现，数据的下载可以根据需要在任何地 方都可以简单做到，单位信息成本变得极为便宜了 e.系统的公开化系统的公开化什么样的计算机与系统都可以连接，企业 间也容易相互连接起来。 经营目标 营销计划 销售订单 主计划 cad/capp 物料需求 计划 生产作业 计划 产品库 发运交付 经营活动费用 市场营销费用 销售人员费用 采购人员费用 原辅材料费用 机床设备费用 制造人员费用 采购活动费用 销售活动费用 质量检测费用 检测

11、人员费用 动力消耗费用 产品占库费用 发运费用 产品作业成本计划 作业成本控制 产品成本核算与分析 经营决策 市场预测 订单评审 产品结构优化信息 质量控 制计划 生产过程 质量控制 快速报价 子系统 采购计 划 采购订 单 原辅 材料库 原辅材料 质量控制 产品质量 检验 供应商 信息 采购订 单评审 客户信息 能力测 算信息 abcms-作业成本管理子系统 管理费用 财务费用 销售费用 原材料费 辅材费用 燃料费用 动力费用 工资费用 福利费用 折旧费用 制造费用 产品作业 成本计划 产品成本 核算 产品作业 成本预算 产品成本 差异分析 产品、工艺设计成本信息 制造产量 制造工艺 产品、

12、作业、原材料成本信息 材料占库费用 用户 产品作业 成本控制 3.erp与业务系统 (activity based costing) ii.abc(activity based costing)管理 1. abc的思考方法 2. abc与历史成本计算的比较 3. 经营过程分析 4. abc的适用范围 1.abc的思考方法 abc的特征作为间接费用的中间性费摊，他不具有间 接部门费用账户的作用。作为替代，设定了以行动为基准的搁 置成本假想的分摊点。 以行动为基准的搁置成本就是与产品成本形成有 关的某些活动所引发的费用。 abc使用了成本驱动指标指前面说的以行动为基 准的搁置成本如维护活动的费用，

13、是引发成本的根本的因素。 杂 费 会 务 费 。 水电 费 通 信 费 办事员 工资 经费项目 会计处理 根据abc再分类 生产 数量 接收 检验 次数 保养 频率 步骤 数 行动基准 搁置成 本:s 成本驱动指 标di(各产 品） 驱动的单价 a=s/di 成本分摊 a*di/di 搁置成本n 杂费 搁置成本 事务费 搁置成本 材料接收 搁置成本 保养费 搁置成本 流程 abcabc的思考方法 的思考方法 2.经营过程分析 abc的特征是合理地进行间接费用的分摊。并 以此正确地把握产品成本。 但随着abc的引进，企业得以对其业务活动进 行改革。 为了发现成本驱动指标，必须进行间接业务的 分析

14、经营过程分析，当然会带来问题的发 现与改善的机会。 按abc进行的经营过程分析 1. 认识业务现状现有的业务是如何开展的， 活动分析：组织图、流程图和交谈等过去被使用过 的东西。 2. 对业务活动进行分类目的在于发现活动 的成本驱动指标。就像主业、副业、次副业那样排 列。 3. 改善活动计划根据经营过程的分析，自然 就有要改善的活动了。改进方案和资源分配方案 活动活动c 活动活动b 活动活动a 活动活动e 活动活动c 活动活动b 活动活动a 活动活动d 驱动指标选择驱动指标选择 改善方案改善方案 驱动指标选择驱动指标选择 驱动指标选择驱动指标选择 3.abc的适用范围 不仅是第二产业，也适用于

15、第三产业， 只要能认知业务活动的产出，就能计算 出与其相关的成本。 服务也可以当作产出来认知。 6 6 6西格玛 基本理念是顾客的 满意、目标设定的 科学化和生产基础 能力的确立。 有组织地推进所定 程序：maic的一 种管理周期。 measurement 测定测定 analysis 分析分析 improvement 调整调整 control 确定调整后的管理确定调整后的管理 maic流程 m(measurement)测定测定定义从现在开始的6 活动的对象范 围：目标的指标化、评价标准的设定以及信息收集。进行分布、离散、相关、回 归和因子分析。 a(analysis)分析分析分析发生损耗、错误

16、和缺陷的主要原因。 从中选出值得探讨的为题，并排列成序。分析研究的内容有主要原因之 间的相关联性、为实现目标而进行的主要原因分析、本公司的响应能力 评估和优先顺序。使用偏相关分析、数量化类、数量化类、数量化 类等多变量解析手法。 i(improvement)调整调整设定业务程序改进目标，并寻求 具体对策。分析研究的内容有改革的组织化、方向决策，时间表的制定 和改革的实施。黑腰带之称的专门成员。为培养业务革新的核心成员， 特别重视教育培训。 c(control)确定调整后的管理确定调整后的管理主要是使用管理图和检验单来审核， 调整后的程序是否可以按设想的那样运作，并在问题发生时采取对策并加以排除

17、。 内容有评估、重要缺陷要因的排除、水平的维持和提高水平计划的制定等。 maic流程研究与活动 3、战略性成本控制 1) 外部委托 2) scm 3) 开放式采购 4) 运动型成本控制 外部委托 向外部订货与外部委托的差异 向外部订货的垂直分工 外部委托的水平分工 scm scm的前提条件消费者主导时代，物质的 流动也需要报消费作为起点。物流和信息流一 元化管理，把生产与销售直接挂钩，可以高速 地处理问题。it技术的应用。 scm与传统后勤的差异战略性差异：差别 化整合成系统化。多面性差异： it的应用与强化强调计划的制订。高水平 计划仿真技术。 开放式采购 经济全球化 电子商务ec 运动型成

18、本控制 其精髓是：将节约和朴素为行善积德的思维方 式引进到企业成本控制中来。 在于强化减少浪费精神，而不在于具体的效果。 为了真正提高效果，主导者必须以坚持不懈的 精神推动运动发展。对这运动效果起决定性作 用的因素不是被采用的某些系统和方法，而是 统率力和动机。 第三部分 全面成本管理的基础 1. 成本核算与成本管理 2. 成本数据库 3. 全面成本管理范围 1、成本核算与成本管理 成本核算顺序 1)把握发生的费用 2)成本数据的分类与合计 3)配比计算 4)半成品成本的核算。 成本管理结构 1)成本管理与成本核算的差异 2)成本管理的管理周期 3)依靠成本管理降低成本 成本管理与成本核算的差

19、异 成本计划 成本实绩 成本差异分析 成本核算 标准成本 成本管理的数据流向成本管理的数据流向 成本核算的数据流向成本核算的数据流向 2、成本数据库 产品成本数据库 1)数据库的内容 2)数据库的建立和编辑加工 3)全面成本管理的应用 流程成本数据库 1)流程成本思路 2)数据库的创建 3)全面成本管理的应用 3、全面成本管理范围 a.有关新产品开发的成本控制不包括在全面成 本管理的范围。但是，有关现行产品更新换 代的成本控制则纳入研究对象。 b.有关系统改革成本控制不包括在全面成本管 理的范围。但是，有关现系统改善的成本控 制则纳入研究对象。 第四部分 全面成本管理的条件 全面成本管理的条件

20、 1. 全面掌握成本 2. 成本控制方法与管理会计方法的统一 3. 建立新的管理模式 4. 开发新的管理方法 5. 成本控制的本身不花费成本 1、全面掌握成本 a a c c b b 经 常 性 收 益 a+b+c+d+e+ 经 常 性 收 益 总总 收收 入入 总总 收收 入入 改善改善 前的前的 成本成本 (s) 改善改善 后的后的 成本成本 (s) 成本控制效果成本控制效果 2、成本控制方法与管理会计方法的统一 财务财务 会计会计 方法方法 其他方法其他方法 不存在不存在 共同指标共同指标 成本工程成本工程 管理方法管理方法 系统工程系统工程 管理方法管理方法 创创 建建 有有 关关 成

21、成 本本 控控 制制 的的 共共 同同 指指 标标 3、建立新的管理模式 管理的原则要经历plandocheck三 个步骤。 1) 拟定全面成本控制计划 2) 实施成本控制 3) 相当于经营周期中所说的检验，必须正 确评价实施了的成本控制效果。 第五部分 成本控制技术的革新 成本控制技术的革新 1. 成本概念的转换 2. 成本三元分析法 1、成本概念的转换 a、什么是全面成本？ 销售额制造成本 销 售 费 用 一般管理费 营业外 损 益 经常性 收 益 总收入 销售额 营业外 收 益 + 全面成本 + + 计算公式计算公式1 计算公式计算公式22 生产 成本 销 售 费 用 一般管理费 营业外

22、 费用 经常性 收 益 b、全面成本的分解 成本形态 成本形态 成本 的发生源 产 品 流 程利 息 物品能源 外部 材 料 购入部品 消 耗 品 电力 水 通信 外部委托 向外订货 服务 内部 中间产品 直接业务 间接业务 折旧费 全面成本的构造 全面成本的再构成 1) 成本重点的把握 2) 单位业务的组合 成本单位 成本集聚 全 面 成 本 的 再 构 造 1 材料 产 品 成 本 a 直 接 业 务 流 程 成 本 流 程 成 本 2b 3c 4 消耗品 d 5e 6 能源 其它 f 间 接 业 务 7g 8 9 外部订货 加工 流 程 成 本 服务 其他 系 统 *（利息） 成成 本本

23、 项项 目目 ： 对对 象象 成成 本本 成本单位 成本单位（成本单位（2） 经理业务经理业务 轴承轴承 成本单位（成本单位（1） 成本单位的集聚 2 2、成、成 本本 三三 元元 分分 析析 法法 1. 1.1 1、成本是消耗的集聚体、成本是消耗的集聚体 丰田公司举出阻碍生产率的丰田公司举出阻碍生产率的7 7种损耗：种损耗： i.生产过多的浪费生产过多的浪费 ii.库存浪费库存浪费 iii.质次品的浪费质次品的浪费 iv.等待的浪费等待的浪费 v.搬运的浪费搬运的浪费 vi.加工的浪费加工的浪费 vii. 动作的浪费动作的浪费 1.2、新的成本控制方法典型的损耗方法 用基本单位、单价、时间三

24、个观点来理解成本。 1 1 1 0 x轴轴 y轴轴 n轴 轴 基本单位基本单位 单价单价 时时 间间 单位成本的损耗结构图一 1.3、成本三元分析法的效果 新的全面成本管理通过全面成本的削减，给 企业带来了销售额经常性收益率的提高，其 具体方法是成本三元分析法。 1) 巨大的乘数效果 2) 通过成本指标控制的效果 1) 巨大的乘数效果 成本三元分析法的成本控制效果是成本 三要素的乘积。 2) 通过成本指标控制的效果 基本思路与图一说明的内容一样。该指标全部采 用单位成本，作为基准的成本现值不管其大小一律定位1。目标成本指标 以相对基准值1的对应比率来表示。对构成其成本的三要素基本单位、 单价和

25、时间都分别给定指标。 成本指标成本指标 现状值现状值 单位成本单位成本1 要素成本要素成本 基本单位基本单位1 单价单价:1 时间时间:1 目标值目标值 单位成本单位成本:x 要素成本要素成本 基本单位基本单位:x1 单价单价:x2 时间时间:x3 注：注：x=x1 *x2* x3 2) 通过成本指标控制的效果 重要性指标把每一个单位成本的成本指标单纯地加 总起来，也不能表示全面的成本控制效果。在单位成本上，因为 各因素的大小不等，将此作为总成本进行一元化处理时，还需要 另一指标，即权重指标。据此可以表示出特定单位成本在总成本 所占的比率。 成本指标和权重指标是过去成本管理中所没有的，成本三元

26、分析 法首次加以使用。 指标的目的有两个： 其一、防止成本控制活动的成果变得含糊不清 其二、使容易分散的成本控制活动，朝着一元化目标方向进行严 格管理。 为了实现这样的目标，指标的数字化成了不可或缺的条件。 3. 三种分析方法 成本三元分析法是以基本单位、单价基本单位、单价和和时间时间三要素为 切入点，谋求成本改善的。 成本三元分析法是把每个单位成本，分解到基本单位、 单价和时间三个分别独立的课题中去，并加以研究。据 此对各客体的研究可以采用分工的方式进行，这样高度 专业化的对策才能得到采用。另外其效果也可以明确地 测定。 1)1)基本单位方法 2)2)单价方法 3)3)时间方法 4)4)成本

27、控制效果的测定 1) 1)基本单位方法 目的是削减基本单位的损耗，其手段可以不论。 流水线生产下的流水平衡瓶颈工序 “一人生产”思路流水线作业|单元作业| 一人作业 自动化成本控制效果 2)2)单价方法 信息对策internet,货比三家，公开竞价。 技术对策订货估价，邀请希望价格，商务价格。 系统对策现在要采购什么，就必须充分地收罗 这些项目。必须拥有能够统一全公司购买功能的系统。 发现廉价的供应产品和服务时，能迅速加以采用的灵 活系统。 3) 3) 时间方法 全面成本管理的基本思路就是把这三种损耗全部当作 削减的对象。可以说是广义的时间方法，采取了以下 的三种对策： a.削减时间量损耗对策

28、 b.削减订货至交货期的损耗对策 c.削减时机损耗的对策 时间损耗时间损耗 时间量的损耗时间量的损耗 时机的损耗时机的损耗 订货至交货期的时间损耗订货至交货期的时间损耗 图图6三种时间损耗三种时间损耗 a.削减时间量损耗对策 时间可以作为量来掌握，可以完全一样 的使用前面的基本单位方法。 ie可以说是其代表。这里不再重复说明。 b.削减订货至交货期的损耗对策 经营过程与订货至交货期 估计估计 设计设计 生产生产 准备准备安排 安排 材料库存材料库存生产工序生产工序产品库存产品库存输送输送 流通库存流通库存配送配送 供货厂商供货厂商 整个订货至交货间的时间整个订货至交货间的时间 生产生产 工序工

29、序 输送输送配送配送 1.从估价至筹备的信息交流；从估价至筹备的信息交流； 2.从库存材料经过生产工序配送至客户的从库存材料经过生产工序配送至客户的 物流；物流； 3.流程中粗线部分是加工和移动的物理性流程中粗线部分是加工和移动的物理性 变化；变化； 4.细线部分是单纯的时间过程和信息处理，细线部分是单纯的时间过程和信息处理， 根据做法可以无限制的缩短。根据做法可以无限制的缩短。 b.削减订货至交货期的损耗对策 a) 同期化 b) 短行列化 c) 迂回化 d) 平行化 e) 雁行化 a).同期化 订货至交货期模式 改改 善善 前前改改 善善 后后 a c ba ed fc b （同期作业）（同

30、期作业）（不同其作业）（不同其作业） ed f b).短行列化 订货至交货期模式 改改 善善 前前改改 善善 后后 （隧道）（隧道） （隧道）（隧道） （长行列）（长行列） （短行列）（短行列） c).迂回化 订货至交货期模式 改改 善善 前前改改 善善 后后 （正常通道）（正常通道） （迂回路径）（迂回路径） d).平行化 订货至交货期模式 改改 善善 前前改改 善善 后后 a1a2 a b （系列型作业）（系列型作业） （平行型作业）（平行型作业） e).雁行化 订货至交货期模式 改改 善善 前前改改 善善 后后 a b c a bc （雁行型作业）（雁行型作业） （系列型作业）（系列型作

31、业） c.削减时机损耗的对策 jit sns_sequence numbering system连续编码系 统。sns的基本概念是把生产和供应链作为流 程来理解。mrpii 首先：连续性的条件是通过给生产品和流通品附 上连续编号sn来满足。 其次：方向性相当于从动工日开始向完工日移动 的日程计划。 最后：速度是在特定时点单位时间的变动。 4)成本控制效果的测定 成本控制计划 a)成本比重指标 b)成本水平指标 c)成本贡献度指标 成本控制实绩 成本控制评价 指标名称 第六部分第六部分 成本管理的革新 成本管理的革新 1. 统率力 2. 沟通 3. 信息技术it 4. 组织的柔化性 5. 小团队

32、活动的再造 6. 新的创造方法 1、统率力 生产 人际关系技能 协调 2、沟通 理论型沟通技巧 提问技巧 3、信息技术it 巨大的数据库的构建、从庞大的数据中瞬间获 取必要的信息的检索系统，以及提高信息的传 递速度、正确性和密度的计算支持的共同作业 等。 使全面成本管理获得成功，必须充分地运用it, 实行全面成本控制必须在无组织围墙的全公司 范围内展开。 计算机支持的共同作业、数据库、检索系统的 it是支撑成本控制活动的重要基础设施。 而且必须把它作为综合性知识创造系统加以运 用。 4、组织的柔性化 在从事创造性工作时，必须从自由的想象和广泛的领 域来收集知识资源。 全面成本管理是一项要动员全

33、公司的活动，必须重新 把整体组织改造成柔性的形式。 网络化思想：对等的人际关系（从阶层和权威中解放 出来）；与知识资源相匹配的柔性组织；通过it的沟 通与交流；时空的超越（何时何地与谁都能组成特别 工作组）。 如果对组织作进一步的开放，并允许外部成员参加本 组织的活动和本组织成员参加外部活动，那么，就可 以达到组织结构的柔性化。 5、小团队活动的再造 领导者须始终诚实 须排除官僚主义 开放精神 需要重视品质、成本、速度 超越组织壁垒开展企业活动 向部下表明现实的理想 充满活力 须有积极向上的志向 不畏惧变化，善于挖掘机会 须全球化的思考方法。 高高 价值的共有度价值的共有度 低低 上上 业业

34、绩绩 下下 类型类型1 类型类型4 类型类型2 类型类型3 ge的人事评价方法的人事评价方法 小团队活动的再造如何进行再构造 是it的应用把小团队活动从空间和时间的 制约中解放出来，大大地扩大活动的范围。 是扁平化组织的引进 更需要高度的管理 新的创造方法管理革新 6、新的创造方法 小团队活动的变化 经营环境的变化经营环境的变化 过去的过去的 团队协作团队协作 个人的变化个人的变化 企业的变化企业的变化 经营环境的变化经营环境的变化 新的团队新的团队 协作协作 个人的变化个人的变化 企业的变化企业的变化 强制强制 应对能力应对能力 开发新的方法的基本思路 不是个人而是以团队形式进行思考 有系统地开发思维 有效地利用it 新的创造方法 1) 以团队形式进行思考首先说明的是与职 务无关，具有与主题相关技能的成员。其次是为团 队而设立新的管理，新的管理目标是要充分地激活 小组成员的专业技能和个性，并向着达成目标的方 向集中团队的思路。 2) 系统地开发思维 系统地开发思维 问题问题目标目标 问题问题目标目标 问题问题目标目标 鸿沟鸿沟 架桥架桥 思考混合器思考混合器 发散过程发散过程