攀成德建筑集团—集团管控研讨会3

1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之三之三 建设集团的组织职能建设集团的组织职能 攀成德管理顾问攀成德管理顾问 2007年年6月月 上海攀成德管理顾问2 上午内容上午内容 集团的纵向管控手段 集团的职能共享和横向协同 上海攀成德管理顾问3 纵向管控手段一：战略管理（战略控制型）纵向管控手段一：战略管理（战略控制型） 融资关系培养 投资机会的分析和把握 资金统一协调 风险控制能力 现有产业的宏观规划 新行业机会的系统分析 控股公司战略的研究制定 控股公司战略实施及监控 高层公关关系建立 地方政府关系维护 战略联盟关系规划 企业文化建立 行业研究

2、，确保集团对所从事的行业深刻理解并 把我发展动向； 制定集团战略、指导评估下属公司（业务）的战 略制订 下属公司（业务）年度经营计划的制订 下属公司（业务）年度经营计划的实施控制 下属公司（业务）的投资管理 明确并保证集团未来的战略方向 保证下属公司（业务）的战略与集团战略一致 保证集团对下属公司（业务）的有效控制和协调 战略管理的目的战略管理的目的战略管理的内容战略管理的内容 集团战略能力的塑造：战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力集团战略能力的塑造：战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力 上海攀成德管理顾问4 战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面战略控制与管理的成功要素主要体现

3、在四个方面 1、行业研究 外部宏观环境分析 各下属企业所处行业分析 专题研究 2、集团战略和下属企业整体年 度计划的制定 集团战略的制定 下属企业整体年度计划的制定 4、对下属企业的投资与股权管理 对下属企业的投资管理 对下属企业的股权 管理 3、下属企业年度经营计划实施控制 和偏差分析 下属企业年度经营计划实施的控制 下属企业年度经营计划实施的偏差 分析 上海攀成德管理顾问5 行业研究的目的是为了保证集团对各下属企业的有效控制并提供信息行业研究的目的是为了保证集团对各下属企业的有效控制并提供信息 服务服务 外部宏观外部宏观 环境研究环境研究 行业研究行业研究 专题研究专题研究 为战略规划的制

4、定以及集团各下属企业的发展需要提供外部宏观 信息及分析 为保证集团对下属企业的合理控制提供行业信息与分析 为下属企业的业务发展提供行业信息与分析 为总部对下属企业的投资决策或是战略制定提供专题研究 协助下属企业进行专题研究 课题课题内内 容容 上海攀成德管理顾问6 行业行业研究需要的研究需要的信息信息主要主要来自来自外部渠道外部渠道和各下属企业和各下属企业 行业报告与各类出版物 调查公司/咨询公司 internet 剪报 行业协会 向各战略经营 单位了解情况 行业研究信息渠道行业研究信息渠道 上海攀成德管理顾问7 下属下属 企业提出 专题研究 要求 董事会或 执委会提 出专题研 究要求 对于力

5、不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完对于力不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完 成成 通过外包项目通过外包项目 的形式进行的形式进行 专题研究专题研究 为董事会的投资 决策提供分析论证 协助战略经营 单位的业务发展 战略控制部的工作战略控制部的工作 明确项目内容与要求 寻找并优选最佳的咨询/调查公司 跟踪项目的实施情况 评估项目的质量 外包项目的判断标准外包项目的判断标准 战略控制部的能力或人力无法完成项目 项目的执行将影响到战略控制部的正常工作 外部咨询机构完成项目的质量更高(对于 重要项目而言) 上海攀成德管理顾问8 战略制定在集团和下属企业两个层面展开

6、，并且要细化到年度经营计战略制定在集团和下属企业两个层面展开，并且要细化到年度经营计 划和预算划和预算 每每35年年 每每 年年 集集 团团 下下 属属 企企 业业 集团整体发展战略制定集团整体发展战略制定下属企业整体年度经营计划的制定下属企业整体年度经营计划的制定 集团的愿景与使命，集 团整体发展状况 战略汇总，形成集团整体战 略 形成集团年度 目标 年度计划汇总， 形成集 团年度计划，资源分配， 并制定各企业计划执行控制指标 年度经营计划汇总， 形成下属企业整体年度经营计划 审核并调整 审核并调整年度经 营计划 各下属企业以及投资 管理部业务发展战略 的制定 各下属企业的 年度目标 各下属

7、企业年度经 营计划及预算的制 定 制定集团整体发展战略 框架 未来几年集团的发展目标和实现途未来几年集团的发展目标和实现途 径是什么？径是什么？ 如何分阶段地实施如何分阶段地实施 战略规划战略规划 各下属企业以及投资管 理部的战略目标 上海攀成德管理顾问9 完整的战略框架需要解决从目标、业务、资源分配到政策协调等诸方完整的战略框架需要解决从目标、业务、资源分配到政策协调等诸方 面的问题面的问题 整体战略发展框架主要内容整体战略发展框架主要内容战略控制部主要职责战略控制部主要职责 明确集团未来业务组合 明确各业务发展的先后次序 根据集团愿景和战略目标，结合集团现状和核心能 力来提出集团业务组合

8、根据各业务的发展潜力和难度来提出其发展的先后 次序 确定集团财务资源、人力资源 在各下属企业及投资管理部之 间的分配 根据业务组合发展计划提出资源分配计划 分析集团对各下属企业及投资管理部的投资回报 制定集团政策来协调和管理各 下属企业及投资管理部 明确各下属企业及投资管理部之间的联系和协同效 应，并通过集团政策予以保证(转移价格，各资源共 享者的权力与义务等) 制定集团在未来3-5年内的战略 目标 根据董事会所提出的集团愿景，并结合市场机会的 分析，来制定量化的集团整体战略目标 定义业务领域定义业务领域 分配集团资源分配集团资源 制定协调政策制定协调政策 制定整体制定整体 战略目标战略目标

9、制定各下属企业及投资管理部 在未来3-5年中的业务发展战略 目标 根据集团的业务组合计划及其资源分配计划，将集 团整体战略目标分解至各下属企业及投资管理部的 业务发展战略目标 分解战略目标分解战略目标 上海攀成德管理顾问10 1、是否有明确的战略目标 * 资产规模 * 销售收入 * 利润额 * 市场份额 * 产业分布 * 股东回报 * 其他 2、是否有战略期限 3、是否经过科学的论证 * 外部机会的分析 * 外部威胁的分析 * 自身的优势分析 * 自身的劣势分析 4、是否有突出的战略重点和明确的战略步骤 5、是否分析了战略实施的资源需求 6、是否分析了战略的风险 7、是否进行敏感度分析以及企业

10、的对策 战略内容的完善程度以及战略规划的质量构成了战略评估的两个方面战略内容的完善程度以及战略规划的质量构成了战略评估的两个方面 内内 容容 有有无无 1 强弱 1、目标与集团整体目标的符合程度 2、目标是否符合股东的目标 和价值观 3、分析论证的科学性 * 逻辑合理 * 论据充分 * 结果客观 4、战略重点及步骤的合理性 5、战略目标和资源需求是否有保障 6、战略风险的承受力 7、战略规划是否和其它sbu协调一致 8、战略是否便于沟通 9、战略的创新性 10、战略是否有激励效果 11、战略是否符合社会/政治的需求 2345 评评 价价 质质 量量 战略内容的完善程度 战略规划的质量 上海攀成

11、德管理顾问11 在年度经营计划制定过程中，分解年度目标，协助发展年度经营计划在年度经营计划制定过程中，分解年度目标，协助发展年度经营计划 和预算以及审核并汇总年度经营计划是战略控制部的重要职责和预算以及审核并汇总年度经营计划是战略控制部的重要职责 主要工作描述主要工作描述 根据执委会提出的下属企业整体年度目标以及各下属企业的业务发展战略，将整体年度 目标分解为各下属企业的年度目标 将各下属企业的年度目标进行有效传达 协助各下属企业发展年度经营计划及预算 明确年度经营计划的实施进程 分解年度目标分解年度目标 协助发展年度经营协助发展年度经营 计划及预算计划及预算 审核并汇总审核并汇总 年度经营计

12、划年度经营计划 审核各下属企业的年度经营计划的可行性以及与集团要求的一致性 汇总各下属企业的年度经营计划并形成下属企业整体年度经营计划 上海攀成德管理顾问12 对年度经营计划实施的控制与分析是战略顺利实施的基本保证对年度经营计划实施的控制与分析是战略顺利实施的基本保证 战战 略略 控控 制制 部部 战战 略略 经经 营营 单单 位位 年度经营计划实施的控制与分析年度经营计划实施的控制与分析 对重点财务指 标和经营指标 进行分析并识 别偏差点和偏 差程度 提交年度经 营计划实施 的经营控制 报告 如何保证分阶如何保证分阶 段目标的段目标的 顺利完成顺利完成 每每 季季 度度 共同分析偏 差的原因

13、并 识别造成偏 差的主要内 部经营因素 继续执行年 度经营计划 财务部提供 财务控制报 告 共同制定对 策 在年度计划 的实施上制 定有针对性 的解决措施 修改年度计 划内容(需 执委会审批) 修改年度计 划目标(需 经过董事会 审批) 上海攀成德管理顾问13 对下属企业完善的战略控制报告体系应该同时包含对重点财务指标的对下属企业完善的战略控制报告体系应该同时包含对重点财务指标的 控制与重点经营指标的控制控制与重点经营指标的控制 重点财务指标重点财务指标重点经营指标重点经营指标 财务部按月转交各下属企业的财务控 制报告 各下属企业每季度提交经营控制报告 目的目的 来源来源 了解主要财务指标的实

14、现程度 识别主要偏差点和偏差程度 了解主要经营指标的实现程度 识别主要偏差点和偏差程度 了解年度计划中主要经营活动 的实施情况 形成对下属企业年度计划实施全面的控制 上海攀成德管理顾问14 利润率 下降 销售额 下降 成本 提高 可变成 本提高 固定成 本提高 提升广告投入 企业进行新的投资 原材料厂家提价 运输费用上升 流程不合理 销售量 下降 价格 下降 市场总量缩小 竞争者份额提高 产品过时 销售渠道不合理 行业竞争激烈 替代产品的出现 目标消费者购买力下 降 产品渠道存在问题 从财务数据到经营因素的因果分析从财务数据到经营因素的因果分析 控制指标分析思路与对策制定控制指标分析思路与对策

15、制定 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从 逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素 对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并 且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可 以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作 上的问题。 在偏差分析与对策制定中，对某项控制指标的偏差应该最终从企业内在偏差分析与对策制定中，对某项控制指标的偏差应该最终从企业内 部经营因素中去寻找问题的真正原因部经营因素中去寻找问题的真正原因 控制指标控制指标 偏差分析偏差分析 财务数据分析财务数据分析经营原因分析经营原因分析 上海攀成德管理顾问15 不同类型的偏差原因需要有不同层次的对策不同类型的偏差原因需要有

16、不同层次的对策 由于年度计划执行上的问题所由于年度计划执行上的问题所 产生的偏差产生的偏差 由于年度计划在目标制定上的由于年度计划在目标制定上的 不合理所产生的偏差不合理所产生的偏差 由于年度计划在内容上的不完由于年度计划在内容上的不完 善所产生的偏差善所产生的偏差 销售网点的建设没有达到应有 的规模 年度销售目标超过了企业增长 的极限 要求该下属企业加强对于年度 计划的实施力度，并辅以针对 具体问题的解决措施 战略控制部 董事会/战略投资委员会 举例举例 对策对策 审批机构审批机构 年度计划制定时市场投入被过 多地强调，而销售网点的建设 却被忽视了 对于年度计划内容的重新思考 并修正 执委会

17、 对年度目标的重新思考并修正 上海攀成德管理顾问16 投资管理和股权管理是集团对各下属企业进行有效管理的基础投资管理和股权管理是集团对各下属企业进行有效管理的基础 (1) 具体流程见具体流程见 3.8 . 对下属企业的投资管理对下属企业的投资管理 对下属企业的股权管理对下属企业的股权管理 增持股份 减持股份 总部对下属企业的总部对下属企业的 管理管理 对下属企业的并购 管理 对下属企业的非并 购性投资决策的论 证 上海攀成德管理顾问17 在下属企业的并购过程中，战略控制部主要承担对并购对象的战略评在下属企业的并购过程中，战略控制部主要承担对并购对象的战略评 估以及对并购后整合的管理职能估以及对

18、并购后整合的管理职能 下属企业下属企业 并购实施并购实施 并购后整合并购后整合 方案的制定方案的制定 与实施与实施 整合过程管理 对并购对象进行 筛选和战略评估 战略战略 控制部控制部 投资投资 管理部管理部 提出并购意向 及被选对象 对并购对象进行筛 选和投资评估 制定并购方案 并购谈判并签约 牵头，并监控 整个过程 发现并购机会， 向战略控制部建议 联合评估 战略投资委 员会作出决策 并购需要的提并购需要的提 出出 下属企业并购决策下属企业并购决策 并购对象的筛并购对象的筛 选与评估选与评估 决策决策 整合方案的制定 以及整合方案的实施 提出并购意向 及备选对象 战略经战略经 营单位营单位

19、 上海攀成德管理顾问18 并购之后的整合应该重点考虑价值链整合和企业文化整合两个方面并购之后的整合应该重点考虑价值链整合和企业文化整合两个方面 软件体系软件体系 企业文化整合企业文化整合硬件体系硬件体系 价值链整合价值链整合 支支 持持 运运 作作 基基 本本 运运 作作 运运 入入 物物 流流 生生 产产 运运 出出 物物 流流 销销 售售 和和 营营 销销 服服 务务 企业组织结构企业组织结构 财务财务 r&d 人力资源管理人力资源管理 利利 润润 理想理想价值观价值观 信仰信仰 管理风格管理风格 文化传播文化传播 网络网络 行为规范行为规范 上海攀成德管理顾问19 战略控制部应该对整合过

20、程中的三个阶段进行有效管理战略控制部应该对整合过程中的三个阶段进行有效管理 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 整合项目组织的建立整合项目组织的建立制定整合方案制定整合方案整合方案的实施整合方案的实施 系统地对完成目标领域的整合 控制并加快进程 介绍最终目标组织架构 确立整合的组织体系 明确的责任和权利划分 引入总体项目协调方法 确定整合领域和范围 确定整合进程的时间安排 主要任务主要任务 战略控制部战略控制部 的职责的职责 监控并推动整合方案的实施 协助整合项目组处理整合过程中 出现的棘手问题 评价整合实施的最终成果 战略控制部主要负责整合项 目组的组建 整合项目组主要由下属企

21、业 人员组成 整合项目组的领导必须对战 略控制部负责， 协助下属企业制定整合方案 where is communication and control? 上海攀成德管理顾问20 战略控制部所涉及的总体报告流程图示如下：战略控制部所涉及的总体报告流程图示如下： 董事会和执委会董事会和执委会 财务部财务部 下属企业 下属企业所处行业下属企业所处行业 研究报告研究报告 战略控制部战略控制部 下属企业计划实施的下属企业计划实施的 控制分析报告，控制分析报告， 下属企业投资活动汇下属企业投资活动汇 总报告总报告 下属企业股权变动报下属企业股权变动报 告告 年度计划实施经营控年度计划实施经营控 制报告制报

22、告 财务控制报告财务控制报告 财务控制报告财务控制报告 行业信息的获取行业信息的获取 上海攀成德管理顾问21 纵向管控手段二：财务管理纵向管控手段二：财务管理( (战略控制型战略控制型) ) 1 2 3 4 核算集中核算集中 信息集中信息集中 管理集中管理集中 监控集中监控集中 财务集中管理财务集中管理 集中管理集中管理 分散管理分散管理 传统管理方式 管理独立灵活 单个企业运作效率高 趋势 上海攀成德管理顾问22 集团公司财务控制模式集团公司财务控制模式 通常集团公司财务管理模式有以下几种主要方式 方式方式集权制集权制分权制分权制混合制混合制 特点特点 母公司对子公司重大财务决策事项 有直接

23、决策权 母公司对子公司所有财务机构设置 与财务经理人员有任命权 子公司拥有日常财务决策权和管 理权 母公司保留对子公司重大财务事 项的审批权 集权下的分权 母公司对子公司控制方式灵活， 共性调控手段：资金控制、预算 控制和人事控制 子公司有生产经营自主权，子公 司财务部门接受双重领导 优点优点 提高财务管理效率 有利于企业集团发挥整体资源的整 合优势，提高整体资源的利用效率 有利于调动子公司管理人员的工 作积极性 体现民主 适度分权，易于调动下属企业的 积极性，提高工作效率 有利于和地方财税、金融部门形 成良好的合作关系 缺点缺点 不利于发挥子公司参与管理的积极 性 不利于母公司进行战略管理

24、不利于规范产权管理行为难以理清 母子公司间的财务利益关系 不利于协同效益发挥 战略管理难落实 可能因监管不力造成财务漏洞 财务信息不准确，经营风险不易 有效控制 适用范围适用范围 企业集团规模不大 子公司在整体集团中异常重要 子公司管理效能较差 财务管理型企业集团 子公司在整体集团中不太重要 战略管理型企业集团 地方利益对子公司经营有较大影 响 上海攀成德管理顾问23 四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证 资本支出预算 经营预算 销售收入预算 损益表负债表 预算 采购成本预算 制订 汇总 审核

25、/ 推行 费用预算 现金流量预算 目标分解 编制预算 业务计划 销售计划 it计划 基建投资计 划 人力资源计 划 经营目标 市场份 额投资回 报资本支 出 物流服 务能力 人力资 源 物流和采购 计划 技改计划 筹资计划 信息支 持 战略规划 战略规划 财务模拟 行业 市场 对手 战略目标 制定 外部环境假设 供应商 客户 公司整体 战略 业务单位 战略 财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这也是战略执行和贯彻的 最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施 上海攀成

26、德管理顾问24 建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评估体系风险评估体系 风风 险险 评评 估估 系系 统统 财务 记录 内控 环境 报告本身 风险 管理层本 身风险 企业本身 风险 行业本身 风险 以往审计 记录 被审对象的：市场占 有率、市场稳定需求 、品牌知名度、商业 模型，等 被审对象的：经 济周期敏感性、 生命周期、成本 结构、盈利水平 、上下游特性、 法律法规正负面 影响，等 被审对象的：审计范 围和权限、以往调整 和整改建议、会计政 策是否变化、可持续 经营、违法诉讼情况 ，等 是否出现过虚假财务报告 、可能造成虚假

27、报告的动 机、财务估计可靠性、会 计政策合理性，等 被审对象的：管理监察水平 、以往的经营表现、经验技 能、诚实度和道德原则，等 上海攀成德管理顾问25 财务核算集中通过统一的财务软件，从财务会计模块和责任财务核算集中通过统一的财务软件，从财务会计模块和责任 中心模块两个维度来实现集中中心模块两个维度来实现集中 报帐中心 财务会计模块一 (如固定资产) 财务会计模 块二 核算责任中心 一 核算责任中心 二 总帐和报表总帐和报表 划分核算责任中心，根据各 个责任中心的权责对其经济 事项进行分类集中核算与管 理。如对提取的折旧所产生 的现金流量实行集中；对实 现利润的企业所产生的现金 流量实行部分

28、集中等等。上 述集中主要是最大限度地对 可能产生分散的资金进行管 理，将资金全部体现在公司 总部，为公司的经营和发展 提供资金保障。 集中核算后，财务的各项工 作以突出集中核算为主，强 化了财务的管理、监督与服 务职能，工作的主动性得到 提高；规范会计核算体制， 管理分工科学明确，内部交 易规范准确，可提高会计信 息的质量。 统一的会计政策, 规范基础设置 监控集中财务管理集中信息集中 核算集中需要其他三个模块的有效支撑 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 上海攀成德管理顾问26 会计信息失真是公司财务管理需要解决的问题，会计信息失真主要体会计信息失真是公司财务管理需要解决的问题，会计信息

29、失真主要体 现在会计核算、财务控制和会计报告三个层面现在会计核算、财务控制和会计报告三个层面 会计核算层面会计核算层面 财务控制层面财务控制层面 会计报告层面会计报告层面 公司财务因地域分布和财务人员 素质参差等原因，造成公司内各 成员单位在会计核算上不能做到 统一、规范，时间上不能及时， 造成核算层面的数据失真 在资金管理、预算管理环节，在 如何控制、监督、反映资金和预 算执行情况方面，在分散管理模 式下，根本无法快速、及时、准 确地获得资金、预算的执行情况 因数据采集方式、报告编制体系 不规范、不统一、不及时而引起 采用先进的计算机网络技术保证会计 信息完整实时 科学合理的核算数据流程，确

30、保核算 数据真实准确 建立完善的数据级别的内控制度 根据公司自身的实际情况，如行业架构、 地域因素等，量身打造公司的内部资金 流程，进行资金集中管理 建立、健全全面、科学、规范、及时的 预算管理体系，设立预算的事前编制、 事中控制和事后分析的平台 标准、规范的合并报表处理流程，确保 数据处理流程的一致性 利用先进网络技术采集数据，确保报表 数据真实及时 统一的报表模板格式，保证报表信息采 集的一致性 内部事项的自动抵销，完善的表间、表 内沟稽关系，高自动性保证合并工作及 时准确 信息失真原因分析信息失真原因分析解决办法解决办法 总之，在会计核算、财务预算、资金和监控的集中管理的基础上进行信息的

31、集中管理是解决信息失真的 有效途径。 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 上海攀成德管理顾问27 理想的财务组织与人员集团管理模式为垂直管理方式理想的财务组织与人员集团管理模式为垂直管理方式 总部 财务部业务单元 业务单元财务部 实线实线虚线虚线 人员任免人员任免 考核考核 行政管理行政管理 具有人员任免决 策权，以业绩和 专业能力为主要 根据 具有人员任免建议权， 以专业能力、工作态度 为主要根据 具有人员任免上诉权， 若上诉无效，必须执行 实线管理部门负 责对人员的考核 以专业方面的业 绩为主要根据 虚线管理部门对人员 考核有建议权，主要 提供工作态度方面的 输入 虚线部门的业绩作为

32、考核的一个指标 人员编制属于 实线管理部门 虚线管理部门提供如 工会、党团组织关系、 户口等的管理，人员 在虚线管理部门办公 薪酬薪酬 薪酬由实线管理部 门按考核结果确定 薪酬制定应参考虚 线管理部门的总体 水平 财务垂直管理财务垂直管理 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问28 总部统一制定适合集团公司内部财务管理的办法、财务会计总部统一制定适合集团公司内部财务管理的办法、财务会计 制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，下属企业应严制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，下属企业应严 格遵守总部的财务管理制度。格遵守总部的财务管

33、理制度。 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 举例 上海攀成德管理顾问29 资金集中管理是财务集中管理的关键之一。资金管理水资金集中管理是财务集中管理的关键之一。资金管理水 平的落后主要表现在财务预算管理平的落后主要表现在财务预算管理“虚虚”，资金结算管，资金结算管 理理“散散”，监督考核环节，监督考核环节“弱弱”和管理方式、手段、效和管理方式、手段、效 率的低下等方面率的低下等方面 资金管理水平落后的典型表现：资金管理水平落后的典型表现： 预算制度形同虚设，资金管理有章无序； 资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱； 对下属单位监督控制

34、、考核不力。企业资金流向与控制脱节，体外循 环严重； 资金分散，使用效率低下； 下属单位多头开户，资金失控； 贷款、担保无控制，资金风险大； 公司管理方式和手段落后，随意性大，信息滞后失真、效率低下。 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问30 资金集中管理的四种模式资金集中管理的四种模式 模拟市场的 内部银行组 织模式 企业的财务部门中专门成立内部银行，实行总公司分公司工厂多级核算，总 公司对外一个账户，各利润中心、成本中心在内部银行都有自己的虚拟账户，用 于内部结算，在需要向总公司以外采购或支付费用时，由结算部门根据预算和用 款审

35、批在总公司的商业银行账户统一支付 适用于总公司是法人而分公司非法人组织，普遍采用的事业部模式即此种模式 紧密型企业 集团的管理 模式 各下属单位都有白己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营 权和决策权 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，集团公司将 各下属单位的现金实施统一调控，统一结算 实行收支两条线管理，各下属单位在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户 和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。同时成员企业在集团结算中 心开户，用于内部往来结算 企业与银行签约，成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中 心根据审批后的付款金额将款先

36、拨入下属单位支款户，然后再向外部收款账户付 款 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规 定严格监控各下属单位的现金缴纳、支用和结算情况 公司不直接对外借款，由结算中心统外办理 适用于集团由具有法人资格的独立公司组成，一般为全资子公司或控股公司 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问31 资金集中管理的四种模式（续）资金集中管理的四种模式（续） 松散型企 业集团的 管理模式 与紧密型企业集团不同，集团根据预算和用款计划对下属单位进行宏观管理，或 是仅监查其资金账户的往来情况，发现问题及时问询 实行预算管理

37、的集团成员企业在同一个商业银行开设一个收款户和一个付款户， 同时与银行签约并将多余的账户撤消。在此基础上，对于成员企业的进账，集团 可以定期(如每日末)全额上收或限额上收。成员企业每日用款由预算控制额度， 银行按集团资金计划部门审核后的每日额度拨付款项到各下属单位的支款户，下 属单位在额度内自由使用，超额度的临时用款需要单独报批 集团资金管理中心监督成员企业的结算行为，并及时汇总提供集团整体的资金头 寸，考核各成员企业的预算执行情况，为集团考核和领导决策提供支持数据 适用于实行多元化的大型企业集团或专门的投资控股公司，集团内的大部分企业 不由集团绝对控股，或相当部分的企业分处不同行业，或是上市

38、公司，集团不宜 过多干预其经营 非工业企 业的资金 管理模式 资金管理中心主要处理集团总部与各地企业的结算关系和资金调拨，重点管理各 下属单位的账户设置、资金预算的编制和执行，监控各账户的收支和汇总集团资 金头寸 适用于第三产业，如流通服务企业，这些从事商业服务的企业集团下属成员之间 基本没有相互提供产品或服务的关系 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问32 集团公司采取何种资金集中管理模式，应试企业的具体情况集团公司采取何种资金集中管理模式，应试企业的具体情况 而定，考虑到大多数中国企业的现状，建议采用以紧密型企而定，考虑到大多数

39、中国企业的现状，建议采用以紧密型企 业集团的资金集中管理模式为基础，集分权有机结合的集中业集团的资金集中管理模式为基础，集分权有机结合的集中 管理管理 资金管 理权限 公司集中 管理与子 公司自主 管理相结 合 公司总部集中管理包括投资、信贷、分配、资金调度使用、银行帐户和大宗 采购等的集中管理，主要通过预算、审计等控制 分子公司自主管理包括部分物资采购权和总部下拨资金的调度使用权 资金筹 集 资金有效 平衡与资 本成本优 化结合 为解决资金缺口（主要是项目融资），进行资金有效的计划和平衡 融资不仅仅是因为出现资金缺口，而应视为追求资本成本优化的手段，同时 注意控制财务风险 资金占 用 目标控

40、制 和过程控 制相结合 目标控制主要是资金预算控制，过程控制主要是预算执行的控制、分析 资金占用控制重点应放在项目资金占用控制上 加强应收账款余额控制，加速货款回笼 全过程、全方位加强采购资金的控制和管理，包括采取集中采购进行招标议 价，按经济进货批量选择进货方式、频率，有利的付款方式等 强化分子公司资金运作过程管理，包括固定成本与变动成本分开，固定成本 按使用计划分阶段划拨，变动成本下拨与项目尽量同步 资金结 算 成立资金 结算中心 分子公司设立独立收支帐户，采用收支两条线管理 分子公司进帐进收帐户，分子公司无权动用收帐户资金，特殊情况由总部批 准除外 分子对外付款按审批程序获批后直接由分子

41、公司支帐户支付 总分子公司之间往来由资金结算中心进行划拨 资金信 息化 引进计算 机技术 资金的信息化与业务流程结合起来 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问33 预算集中管理需要在事前编制、事中控制和事后分析预算集中管理需要在事前编制、事中控制和事后分析 三个平台上实现集中三个平台上实现集中 对总部制定的组织战略目标进行层级分解，层层编制汇总，要求数据 传递中保持准确、真实 事前编制事前编制 事中控制事中控制 事后分析事后分析 控制的前提下下放权限，执行预算的层级控制，集中管理与人员积极 性有效结合 多层次、多角度对预算执行情况分

42、析，进行有效监控，提供决策信息， 提升公司管理水平 集中的预算管理为公司带来竞争优势 建立公司系统预算管理体系； 建立高效信息平台保证预算数据在公司上下及时高效地传递； 通过模块化、程序化简化公司预算编制流程，提高预算编制效率； 实现预算在业务环节的执行与控制，保证预算监控与分析的实时性； 通过系统提供的丰富的预算报表与绩效报告，总部可以及时了解下属单位预算执行情况， 分析预算差异，及时调整公司策略。 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 人事集中 制度集中 资金集中 预算集中 上海攀成德管理顾问34 实行财务集中监控是企业统一财务管理、加强监督控制的必然要实行财务集中监控是企业统一财务管理

43、、加强监督控制的必然要 求，集中监控通过会计信息监控、核算流程监控和内控制度保证求，集中监控通过会计信息监控、核算流程监控和内控制度保证 三个方面来实现三个方面来实现 财务集 中监控 实现方 式 建立科学合理的 核算流程，确保 核算数据真实准 确 依托先进的网络 技术保证会计信 息完整实时 建立完善的数据 级别的内控制度 实现会计核算数据集中存放、直接采集，集中处理 支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据，直 接查到原始业务单据 减少人工干预，减少中间层的加工，保证数据准确 会计信息数据动态、实时查询，便于及时监控 通过严格的权限管理及系统控制参数设置，界定操作员及下 属单位的操作权

44、限和范围，加强企业内部监控 制定科学审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责 财务集 中监控 效果 集中的财务核算管理：集中的财务核算管理：加强对下级单位的约束，实现对下级单位财务数据的实时 监控，达到集中管理的目的。 强化的资金管理：强化的资金管理：加强集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金， 确保资金占用和资金成本最低，保证资金良性循环。 及时准确的合并报表：及时准确的合并报表：实现对内部交易能够快速准确对账，真实反映集团的财务 状况、经营成果。 全面的预算管理：全面的预算管理：全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，为集团的 预算管理提供流程控制，从而有效地建立起管理

45、控制体系。 智能的决策支持：智能的决策支持：为用户提供决策支持工具，使用户在决策分析的过程中把注意 力集中在分析的数据上，引导用户对数据从不同层次、不同角度进行观察和分析。 核算集中 信息集中 管理集中 监控集中 上海攀成德管理顾问35 纵向管控手段三：人力资源管理（战略控制型）纵向管控手段三：人力资源管理（战略控制型） 政策中心政策中心管理中心管理中心服务中心服务中心 拟定集团统一的 人力资源管理政策并 监督实施 以人力资源战略 规划的制定与执行为 核心，实现“选”“ 育”“用”“留”的 战略性管理职能 面向集团管理层 、集团本部员工及集 团控股公司，提供共 享的和专业的人力资 源服务 xx

46、集团人力资源管理 在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理 功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求 上海攀成德管理顾问36 集团人力资源的职能集团人力资源的职能 xx集团 集团控股公司 董事会 集团控股公司 总经理 控股公司 人力资源部 集团人力资源管理 指导 服务 支持 政策中心 管理中心 服务中心 管理 组织及职能关系组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能集团对控股公司人力资源管理的职能 管理管理 中心中心 政策政策 中心中心 服务服务 中心中心 n集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义 n由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力

47、 资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提 供指导和支持 n为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持 n控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定， 集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见 n控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核 并出具意见，交由控股公司董事会表决 n集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会 决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见 n集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估 ，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见 n服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下 述方面的服务可

48、为控股公司创造价值 u政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持 u共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导 u指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设 上海攀成德管理顾问37 重点是建立绩效考评制度，如经营责任合同重点是建立绩效考评制度，如经营责任合同 以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施 二者统一 目标计划 测试与分析 在正确的水平上 * * 价值驱动因素 财务指标财务指标 上海攀成德管理顾问38 平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具

49、 体体现，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现 的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以 及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值 围绕短期财务控制为导向的设计围绕短期财务控制为导向的设计 战略和 远景 评价和 报告 计划和 资源配 置 绩效 激励 财务预算 围绕长期战略目标的设计围绕长期战略目标的设计 实施战 略和远 景 反馈和 学习 经营 计划 沟通和 联系 平衡计分卡 战略管理体系战略管理体系 管理控制体系管理控制体系 集团以平衡计分卡（集团以平衡计分卡（bsc）方法为基础建立绩效管理体系是比较合适的方法）方法为基础建

50、立绩效管理体系是比较合适的方法 上海攀成德管理顾问39 集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议 部门负责人常规的部门负责人常规的360360度考评法度考评法 集团本部部集团本部部 门负责人门负责人 主管领导根据 绩效指标体系 的考核 直接下属的评 价 同级部门 负责人的 评价 相关控股 公司负责 人的评价 上海攀成德管理顾问40 控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人的绩效指标体系建议 控股公司负责人控股公司负责人 集团对控股公司的 考核指标 控股公司中层以上 管理人员对控股公 司负责人的综合评 价 n从集团的角度，主要关注控股

51、公司财 务方面及与控股公司战略发展相关的 内部运营指标 n财务性指标由集团计划财务部提供相 关数据，内部运营方面的指标由运营 管理部提供考核意见 n比较大的权重 n为使对控股公司负责人的考核更为全 面，由控股公司中层以上管理人员对 该负责人进行评价，由集团人力资源 部组织 n比较小的权重 上海攀成德管理顾问41 集团绩效管理指标制定的原则集团绩效管理指标制定的原则 财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部 非财务指标主要来源于流程的控制点 集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性 指标及关键的内部运营

52、面指标 指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易 引进非议，尽量客观 指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行 范围或被考核人可直接影响的 为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不 涉及内部客户面的指标 指标制定原则指标制定原则 上海攀成德管理顾问42 控股企业负责人的综合评价表控股企业负责人的综合评价表 被评价人： 评价选项说明评价选项说明 选项说明分值 职务： a表现优异，显著超出标准要求1.5 考评年度： b达到标准要求，具有部分出色表现1.2 填表日期： c基本达到标准要求1.0 d有明显不足，未达到标准要求0.8 序序 号号 评价内容评价内容标准标准 评价选项

53、评价选项 得分得分 abcd 1工作表现工作取得明显成绩，具有很强的领导能力 在不断变化的环境中能做出好的业务决策 勇于承担决策，行动和中止行动的责任 能为完成工作任务设立有进取心的指标并完成 2道德水准能遵纪守法，并能正确运用各项法规和制度 对违反道德的行为能予以制止而不是视而不见 言必信，行必果 杜绝不正当使用公司资产 不收受或赠与超出规定的礼品，优待或方便 上海攀成德管理顾问43 控股企业负责人的综合评价表（续）控股企业负责人的综合评价表（续） 序序 号号 评价内容评价内容标准标准 评价选项评价选项 得分得分 abcd 3对集团的贡献 在所辖范围内能贯彻运用公司的原则、要求和目标 把集团

54、的最高利益置于所在单位和个人的利益之上 帮助下属认识到如何使他们的工作对公司的长远目标和 商业成功做出贡献 决策应符合长远目标要求而不是短期的低限 4创新 勇于承担风险，支持新的意见和建议 采取切实行动使有创意的想法变成现实 舍弃“墨守成规”的观念 鼓励他人用新方式来不断改进工作效率和效果，并提高 工作能力 5协调与沟通 加强与其它兄弟单位和各职能部门的合作 让有关人员参与问题的处理和决策 及时将关键信息通报有关人员 指导他人更有效地开展工作 经常召集有实效，相互促进的职工会议 上海攀成德管理顾问44 控股企业负责人的综合评价表（续）控股企业负责人的综合评价表（续） 序序 号号 评价内容评价内

55、容标准标准 评价选项评价选项 得分得分 abcd 6公正待人，信 任和尊重下级 所有涉及工作的决定和行动都应公正 能放手让下属工作并能真诚的对话 及时鼓励并公开认可他人的贡献 勇于承认错误而不是推卸责任 以诚相待，不打击报复提意见的人 7鼓励学习与职 业发展 对他人的表现提供真诚而及时的指导 鼓励他人学习和进步 按每个人的能力给与有挑战性的工作 提出严格要求并告知他人有成功的能力 平均得分 评价人的其它意见：评价人的其它意见： 说明：说明： 1. 评价人仅需在代表abcd评价选项的方格内画“”以示选择，由绩效评价组织人员负责统计计算平均得 分 2. 为使评价结果能准确表达评价人的真实意图，并评

56、价表不记名，并不得出示给被评价人 上海攀成德管理顾问45 绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专绩效管理过程涉及集团所有部门及员工，在绩效目标设定及考评期间，应设立专 门的工作机构门的工作机构 领导绩效管理的实施过程 主管副总 人力资源部 绩效经理 战略规划部 工作人员 运营管理部 工作人员 财务部工作 人员 人力资源部 部门经理 绩效管理的工作机构绩效管理的工作机构绩效管理的工作机构绩效管理的工作机构 n负责制定绩效管理计划 n协调各部门制定绩效指标 n组织绩效考核过程、绩效总结与反馈，以及绩效指标的 调整 n根据绩效考核结果，提出变动收入的发放方案 n负责制

57、作各种绩效考核表格与文件 n组织各部门填报表格，收集有关数据，进行指标的计算 n承担绩效考核过程的具体工作 n负责整理、收集、提供绩效考核过程需的各种财务数据 n承担绩效考核过程的具体工作 n协助确定绩效指标及标准，及绩效指标的调整 n承担绩效考核过程的具体工作 n协助组织控股公司的绩效考核，收集有关控股公司运营 性绩效指标的数据 n承担绩效考核过程的具体工作 上海攀成德管理顾问46 要建立要建立“以岗位和绩效表现为基础以岗位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确的薪酬体系，根据员工的岗位和绩效表现确 定员工的薪酬级别定员工的薪酬级别 n目前集团中高层岗位刚性很强，员工岗位

58、晋升的难度很大，采取以岗位为基础的薪 酬体系，容易造成优秀人才的流失 n以绩效表现为基础的薪酬体系，对于绩效 考核体系要求很高，同时容易忽略员工岗 位差异，不利于体现岗位价值 n采取以岗位为基础确定薪酬级别的浮动范 围，以员工的绩效表现确定员工的具体薪 酬级别的薪酬体系，既能充分体现岗位的 价值（相对重要性），又能充分体现员工 绩效表现差异，有利于： u留住优秀人才 u适当培养员工进取精神 u促进员工培养技能，改善工作表现 员工绩效表现员工岗位 具体的薪酬级别 薪酬级别范围 以岗位和绩效表现为基础的以岗位和绩效表现为基础的 薪酬体系薪酬体系 上海攀成德管理顾问47 下属公司总经理和集团派出董事

59、的薪酬设计，采用不同的原则下属公司总经理和集团派出董事的薪酬设计，采用不同的原则 n董事长的薪酬由集团决定 n下属公司董事长由集团相关人员兼任的，对岗 位不再额外确定薪酬级别，由集团制定相关的 岗位补贴，对其兼任岗位进行相应补贴 n集团派出的专职董事长，参照集团总经理助理 、副总经理的薪酬级别确定薪酬水平，可由控 股公司支付 n由下属公司发放，薪酬水平由下属公司董事会 决定 n集团可以制定以下原则，供下属公司董事会在 确定总经理薪酬水平时参考： 下属公司董事长薪酬下属公司董事长薪酬下属公司总经理薪酬下属公司总经理薪酬 上海攀成德管理顾问48 某集团管理体系构造的说明某集团管理体系构造的说明 q

60、 工作管理体系表工作管理体系表: : 3个横向系统，10个纵向系统，264个工作制度或细则 q 横向系统横向系统子系统子系统 基本管理子系统，集团管理的基本法，包括公司章程、子公司结构、公司机构设置 工作指导子系统，包括经营业务、行政事务、党群工作等管理工作的全部内容 内务管理子系统，针对母公司本部的行政、人事、后勤等管理内容 q 纵向系统纵向系统管理系列管理系列 包括直接管理系列、辅助管理系列、过程管理系列、党群工作系列、内部人事管理系 列和行政后勤管理系列六个部分。各个系列都是某一类管理的总称，没有具体内容 直接管理系列：集团管理体系的最核心内容，它的功能有三个方面：1）如何行使公 司法规