学习型组织的建设资料

1、 学习型组织的建设 当今世界政治、经济形势不断变化，科学技术的发展日新月异，企业该何去 何从，如何应变呢？这是一个值得管理学家、经济学家和企业家们深思的问题。 20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得。圣吉（Peter M. Senge ）教授出版了第五项修炼一书，提出“应变的根本之道是学习，这乃 是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的变革之舞中，圣吉教授又强调“21 世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比 竞争对手更快的学习能力”。 学习型组织是指：在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他 们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景

2、所引导和激励下，不断学习 新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人 的全面发展。 二、 为什么要建立学习型组织 21世纪是知识经济的时代，知识经济作为一种全新的以知识为基础的经济 形态，比以往任何时候都显示出知识的巨大力量。知识经济是以现代科学技术为 核心，建立在知识和信息的生产、创新、流通、分配和应用基础上的经济；它是 以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源的 经济。在知识经济时代，人力资源已成为构成生产力诸要素中起主导作用的要素， 人力资源在知识经济发展中是第一位的、 核心的资源。在这种情况下，企业所需 要的既包括学习型的人才，也

3、包括学习型组织模式。 1、知识经济时代，人们需要不断学习，终身学习 （1 ）知识爆炸呼唤终身学习 因此有人把知识的这种 7-14岁接受教育，就足 人们求学时间扩展为5-22 知识经济社会一个重要的特征是新知识层出不穷， 增长趋势称为知识爆炸。在农业经济时代，人们只要在 以应付往后40年工作生涯之所需；在工业经济时代， 岁；在信息技术高度发达的知识经济时代， 由于科技急速发展，今天的新科技不 久就可能成为昨日黄花，因此教育成为关系人类生存发展的重要前提， 学习成为 一个人最基本的生存能力。据专家分析，知识经济时代每个人必须把12年制学 校义务教育延长为“ 80年制”的终身学习，学习也将成为一种新

4、的生活方式， 人的一生无法明确区分成“教育阶段”和“工作阶段”，强调“终身教育”。 （2）学习成为人们工作中不可缺少的一部分 每个人都有着与生俱来的学习的天性，对学习充满渴望。人们追求的是一组 目标，工作报酬只是其中的一种，而且不见得是首要目标。当人们的生理、安全 的需要得到很好的满足时，人们追求的是工作的意义、为工作付出的努力、以及 在努力工作中得到的快乐。更好地工作，是为了快乐、充实地活着，活出生命的 意义。这反映了人性崇高的一面。 (3)知识经济条件下企业对员工素质提出了新的要求 知识经济条件下，企业经营的各方面都发生着新的变化：信息技术使信息从 高层领导手中转向专业技术人员， 权力也已

5、从生产者手中转移到消费者手中； 业内部管理层级减少，组织扁平化，管理幅度增加；经济全球化，企业经营无国 界化，企业间战略联盟、网络合作的动态实施以及企业间的竞争、 合作相互兼容。 这些都对企业员工的素质提出了新的要求：一是学习能力，二是处理信息的能力， 三是团队合作能力，四是竞争能力，五是沟通能力，六是领导能力。这些能力只 有通过不断的学习和实践才能得到提升。 2、知识经济时代，企业要建成学习型企业 (1) 企业的生存环境变化剧烈，飘摇不定 企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济 一体化步伐加快，企业连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化 日新月异。因此

6、，企业要想长期生存和发展，就必须增强其学习能力。正如圣吉 教授所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应 变局。企业不能再只靠像福特(Henry Ford )、史隆(Alfred P. Sloan )或华 生(Thomas J. Washon )那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。 未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习 的组织。”有一个公式很好地描述了这种情况：L (学习)C (变化)，即公 司必须以等于或大于变化的速度发展，才能生存和发展。 (2) 持续创新要求企业成为学习型企业 知识经济时代，科学技术发展日新月异，知识更新

7、速度日益加快，新的矛盾 不断产生，新的探索不断开拓，新的成果不断涌现，其速度之快，已构成对现 有各个领域的严峻挑战。据资料显示，20世纪80年代发展起来的工业新技术， 已有30%过时，在电子技术领域，这一比率高达 50%.在这种情况下，企业要求 生存、求发展，必须具有强劲的持续创新能力，才能制定出新战略、推出新产品和服务，以应对迅速变化的环境和市场。企业的持续创新能力在竞争中的重要性 就更加显现出来了。 以及 如何获得企业的持续创新能力呢？建立学习型组织，从学习中创新是一种 行之有效的重要方法。在学习型组织里，组织成员边工作边学习，在工作中发现 问题后，主动寻找、学习新知识和新方法，在学习中改

8、变固有的思维模式，并用 学到的新思想、新技术、新方法解决问题，更好地完成工作。这种学习的模式不 是直线形的，而是一个循环往复的闭合环路，将学习与工作持续地结合起来， 在个人、工作团体以及整个企业三个层次上进行。这样就形成了 “学习一一持 续创新一一建立竞争优势”的良性循环。持续性的学习，提高了员工的素质， 提高了领导层的管理和决策能力，提高了生产技术人员的科研和开发能力， 扩展创造未来的能量，也就使企业能够获得持续创新能力。 企业如何建立学习型组织 只有 圣吉教授在第五项修炼一书中提出了建立学习型组织的一整套方法。 圣吉教授认为，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。 经常进行这

9、五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。 这五项修炼就是自我超 越(Personal Mastery )、改善心智模式(Imp rovi ng Men tai Models )、建 立共同愿景(Building Shared Vision )、团体学习(Team Learning )和系统 思考(Systems Thinking )。实践证明，这五项修炼(五项技能)对于企业建 设成学习型组织是很有指导作用的。 本文认为，企业可以结合自身特点采取以下 具体途径来促进学习型组织的建立： 1、建立适合学习型组织的组织结构 学习型组织是知识经济时代的产物，是以信息和知识为基础的组织，它的 管理层次比传

10、统的“金字塔”式的管理结构要少得多。传统的管理结构层次过多， 众多管理层次中除了权利层次、决策层次和监督层次，剩下的仅仅是信息的中转 站，严重影响信息的传递。相比之下扁平化的组织更为有效。组织结构扁平化， 尽量减少企业内部管理层次，尽可能地将决策权下放到基层，能够充分发挥基层 的主观能动性，增强企业的应变能力，同时减少管理费用。美国通用电器公司在 过去10年中，公司管理层由9层减为4层，中高层管理人员减少了 43%，大 大提高了其创新的效率，年收入翻了一番还多。不仅仅是通用电器公司，世界上 许多大公司已将组织层次削减1/3或更多。 除了组织结构扁平化，学习型组织还强调组织结构要弹性化，追随企业

11、战 略的变化。一旦创新战略目标确定，必须相应地对组织机构做出调整， 以适应创 新战略实施的要求，企业不能一成不变，死守僵化的组织结构。项目管理、团队 工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织结构适应战略的变化。 2、塑造企业的学习文化 圣吉教授的五项修炼中有建立共同愿景这一项，实际上建立共同愿景只是 企业基本理念体系中的一项，其他尚包括目的、使命与核心价值观等。愿景如果 与员工每日信守的价值观不协调，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、 失望而对愿景产生怀疑的态度。因此，建立共同愿景应该融入塑造企业的学习文 化之中。 企业文化是组织的黏合剂，它将整个企业用共同的精神和价值观紧紧地连 成一个

12、有机体。一个学习型组织的文化应该是这样的：支持并鼓励学习和创新； 提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体 员工的福利。一种信任和开放的企业文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑 战。在Harley Davidson 公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价 值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求 改善的途径。微软公司建立学习型组织时，提出正确的学习理念：“学习是自我 批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。基于这种学习理念，微软提 出了四大原则，并开展了一系列学习活动，收到了良好的效果。 3、转换领导者角色，加强领导者自

13、身的学习 圣吉教授在第五项修炼中提出，“在学习型组织中，领导者所专注的是 更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”领导者要进行创建 学习型组织总体步骤的设计、学习系统的设计、使命故事的设计、价值观的设计 等等，使组织中的每个成员都能主动履行自己的职责和处理他们所面对的问题， 因此说领导者是学习型组织的设计师。 领导者编织使命故事，塑造共同愿景，首 先自己要真心向往，全心投入，忠于自己的愿景，因此说领导者是共同愿景的仆 人。领导者要不断帮助员工共同学习，改善心智模式，进行系统思考，时刻扮演 着教练或教师的角色，因此说领导者是教师。 领导者要成为组织的设计师、仆人和教师，首先要带头成

14、为学习人，换句话 说，学习型企业首先需要学习型的企业家。 企业领导者的学习能力是经营决策成 功的关键；同时，他的思维方式改变和眼光的扩大， 将为企业创造更大的发展空 基层管理人员和一般员工，虽然 但是企业的高层领导在管理思想 最终仍将导致建设学习型企业的 间。如果仅仅把学习对象定位于中层管理人员、 员工的心智模式改变了，个人的学习力增强了， 和方法上还是墨守陈规，存在严重的学习智障， 失败。 让每一个员工都有机会参加 年，当摩托罗拉公司的 他想到的第一个补救 其次，领导者有义务从各个方面为从事学习的个人和团体提供强有力的支 持。例如：规范学习行为，建立一种促进学习的体系，鼓励员工提出创新建议,

15、 保证知识传播和学习渠道的畅通，企业资源向从事学习的人员和团队倾斜等等。 也就是说，管理者要肩负起组织和指导学习的责任， 从那时起，企业员工 学习和施展才能。摩托罗拉公司就做得很好。早在 1980 前任首席执行官鲍伯和格尔文发现公司的利润状况不佳时， 措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。 的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。 4、提倡团体学习 “团队 学习型组织不仅要求个人学习，而且要求团体学习。与个人学习相比，团 体学习有很多个人学习无法比拟的优点：团体学习可以提炼出高于个人的团体智 力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散 到其他

16、的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。因此，圣吉教授说： 是学习的最佳单位”。 团队学习是建立在共同愿景的基础上的。团队成员都有自己的个人愿景， 这些个人愿景虽然各不相同，但是它们的方向是一致的，都指向企业的共同愿景。 或者说，企业的共同愿景是个人愿景的延伸与提炼，圣吉教授称之为“整体搭配”。 这样一组方向一致的愿景应该由上往下制定， 将共同愿景层层分解，每个人在共 同愿景许可的范围内结合自己的实际情况制定个人愿景。个人、团队、企业的学 习活动都应该围绕这些不同层次的愿景展开。 5、加强企业学习的制度化建设，建立和完善员工自主管理机制、激励机 制和培训机制 （1 ）建立和完善员工自主管理机制

17、 从学习型企业的发展趋势看，企业的决策权将不再被领导层统揽，广大员 工将拥有更多的自主权，同时也承担着与权利相对应的责任。 因此，需要建立一 套有利于发挥员工主观能动性的自主管理机制。 在这一机制中，重点是要明确职 工的权利、责任、绩效、评估办法、奖惩措施，使员工由被动管理变为主动管理。 (2)建立和完善激励机制 研究表明，员工在受到充分激励时，其能力发挥为80% 90% ;在保住饭 碗不被解雇的低水平激励状态下，仅发挥其能力的20% 30%.由此可见，运用 激励措施可以挖掘人的潜能。学习型企业的激励机制正由以奖惩为核心的方式， 向“以教育目标为依据，考核待遇相结合”的模式转变。企业应该建立一

18、个合适、 合理的激励机制，促进学习成效并与员工的切身利益挂钩， 提高员工学习的积极 性。 (3) 建立和完善培训机制 促进员工和企业学习的一个必不可少的环节就是培训。培训的对象包括领 导者、中层管理人员和普通员工。培训的内容应该是有差别、有层次的，处于不 同位置的人接受的培训也是不一样的， 也就是要“因材施教”。对于企业领导者， 由于他们是决策层，要进行战略规划，建设学习型的企业文化和推动组织变革， 所以针对他们的培训应该侧重于扩充知识和眼界， 培养国际化意识，掌握学习型 组织的精髓，用来支持和推动企业向学习型企业的道路前进。 对于中层管理人员， 他们的主要任务就是指挥员工完成工作，所以对他们来说除了要有较宽的知识 面，还要有良好的沟通能力和激励能力，在自己学习的基础上，说服、激励员工 进行个人学习和团队学习。对于普通员工，应该培训他们具有对知识开放的、 兼 容并蓄的观念，迅速收集信息和学习新知识的能力， 协作与团队合作的技能。总 体来说，对企业全体