企业管理管理谘询公司的内部期刊0001

1、中国的竞争力在哪里？最近，瑞士洛桑国际管理发展学院公布了国际 竞争力的排名， 中国在 49个被选出的国家和地区中 排名第 31位，比去年提高了两位。 名次变动体现各 国竞争实力和发展潜力的变化。 综合国力是比谁劲儿大，国际竞争力 是比谁活得长在对世界各国进行比较时， 综合国力和国际竞 争力是经常被提到的两个概念。 综合国力就是在比 个儿、比力量，比较的项目如军事、外交、政治力 量、人口、国土面积、资源等等，实际上经济要素 在里面只占 1/6 ；而国际竞争力则既强调竞争实力， 也强调竞争过程， 不仅是静态地看现在的状态， 还 要看未来的发展潜力。 综合国力是比谁身高体壮力 气大，而国际竞争力则是

2、比谁活得长， 追求经济社 会可持续发展和可持续的全面社会进步。 IMD对国 际竞争力给出的定义是：“一个国家或是一个公 司，在全球市场上较竞争者获得更多财富的持续能 力。” 中国国际竞争力水平有提高，不可能 是快速或跳跃的从纵向的发展来看，中国国际竞争力水平从 1994年到 2002年确实提高了， 因为中国排名波浪式 的提高是在整个世界 20世纪 90年代大发展的背景 下获得的。美国在 20世纪90年代初取代日本成为最 具国际竞争力的国家， 这标志着世界进入到知识经 济的新阶段。 世界各国和地区也因此纷纷在基础建 设、投资结构、 科技投入和人才培养等方面制定积 极战略， 在这样的背景下， 尽管

3、中国的国际竞争力 绝对水平有提升， 但这种提升的幅度不可能是快速 或跳跃的。 我国在基础设施、 国民素质、金融体系、 企业管理等方面目前还处于非常低的水平， 这些基 础建设需要长期的努力。中国的位置大致在第 29名从1994年到2002年中国国际竞争力世界排名 结果看，第 29名左右是比较客观的水平。从近 20 年来中国参与国际竞争的实践和我们现有的条件 来看，我们在进行经济转型的国家中最具国际竞争 力。1993年，中国曾被WE和IMD评价为所有进行经 济转型国家中第一名， 中国在国内经济实力、 政府 管理方面与发达国家共同处在世界前列， 在科技竞 争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较

4、高水平， 在国民素质竞争力、 企业管理竞争力、 国 际化方面居于中等偏下水平，但在金融体系竞争 力、基础设施竞争力方面水平较差。 因此， 中国目 前在49个主要国家和地区的国际竞争中总体居于 中下等水平， 与美国还有不小的差距， 绝非发展几 十年就能轻易赶上的， “2050年超过美国” 的提法 应该慎重。我们的强项和弱项 中国国际竞争力的优势因素主要体现在持续 高增长、低劳动成本，投资、储蓄、资本流入水平 都处于世界较高的水平。 此外，我国的科技竞争力 具有一定水平和优势， 未来提升的可能也较大。 中 国企业在国际上有一定的影响， 在适应全球化方面 也表现出积极主动的态度。但我国的金融市场对于

5、企业竞争力的支撑水 平仍较低， 对外开放力度不够。 生产效率和劳动市 场的国际竞争力方面处于世界最低之列， 企业按国 际市场要求的管理能力欠缺。在基础设施要素中， 中国面临的主要劣势是与国际交流的基础环境差， 如国际电话成本太高。 这些劣势如不尽快解决， 将 对中国企业参与国际市场竞争形成阻碍， 如果能够 把这些劣势提高到平均水平， 中国国际竞争力就能 够大幅提高。不可忽视基础竞争力 提升国际竞争力需要两大基础， 即国民素质和 基础设施。 我国政府积极推进科教兴国战略， 国民 素质有明显的提高。 但是我国在基础设施和社会系 统方面基础较差， 再加上新一轮信息技术基础设施 的国际竞争，我们面临的

6、挑战是巨大的。另外，不要以为加入 WTO中国的国际化程度 和竞争力就会提高。 从分析来看， 中国国际化程度 和竞争力的提高将是一个渐进式的较长的过程。 但 无论怎样， 中国国际竞争力的发展趋势将是一个上 升的过程， 可能在某个时期会下降， 但这并不妨碍 总趋势的上升。 如果今后国际环境保持较长时期的 相对稳定， 我们相信随着中国进一步开放， 中国的 国际竞争力名次能够提高得更快。 管理落后比技术落后更可怕讲到技术落后，企业一般都比较坦率， 有的还能具体说出落后多少年数。 但论起管 理的落后，人们就比较爱给自己留面子了， 喜欢用“跟不上” 这样一个词， 其实， 我国 大多数企业的管理水平依然相当

7、落后， 管理 的落后对企业的自下而上及可持续发展的 危害性远远甚于技术的落后。管理的落后能使先进的技术设备变为 摆设 改革开放初期，不少企业为了缩小 与国外的技术差距， 从国（境） 外引进了一 些先进的生产设备和技术装备。 然而， 人们 发现同样的设备换了个场地就出现 “水土不 服”现象， 不是产量达不到期望值， 就是性 能满足不了要求； 有些企业甚至对花了很多 资金买回来的洋设备弃而不用， 重新青睐国 产设备， 对诸如此类的现象， 不少人只说技 术跟不上，而很少有勇气承认这就是落后的 管理造成的。管理的落后会使先进的技术管理手段 无用武之地 针对产品质量差的总是不少 企业就事论事地去学习、

8、推广全面质量管理 （TQC ）及 ISO9000 系列质量管理体系等 技术、 质量管理手段。 但是，有些企业非但 质量未见提高， 甚至不久连生存都出现了问 题，有的甚至边同品牌一起退出了历史舞 台。究其根本原因， 还是管理的落后。 任何 先进的技术或质量管理手段都不可能脱离 实际运行环境而独立发挥作用。 它必须和谐 地融入到整个管理体系中去， 才能发挥应有 的作用。管理的落后会造成优秀的技术人才的 流失 管理落后的企业有一个共性问题， 这就是不重视对人的管理， 一厢情愿地认为 人的管理很简单： 你出力我出钱。 然而， 从 事脑力劳动的优秀技术人员却不这样看， 他 们认为管理不到位， 或在一个缺

9、乏和谐、 协 调以及没有归属感的管理氛围中， 自己是无 法有效发挥主观能动性的， 落后的管理所造 成的直接后果就是，技术人员出工不出力， 或有力无处使，从而导致技术人员不断跳 槽。管理的落后会造成企业的生命周期缩 短 日前曾有媒体报道，企业平均寿命短 则二三年，长则七八年，这应验了一句话： “各领风骚三五年” 。很少有人不想把企业 做长，更没有人愿意毁灭自己经营的企业。 有些企业家绞尽脑汁、呕心沥血地操持企 业，但直到大势已去时也没有认识到自己其 实是输在管理上， 却一味以机缘不好、 竞争 激烈、资金缺乏、 市场变化过快等理由来安 慰自己。事实上他们的对手也同时并且同样 地面临着这些客观问题，

10、别人所以能够成 功，首先是管理的成功。技术的落后比较明显、 直观，容易辨别， 而管理的落后就不太容易承认， 更不容易下 决心改变，因为这牵涉到改革与创新的问 题，牵涉到痛苦的自我否定问题， 也牵涉到 既得利益者的利益问题。 然而，管理落后的 状况不改变， 企业是没有出路的。 技术的落 后，花些钱就能改变，至少能使差距缩小。 但管理落后是花钱也无法改变的， 因此管理 的落后比技术落后更可怕。 企业目标 怎么确定 ？德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常修正企业没有目标就无法管理。 这就如同一个人如 果不知道目的地，就根本无法去旅行。管理就是管理目标利润是一个易于被人理解，也易于度量

11、的目 标。传统的观点认为， 利润最大化是企业的唯一目 标。但德鲁克却反对这一观点。 他用具体的例证来 说明利润是如何误导一家成功企业的。 一个炼油设 备制造商，通过出售老式设备的零配件而获得利 润。该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争， 因为其竞争对手正在研制新型设备。 当新设备刚一 上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。 炼油设 备制造商由于没有新型设备提供给客户， 不得不宣 布破产。德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。 管理就是管理一系列精心制定的目标。在8个领域确定目标在确定目标时，我们应当问以下两个问题： 我们的业务是什么？ 我们的业务应当是什么？这不是容易回答的问题， 但却是一

12、个最重要的 问题。因为企业的目标应满足以下要求： 企业要确定自己所进入的领域并提出实现 其任务的纲领性指南。企业应将自己有限的资源集中在所确定的 领域。如果企业同时做太多的事情， 到头来必将一 事无成。集中是企业的基本法则。应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩 效。任何单一的目标都会误导企业的发展，企 业应当重视几个重要方面的发展， 而企业的目标应 当同这几个重要方面相关。企业的目标应当同企业的生存与发展紧密 相连。由此，德鲁克认为企业应当在以下 8个领域确 定目标：市场营销创新人力资源财务资源实物资源生产力社会责任利润需求1、市场营销以出版社为例。 出版社出版什么书？有各式各 样的书，如教课

13、书、 小说、戏剧、艺术、百科全书、 科技、医学、 文史哲学等。 没有一家出版社希望出 版以上所有种类的书籍， 也不可能做到。 出版社应 当选择出版某一类书籍， 如艺术类。 出版社必须集 中资源专注于艺术类图书的出版。 这是一个市场战 略决策。然后要考虑的就是市场定位。 如果出版社仅要 占领艺术书籍 1%的市场份额，那么这是一个无法 立足的定位。 因为，该出版社出版的书籍将不能引 起人们的注意， 进而很快就会倒闭。 相反， 想要占 领95% 的市场份额也是非常危险的。 因为在没有竞 争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书， 最终将遭受重大损失。 市场定位既不能太低也不能 太高。紧接着， 出版

14、社要作出其它重要的决策， 诸如 图书的质量、装帧、价格政策等。2、创新与发明创新是一个经济术语。 不同于技术发明， 创新 是使用发明为客户带来益处的一门艺术。 发明是实 验室里的事情， 而创新则是发生在企业和市场里的 事情。蒸汽机的发明是技术成就， 而建造铁路则是 企业家的创新。德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。技术创新是指采用新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策的改变和新的管理方 式。创新型企业活动一般涉及以下 7个方面：引进新技术研发新产品或对目前产品作岀重大改变营销新方法开拓新市场使用新型原材料新的生产方式，如大规模生产 管理新方式，如目标管理技术创新会产生社会影响

15、。例如技术变革可能 会引起员工不满和不安定。社会创新则更加艰难， 例如，让员工参加管理就不是一件容易的事情。社会创新会对经济产生重大影响，例如，有限责任公司的岀现对社会产生了革命性的影响。创新就是做一件未知和不确定的事情。因此， 很难设定衡量创新的目标。 但考虑以下三方面的问 题是至关重要的。首先，如果企业同快速发展的技术紧密相联，那么，该企业必须要设法站在技术发展的前沿。棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于困境之中。第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍然是 重要的。例如，一家银行不推岀任何新的有吸引力 的金融产品，它就会生意萧条。不用说发展，就是 生存可能都成问题。第三，不要认为创新只是大公司

16、的事， 创新对 于小公司也是同等重要。事实上，小公司通过创新 才能由小变大。而且小公司比大公司更容易实施创 新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。3、人力资源人力资源面对的主要挑战，就是策划建立一支 有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人力，并使他们得到发展。可以制定具体的可操作的 目标。4、财务资源基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要有 一个关于资本的长期计划，也要考虑其它融资方 式，如扩股、发行债券或向银行贷款， 投资养老基金也是非常重要的5、实物资源企业经常会岀现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如：造纸厂必须要制定一个综合植树计划。同理

17、， 更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体计划就 可以达到这一目标。6、生产力生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可 以说生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其它更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖 于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。生产力一般被定义为每人每小时的产岀或每 台机器每小时的产量。 这个定义显得有些过时。 德 鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。 当然这个定义也没有给岀一个准确的定量。但它提厂目标必须清晰公开任何企业都应当有一项简单、清楚 和统一的目标。它的使命必须足够清楚 和足够宏大，从而能够为其成员创造岀 一个

18、远景。目标必须清晰、公开，并且 反复强调。我们经常听到人们谈论“企 业文化”，它的真正含义就是对企业的 共同目标和共同价值的承诺。离开这种 承诺也就不会有所谓的企业体， 剩下的 只能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟虑，设立和证明这些目标、价值和任务彼得德鲁克示了这样一个事实，即:生产力依赖于几个因素的 结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个 案例的。造纸技术取得长足的进步， 现代造纸设备 高速运转。因此，每台机器以及每个人的生产力都 得到了迅速提高。销售额非常高，而利润却在下降， 因为建立一座造纸厂的成本非常高。 结果资本的生 产力在下降。例如，早期一美元的投资足以产生一 美元的纸张销售

19、而现在三美元的资本投资只产生 一美元的销售。7、社会责任诺贝尔经济学得主米尔顿弗里德曼认为企 业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果 企业承担社会责任，企业的首要目标利润最大化一一将受到损害。德鲁克有不同的看法，他 认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大。 企业能够采取治理污染的措施，企业应主动减少 噪音污染。这就是承担社会责任。&利润需求任何企业没有赢利都无法生存。德鲁克反复强 调企业需要足够的利润，利润服务于以下三个重要 目的。首先，利润是检验一个企业是否健康的标准。长期不能赢利的企业注定要灭亡的。第二，利润能规避企业活动中的风险， 商业环 境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才

20、能经 受商业的衰退。第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需 要的资金。经济是通过资本的积累和资金的回报而 发展的。平衡各种目标管理涉及一系列需要合理平衡的目标。如果工 资、价格和利润之间不能合理地平衡，企业就不会 成功。并没有一个平衡这一系列相互冲突，但又相互独立目标的数学公式。这是一个基于系统分析和 过程经验的判断。德鲁克给经理人的忠告是：仔细地确定你的 企业的目标，并根据变化的情况经常修正。基于战略的薪酬体系设计模型薪酬分配的目的绝不是简单的 “分蛋糕”，而 是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。 价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思 考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚

21、其根本 目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人 力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了， 薪酬制度也建立起来了， 但新的问题一旦岀现， 薪 酬制度又无法适应了， 甚至会阻碍企业的发展。经 常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来 思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几 占：八、1 薪酬分配必须促进企业的可持 续发展企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三 对矛盾：(1)现在与将来的矛盾：为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方 法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论 英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的 结果必然会忽

22、视有些重要的、但不易很快见到效果 的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创 新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决 定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体 现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了明天；但如果不追求当前成果， 企业 就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发 展，并且能持续发展。(2)老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少， 投入多，为了激发创业者的创业激情， 公司往往描 绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企 业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出 来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果， 甚至 一些企业的初始岀资

23、者始终保持公司剩余价值的 独享权， 这样，外部的优秀人才进入公司后找不到 创业的感觉， 甚至感到被老员工剥削。 一个公司如 果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激 情，公司的机能必将逐步退化， 最终导致公司的死 亡。（ 3）个体与团体的矛盾为了强化激励， 企业往往过分强调员工个人评 价与激励， 但如果过分强调个人的作用， 必将会影 响员工之间的协作精神， 从而影响组织整体的运作 能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。 而过分 强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2、薪酬分配必须强化企业的核心 价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久， 它 并不应该像某些企业写在墙上的口号， 它是

24、企业的 战略抉择和是非判断的基点， 它表达了公司存在的 意义， 明确了公司倡导什么， 反对什么。 企业的核 心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里， 它必须 准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。 只有公司的核心价值观被全体员工所认同， 企业内 部才能创造一种共同语言， 才能从思想到行动形成 一股合力。 那么， 如何通过薪酬分配来强化企业的 核心价值观呢？可以从两方面来考虑： 一是从各种 分配形式的设计方面来考虑， 如公司强化绩效导向 的文化， 则奖金的设置比例要大； 如公司强化能力 导向的文化， 则基本工资的设置比例要大； 二是从 考核与分配的结合方面来考虑， 有效的分配必须建 立在客观

25、的评价之上，各种评价要素及权重的设 计，就可以强化不同公司的文化特征， 如公司强化 员工之间的团队协作， 则考核要素中就加大团队协 作的考核权重。3薪酬分配必须能够支持企业战 略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此， 价值分配必须以价值评价为依据， 根据员工对企业 战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点 为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略， 则价值 分配必须强调内部经营管理效率的提高； 如果一个 企业采取的是产品差异化战略， 则价值分配必须鼓 励员工的创新行为。（2）内部公平性 公司战略实施过程是一种全员行为， 必须加强 各部门的协作效率， 因此必须根据各类人员对

26、公司 总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价， 并在 价值分配上保持内部的相对公平性。4薪酬分配必须有利于培育和增 强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性， 因 此许多企业开始运用基于资源的竞争战略， 即通过 培育企业内部的核心资源优势， 使得竞争对手在短 期内难以模仿， 从而赢得竞争优势。 企业核心能力 包括： 技术创新能力、 管理创新能力、 市场响应能 力、资源配置能力、 员工学习能力、 响应变革能力、 自我批判能力等。 一个企业应该深入分析企业发展 所依靠的核心能力是什么， 并在价值评价中给予认 可，对于公司内的关键岗位， 在薪酬分配上应给予 倾斜。5薪酬分配必须有利于营造

27、响应 变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界， 惟一不变的是变化本 身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。 而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化， 员 工对变革的阻力是一种自然的现象。 如果在价值分 配上不倡导变革的文化， 不对员工响应变革的行为 给予鼓励， 不对员工阻碍变革的行为给予处罚， 则 变革就没有群众基础， 变革只能是流于形式或中途 夭折。基于以上薪酬分配目的的系统分析， 企业在设 计薪酬制度时必须体现企业个性化特征， 必须以企 业整体战略和核心价值观为基础， 而不能简单地搬 用其他公司的薪酬制度。 应在整体薪酬分配结构中 考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。 再从技

28、术层面上来有效设计各项分配制度， 使制度能有效 运用。基于战略的结构化薪酬体系，提岀了从战略、 制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的 结构化薪酬体系设计模型，如下图所示。战略层面：每个企业的存在都有其自身的 意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱， 有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益 还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新 还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战 略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业 倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业 之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才 能达到薪酬分配的根

29、本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。 在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的 存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地 去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在 由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了 奖金制度，明年还要设计股权制度。 企业在设计这 些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的 关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。 因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计， 可能 会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项 制度的个性化作用。各项分配制度

30、的设计要有个性 化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、 提升企业的外部竞争 能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事 情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区， 采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业 老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制 度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技 术也很难设计岀能够有效运作的制度， 也会给制度 的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。 它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。基于战略的结构化薪酬体系设计模型企业发展战略社会与行业

31、环境企业追求与使命企业核心价值人力资源战略与机制新酬理念与政策盒 制度层面*技术层面*-实现战略目标-提升竞争能力-促进组织成长薪酬架构薪酬制度卜1薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统法律环境量化绩效与薪酬的纽带当我们平时对某些事情做描述的时候， 常常使 用带有比较色彩的形容词，如： “这个人长得真漂 亮”，“衣服料子真好” ，等等。然而究竟有“多漂 亮”、“多好”，却是不得而知的，因为“多漂亮” 、 “多好”属于模糊的概念。 生活中这样的例子很多， 因此人们也就习以为常了。然而管理却不能够过于模糊。HJames Harrington 指出，“量化管理是第一步，

32、 它导致控 制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情， 你就不能理解它； 如果你不能理解它， 你就不能控 制它；如果你不能控制它，你就不能改进它。 ”这 段话十分确切地表述了量化在整个管理过程中的 重要性。美国人事与发展协会 （IPD）和产业协会（IS） 曾对一些具有代表性的美国企业进行了专项调查， 得出的结论如下： “对于高层管理人员，在建立正 式绩效管理系统的组织里， 有一半以上的组织在绩 效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。 对于白领雇员， 与评估结果相联系的工资是最常使 用的方式， 而且随着雇员层次的上升， 这种方法被 采用的频率也有所提高。 而对于体力劳动者， 则很 少把工

33、资同绩效直接联系起来， 对他们而采取最多 的是奖金制度。 ”通过上述结论可以看出，管理量 化的主要方向之一是对绩效的控制和改进， 而其最 终的表现体现在薪酬上。 于是找到了量化的两个关 键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化。炒作红火并流传颇广的平衡计分卡模式（ the Balanced Scorecard ），提出了从财务、客户、内 部经营过程、 学习与成长四个方面来控制企业的绩 效。然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在其所著 的战略实施中的绩效评估和控制系统 中对它进 行了比较客观的分析， 他认为“平衡计分卡的四个 视角应用是一个模板， 而不是一种约束。 没有数学 法则来

34、证明这些指标是充分和必要的。 ”同时他又 认为“企业很少使用少于这四个视角的指标， 但根 据不同的行业环境，还需要其他方面的指标。 ”无 独有偶，美国 Schemata 和 Lingual 二位合著的企 业量化管理实施一书中，作者写道： “真正成功 的量化管理公司远远不是建立一个简单的量化 计 分卡，他们需要做更多的工作。 ”二位作者同时指 出了他们包括四大阶段的构想：首先是定义战略过程。 包括形成明确的过程目 标、确保对战略的认同、定义“经营理论”以及确 保高层领导的承诺； 其次是设计量化手段阶段。 包 括测试“经营理论” 、确认有效可靠的量化措施、 设定绩效目标和发展过程领导者； 第三是量

35、化分解 阶段。 包括确定分解结构、 对战略进行沟通、 培训 “分解” 的领导者、各量化系统的衔接和衡量行为 联系；第四是植入量化体系阶段。 包括统一管理过 程、理顺人力资源系统、 信息系统联系和提炼 “经 营理论”。笔者认为以上的四个阶段是对“平衡计 分卡”模式的有效解释和补充， 能弥补平衡计分卡 的不足。沃尔特斯则更为明确地提出以五个绩效指标 来衡量真实的绩效。 这五个指标分别是： 对实施战 略目标的贡献度； 对质量的衡量， 对数量和容量的 衡量；对效率和货币价值的衡量以及对外部和内部 顾客满意度的衡量。 Champagne & McAfee 则更简 化地提出了员工绩效同薪酬之间对应关系实施

36、的 五个基本要件； 即建立工作标准、 记录每个工作的 任务数量、 决定每周工作的时数、 记录每一员工实 际工作时间以及以标准时数除以实际工作时数来 计算每个员工的工作效率。总而言之，量化绩效是整个 HR管理过程中的 难点，需要根据企业实际来不断完善和提高。如何不让年终考核流于形式？对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，否则，无论你的表扬还是批评都 不会真正改变他的行为快到年终，许多企业的人事部门开始为年终的 绩效考评做准备。然而，从笔者接触的企业看来， 大部分企业的年终绩效考核是流于形式。最近，一家知名管理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩 效考核系统”被列为困扰中国企业的10大管理难

37、题之首。其原因包括：管理者应付了事；绩效目标 难以衡量；管理者缺乏相关的训练；拉不下面子； 打分标准不一：只问结果，不管过程等等。还有一 个更为根本性的原因一一企业对绩效考核和绩效 管理本身的认识就存在偏差。绩效管理和绩效考核的区别企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了 对绩效管理全过程的把握。于是，我们经常看到的 是“匆匆过客”般的绩效考核：又到年终绩效考核 的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给 各个部门经理，各个部门经理则需要在规定的时间 内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙 得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些 轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈 话十

38、几分钟，最后在每张考核表上签上名。 这次考 核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作 当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。其实，绩效管理不只是针对过去做考核或 评估，重点要解决如何能够达到目标？为何有些工 作没做好？哪些工作做得好？应该如何改善才能 做得更好？强调主管如何帮助下属找岀瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环 节。绩效管理与绩效考评的主要区别如下表：绩效管理绩效考核一个完整的管理辅导过 程管理过程中的局 部环节和手段侧重于信息沟通和绩效 提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只岀现在特定时期事先的沟通与承诺事后的评价由于对绩

39、效管理的片面认识，人们经常将绩效 评估从完整的绩效管理中割裂开来，从而会误导绩 效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面， 即 战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效 管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门 和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次， 绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟 通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着 眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续 改善。将绩效管理等同于绩效考核，必然造成“瞎子摸象”只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。 事实上， 单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属 就像“审判”和“被审判

40、”，双方都费力不讨好。 久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做， 也是应付着做，这样绩效考核流于形式就不难理解 了。绩效管理的六步法企业不仅要完整地看待绩效管理的全过 程，即从绩效考核转变为绩效管理，而且要树立“绩效管理是基本的管理过程” 的理念，并围绕此 理念展开绩效管理的各项活动。我们将绩效管理这 一基本的管理过程归纳为六个步骤：一、设立绩效目标 设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一， 导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门 或个人目标。其二， SMART 原则，即目标要符合 具体的( Specific )、可衡量的( Measurable )、 可达到的( Attainable

41、)、相关的( Relevant )、 基于时间的( Time-based )五项标准。其三，承 诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。二、记录绩效表现对于这一环节， 许多企业怕繁琐而往往不 愿意认真执行。 其实， 管理者和员工都需要花大量 时间记录工作表现， 并尽量做到图表化、 例行化和 信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依 据，促进辅导及反馈的例行化， 避免拍脑袋的绩效 评估；另一方面， 绩效表现记录本身对工作是一种 有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算” ， 绩效记录也是一项算的功夫。三、辅导及反馈 绩效管理中， 企业往往更重视考核， 而忽 视绩效辅导这一重要环节。 主管应通过

42、观察下属的 行为，并对其结果进行反馈表扬和批评来帮助 他改善业绩。值得注意的是， 对于下属行为好坏的评判 标准事先需要与下属沟通， 否则，无论你的表扬还 是批评都不会真正改变他的行为。 有人认为绩效辅 导就是要时刻监督、 检查员工的工作。 这不能一概 而论。 正确的做法是： 只是在下属需要的时候， 才 密切地监督他们。 一旦他们能自己履行职责， 就应 该放手让他们自己管理。四、绩效评估就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效管理过程中，评价是一个连续的过程， 而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准 进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体 现出来， 以及绩效评估等级的敏感性，

43、 越来越多的 企业倾向于半年或一年评估一次。五、反馈面谈反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估 结果进行沟通并达成共识， 而且要分析绩效目标未 达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。由于管理者和员工对反馈面谈的心理压 力和畏难情绪， 加之管理者缺乏充分的准备和必要 的面谈沟通技能， 往往使反馈面谈失效甚至产生负 作用，这是需要注意克服的。六、制定行动计划根据反馈面谈达成的改进方向， 制定绩效 改进目标、 个人发展目标和相应的行动计划， 并落 实在下一阶段的绩效目标中， 从而进入下一轮的绩 效管理循环。也许有人会说， 我们连绩效考核这一环节 都做不好，要做好完整的绩效管理的过程岂不更 难？其实，

44、 管理问题一般是系统问题， 依靠“头痛 医头，脚痛医脚”的方法不能奏效， 需要采取系统 的解决问题。 绩效管理系统作为一个完整的管理过 程，如果只是把精力花在绩效考核上， 确实难以见 到成效。 唯有将各个环节运作良好， 才能使绩效管 理行之有效。如何找到真正的培训需求数据表明，有 35%的人意识到培训的重要性。 受访者认为， 只有通过不断的学习， 才能提高自己 的综合素质， 适应社会的发展需要。 大学毕业生进 入社会工作满 3 年，如果在此期间没有参加任何的 培训、学习，就不能称其为“人才”了，因为已经 落伍了。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折 旧定律：一年不学习，你所拥有的知识就会折旧

45、80%，因而越来越多的人期望通过不断的学习来提 升自己。现在许多企业都希望通过培训来协助企业完 成既定的目标， 这不仅需要一套完善的培训体系来 支持， 还需要有效的实施。 但在操作过程中， 培训 经理或培训主管都会遇到许多相同的问题： A. 培训 课程结束时填写的反馈问卷的结果显示， 大家对讲 师及培训课程的效果表示满意， 但却不能在实际工 作中运用，且工作绩效并没有发生改变。B.在一个 培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观， 但到实际开课时参加的人员却寥寥无几， 有时甚至 连培训课程都无法按计划进行等等， 为什么会出现 这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析 没有找到真正的需求。因为“

46、要我读书”和“我要 读书”的效果会有很大的差别。其实培训需求调查及分析是培训是否有效、 是 否能顺利进行的基础。 为什么要做培训需求调查及 分析呢？主要是要找到培训活动的焦点 （企业与员 工均关注的问题） ；其二、挑选适当的培训方法； 三、 确定可以进行改进的方面； 四、发现未被完全 利用的潜能； 五、使员工能具备适应公司业务发展 所需要的知识和技能。 而找到真正的需求是培训需 求与分析的关键。如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例， 共同分析一下：案例A:张某是某知名软件公司开发部的高级 工程师，自 1995 年进入公司以来，一直表现得十 分出色。每每接到任务时总能在规定时间内按要求 完成，

47、并时常受到客户方的表扬。 在项目进行时还 常常主动提出建议， 调整计划， 缩短开发周期， 节 约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变 化，他不再精神饱满地接受任务了， 同时几个他负 责的开发项目均未能按客户要求完成， 工作绩效明 显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张 某业绩下降的原因是知识结构老化， 不再能胜任现 在的岗位工作了。 立即向人力资源部提交了 关于 部门人员培训需求的申请 ，希望人力资源部能尽 快安排张某参加相关的业务知识培训， 让张某开阔 一下思路。 HR 部门接到申请后，在当月即安排张 某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、 研 讨会。一周结束回到公司后， 状况

48、没有出现任何改 变。案例B:小张是天元公司总经理的秘书，工作 出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。 工作 效率高， 且办事周到。 工作 3 年以后， 总经理觉得 小张不能总作总经理秘书， 应该让她有所提升， 故 安排小张到党校参加了为期 3 个月的脱产“管理培 训班”的学习。 小张回来后， 人力资源部安排小张 到行政部报到了， 职位是行政主管。 可是 3 个月过 去了，发现小张的绩效比以前有所下降， 工作也不 积极了。看过以上两个案例， 不知道大家有何看法？下 面我们来分析一下:案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面 的沟通， 发现了问题的关键。 张工工作绩效下降的 关键是对新上任的方经

49、理的领导方法不满意， 同时 认为自己是公司的老员工， 不论是工作能力还是技 术能力都可以胜任部门经理的工作， 但公司却没有 给他晋升的机会。 其实导致张工工作绩效下降的真 正原因是：A.与新任经理的关系不太融洽；B.认为 自己没有得到晋升的机会， 而不是因为知识结构的 老化。案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：小张认为自己的地位改变了。原来在作总经理秘书 时，自己表现得很岀色，自己的地位是没有人能够 替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 其实导致小张工作 绩效下降的真正原因是：A.工作态度没有转变过来；B.没能适

50、应岗位的变化。通过以上两个案例我们可以看岀：当绩效岀现 问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果， 应该深入了解其真正的原因。 其实导致绩效下降的 原因有3个方面：A.由于组织结构设置、内部流程 等方面存在问题；B.员工与上级的关系、工作地点 或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化、 态度、知识或技巧没能适应转变。所以人力资源部 门的人员需要做岀必要的判断后，方能拨云见日。大家在寻找真正的培训需求时，可以参考我提 供给大家的工具，希望对大家有所帮助。图式:现在技能: 知识: 技巧: 职位:内部机制 不可控因 素各种技 巧培训将来技能: 知识: 技巧: 职位:通过对现在和未来的分析找岀差

51、距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计岀相应的课 程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目 标。企业领导的十大特质建立远景：确立企业发展方向是领导人最主 要的能力之一。如果此项能力很差，企业将会迷失 方向。信息决策：在复杂多变的经营环境中，企业 领导人放弃信息分析与理性决策，成为一种倾向。 但不等同于拍脑门。优秀领导必须能够在模糊情景 下进行有效决策。配置资源：把有限的资源配置到能够产生最 大效益的人员、项目与任务中，是企业运行的一项 基本任务。有效沟通：在沟通中应该具有一种化繁为简 的才能，使用简洁通俗的语言。同时还要善于倾听。 在组织变革中，领导需具备足够的热心和耐心。激励他人：

52、在持续的竞争压力或企业变革 中，员工需要的是不断的激励。领导必须建立有效 的激励机制，使员工产生归属感。人才培养：在成功的企业中，培养他人的能 力，是判断行政总裁成熟度的重要标准。承担责任：即使是一个优秀的企业领导人， 在不确定性的经营环境中也不可能总是一次就把 事情做成功。诚实守信：有效的领导者是那些有效地管理 不确定性的人，而诚实守信则是有效地管理不确定 性的第一条原则。成功领导者们的“最大的成功” 在于能号召多少有本事的人甘心为他们做事。这种号召力不只是他们手中的权力，或是施以实惠，更 多的是依靠自我纪律与诚信。事业导向：成功的企业领导者一定具有强烈 的事业心，把企业的事业当作自己的事业

53、，全身心地投入到事业当中去。快速学习：许多成功的企业家都曾经经历过 各自事业的低潮或逆境， 其实失败并不可怕。成功 之路往往不是简单地写在管理大师们书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学习岀来的。培训指南针如何选择培训顾问？ 众多的培训顾问公司和培训顾问给企业带来 了近乎奢侈的选择余地， 但低质培训服务带来的消 极后果也让企业难以承受，于是往往是慎重再慎 重，挑选再挑选。 其实看来最复杂的问题可能有最 简单有效的解决方式这就是：建立一个明确的标 准。首先， 问问自己， 希望培训顾问给你带来什么 呢？提供最新的培训专家技术培训其实是一次发 展和更新的机会。 谁都不想花大笔的培训费却得到 陈

54、旧甚至发霉的东西。 而培训其实是一种产品， 具 有一定的生命周期， 需要根据实际情况进行不断的 调整和改造。 所以培训师可以白发苍苍， 他讲授的 知识技巧必须新鲜生动， 跟得上时代， 最好还能领 跑于同业。低成本解决方案低成本不等于低价格。 有些企 业有重复培训的需求，有些只有一次性培训的需 要。 明智的培训机构都愿意以 “薄利多销” 的方式 和企业有长期关系， 可以根据情况和培训师商量价 格。企业内部无法教授的技术和课程企业内训往 往比外请培训花费少， 所以能通过内部教员解决的 培训尽可能不请外来的和尚。 而且， 外请培训的课 程也最好是量身定做，有针对性。选择专业的培训顾问首先要考虑他们的

55、信誉 如何，如何与你订立合同， 能通过什么培训帮你解 决特殊的挑战。 最好选择专业培训机构支持的管理 培训顾问。 他们是培训行业的正规部队， 有和大批 类型各异的企业打交道的经验， 了解企业的实际需 要，把注意力放在实用的技巧和诀窍上， 所以他们 的课程往往能使学员在很短时间得到实际的帮助。同时，你也要注意一些培训顾问可能带来的风 险。第一点当然是费用上， 在每小时基础上， 比员 工内部培训更多费用。 其次，同业往往和你的企业 有相似的培训需要， 培训顾问可能为你的竞争对手 服务，使内部机密遭受风险。第三，培训顾问，尤 其是来自不同文化背景的培训顾问， 可能完全不理 解你的企业文化。一旦和企业

56、的经营理念发生冲 突，只会起反作用。 最后一点应了然于心的是， 不 管培训成功与否都要付费， 支出和回报可能不成比 例。万一如此该怎么办？请看下篇 培训效果不理想该怎么办？尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾 问，但也有可能因为种种不可预见的原因而导致培 训不太理想。 此时，对于企业来说， 生米已成熟饭， 企业只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失。对症下药首先，不管问题出在何处， 当培训效果不理想 时，企业可以考虑跟顾问协商减低事先说好的费用 或停止以后培训。 比较有效的是要求顾问提供一项 免费午餐和学习的研讨会， 在一个比较放松的环境 下，增进顾问与学员之间的沟通， 与顾问一起研究 学员

57、的评估报告， 以找出问题所在， 对症下药， 并 加以改进。其次，如果问题真是出在顾问方， 而企业一向 喜欢此顾问公司的服务，但对其中个别培训师失 望，亦可以要求替换培训师以完成接下来的任务， 并不断地重新评估该计划及其培训材料的有效性。 正如定义目标与目的一样重要， 必须实施个评定 学生表现的测评系统和专用指标， 以保证达到培训 的目的。亡羊补牢未必悔之晚矣 !而作为一项长期培训计划， 更为果断地是如果 初期培训效果不好， 企业应立即更换顾问公司而非 寄望他下一次做好，以免重蹈覆辙。增进沟通另一方面，企业可以坦诚地为顾问所做的不适 合的行为或其他问题，向受训学员道歉，向他们表 明这不是公司的本意，以免引起受训学员的不满， 弄巧成拙，对公司以后所提供的培训不感兴趣或抵 触 觉得是一件毫无意义的事情。接下来，企业应该向学员说明接下来的应对计 划，对少数学员的不良评估， 应加以分析了解。学 生反馈在监测培训过程中通常是有价值的。以史为鉴最后，要说明的一点的是，失败的培训并不一 定一无所得。企业完全可以把此次糟糕的经验当作 学习机会，认真总结教训，使下次做得更好，防止 不必要的损失再现。要知道，有些经验是千金难买 的哟。