企业经营风险分析

1、企业经营风险分析一、经营风险识别：识别影响经营有效性与效率得潜在风险1、经营风险识别程序、制度、贲任、资源支持2、明确经营目标：目标与战略一致性、目标之间逻辑矣系、目标与环境尖系3、经营风险范围：A、人力资源风险，包括招不到合格员工、培训不足、流动率高、人才不足、岗位能力过剩 等。B、产品设计风险，设计周期过慢、脱离工艺能力、脱离顾客需求、设计结构不合理、设计材 料成本过高等。C、采购风险，包括采购周期达不到生产要求、质量要求，采购成本过高等。D、生产风险，包括效率过低、延迟交货期、成本过高等。E、销售风险，包括客户流失、市场份额下额、营销过度、回款延期等。F、质虽风险，包括客户退货、投诉、返

2、工、报废、质量折让、产量过剰等。G、服务风险，包括客户投诉、承诺过度、营销过度、服务质虽等。H、财务风险，包括利率、汇率、资金使用率、投资回报率、资产周转率等4、绩效考核、评估、激励机制5经营风险信息库二、销售与收款业务流程I、经营风险：由于产品销售与收款业务流程设计不合理或控制不当，可能导致产品销售及价 格、信用政策等与目标要求不一致，或出现舞弊与差错。2、客户资源3、信用管理4、计划管理5、合同管理6、对帐开票7、折让、佣金8、退货1、业务费用订单受理与编制销售计划市场信息订单评审2、审定销售方案与信用政策销售政策客户资源信用管理生产订单6、签订销售合同7、组织销售与收款8、财务开票与记帐

3、9、销售折让或退货10、盘点对账清理、终止三、釆购与付款1、经营风险：业务流程设计不合理或控制不当，可能导致采购物资及价格偏离目标要求，或出现舞弊与差错。2、供应商管理3、釆购计划4、釆购价格5、投标管理6发票、付款管理7、质虽、数虽验收入库四、生产进度控制1、经营风险：交货期、成本控制2、PMC3、材料库存4 在制品库存5、产成品控制企业经营风险就是指企业在经营管理过程中可能发生得危险。企 业经营风险通常主要包括以下五种：1, 政策风险:就是指国家政策得变化对行业、产品得影响（宏观经济调控 及产业政策导向）2, 市场风险：就是指本企业产品在市场上就是否适销对路，有无市场竞争 力（技术、质量、

4、服务、销售渠道及方式等）3，财务风险：就是指企业因经营管理不善，造成资金周转困难、甚至破产 倒闭（资本结构、资产负债率、应收应付款及现金流问题等）4, 法律风险:就是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济损失 （违约、欺诈、知识产权侵害）5, 团队风险：就是指核心团队问题及员工冲突、流失与知识管理等。建议： 在企业经营过程中，牢固树立风险意识，切实采取防范措施，最大限度地防止经 营风险。每个企业都就是在风险中经营得，相对而言，风险对小企业来说远远超过大企业。小企业虽然“船小好掉头”，但它由于“本小根基浅”，故只能“顺水”，不能“逆水”，不能左右风险得发 生。从实际情况瞧来，小企业消化吸

5、收亏损得能力十分有限。小企业经营会遇到什么风险？小 企业更应了解在经营中可能遇到得风险，以求未雨绸缪，防患于未然。创业风险这类风险主要在企业创业得初始时期容易发生。它得主要特征有三个：一就是在企业得 所有经营风险之中最早到来；二就是它有相当得隐蔽性，业主不易觉察或无暇顾及；三就是它就 是小企业其它经营风险得根源。这类风险尤其值得创业者防范。小企业容易出现得创业风险 有：业主过分注意产品得研制、生产而忽视了事另企业长远发展得问题，如企业产权得明晰、 管理体制得规范等；对市场得潜在需求研究不透彻；对市场变化趋势没有预见性；对宏观行业形 势得估计过于乐观；经营者缺乏全面管理得能力；没有建立必要得财务

6、帐目；设备与技术选择不 当；低估所需资金，忽视税务。现金风险这种风险主要表现为损益表上利润得期末余额巨大，但实际上企业现金表中得期末数额 却小到几乎为零甚至就是负数。经营者以为，帐面上得利润就就是现金，事实上这就是一种误 解。这就是因为赊销虽然也计入收益，但销售时并没有收到现金。另一方面，赊销増加了销售/存货得成本，但并没有立即支出现金。这种误解往往使企业得现金状况发生假象，经营者因 而在企业扩张或新项目上马时忽视了对现金供需得平衡核算。现金就是企业得血液，从日常经 营活动瞧，只有提供足够得现金，企业才能正常运转。没有充足得现金，将给企业带来严重后果，影响企业得盈利能力与偿债能力。因而降低了

7、企业在市场竟争中得信用等级，最终使企业资金周转不灵，甚至资不抵债，走向破产。现金风险 主要表现在：业主只对企业得主要财务指标如资产负债率、净资产收益率等感兴趣，而忽视了 指标掩盖下得问题；过分注意利润与销售得増长，而忽视手中掌握得现金；固定资产投资过多， 使企业得变现能力降低，导致资金沉淀；企业规模盲目扩张，缺乏相应得短、中、长期计划。授权风险许多成功得小企业，在达到一定得规模后，业主或经理发现由她一个人唱“独角戏”管理 企业全部业务得局面难以为继。此时就需要将部分管理工作授权其她人承担而由自己抓主要工 作。一般认为，生产过程比较简单得企业，职工人数达25人以上便会产生这种需要。如果生产 工艺

8、与销售职能较为复杂，即使职工人数达不到25人，仅靠经理与业主个人也难以有效地经营 企业。授权风险得主要表现有：人员选择得不确定性；不能授权别人分担沉重得责任与繁杂得决策事务；存在心理障碍，授权者认为“只有我才能干好”，缺乏选拔与指导别人得 能力；对下级缺乏信任感；业务发展，责任增加，但业主或经理用于经营管理企业得时间并没有 增加。领导风险当小企业发展到有职工150到250人得水平时，就会面临企业得领导风险。处于扩张趋势 得企业一到这个阶段，经营者就需要一套新得管理体制与技巧。经营者应该放弃过去曾经为自 己带来成功得老经验、老办法，重新学习现代管理知识。领导风险得主要表现有：仅业主或几个合伙人无

9、法承担逐渐变大得企业得管理贲任；不愿授权别人分工负贲并建立一个管理 班子；不采用有效得领导与管理方式，一切靠自己得老办法；对具有领导才能得专门管理人才不 能坚定不移地起用。筹资风险当企业经营达到一定阶段，原业主已无力继续提供所需资金。尤其就是发展迅速得増长型 企业，往往会面临资金不足得筹资风险。它们便会从各种渠道筹措资金，例如，发起人增股；向公介招股或寻求无担保贷款；请金融机构认股或给予定期贷款；从租赁公司租赁设备等。问题 在于每种获得资金得途径都就是各有利弊，如果经营者不善于扬长避短，为我所用，便会陷入困境。成就风险有些小企业在度过了一段好时光后开始自满，过分自信，急于求成，企图来个“大跃进

10、”， 但没有做好跃逬得准备。或者放弃了过去获得成绩得踏实作风，把精力与时间范在投机或其 她事务上。许多事证明，这些发展前景充满希望得企业经营者被胜利冲昏了头脑，骄傲自满， 结果还就是被成就风险所压垮。成就风险得主要表现：满足于眼前成就，开始注重个人享受， 对市场占有率与利润得下降不以为然；不注意新得竟争形势、技术变革、原材料替代、新产 品与消费者爱好得变化。持续经营风险随着时间得延续，企业得原管理者会逐渐衰老，年龄得増大，事务得繁忙，会使其越来越无 法像当初那样胜任自己得工作。而当创办人或业主死亡、长期生病或丧失工作能力时，持续经营风险就会降临。此时出现三个问题，首先就是由谁来照瞧企业得管理；其次就是解决表决 权或控制权得分散，推动统一得控制，尤其就是家族制企业，家属间在企业一控制上得意见分歧, 将为企业带来灾难。最后一个问题就是接班人要求获得其她所有者（股东）、职员、雇员得拥护与支持，还要获得金融机构、客户与供应