00743工业工程企业IE的组织模式

1、企业ie的组织模式 ie组织的职能 在众多企业的工业工程部门中，有苦下职 能是基本上是相同的。几乎所有制造企业 的工业工程部门都承担工作测定、方法研 究、物流与规划等任务 根据1979年美国的一份末公开发表的调查 报告表明，绝大部分工业工程部门的职能 可以分为以下几类： 第一类，较为固定的职能，主要是： 方法研究； 工作测定； 工厂设施的规划与设计； 生产管理； 组织设计与分析； 工作制度设计； 基础信息管理及控制； 工资单价核定； 质量保证。 第二类，为某些公司的个别需要而设置职能： 项目管理及所需支持； 成本控制及其标准； 库存控制； 计算机程序控制； 成品包装、储运及试验； 工具与设备选

2、用； 产品改进研究； 预防性的设备保养制度。 第三类，延伸或扩展的职能： 利润计划； 资本或固定资产投资分析； 资源分配； 对供应商的咨询服务和评估； 管理审计与经营； 检查与评审； 安全计划； 培训计划。 ie组织形式 据gjwaler等ie专家1972年对欧美 3657家大中型企业的调查表明，有98的 企业设置了独立的ie部 常见的组织形式： 1)集中管理形式。通常设置一个精干的工业工程总部，担 负指导和监督的责任。大部分工业工程人员则放在各有关 的部门中，作为该部门经理的参谋和助手。总部负责为各 部门培训和补充新人员，同时也直接从事或指导涉及全公 司性的研究课题。 优点： 总部主任作为公

3、司高级领导成员之一，可以从全局出 发在制定公司方针和全公司的工业工程实践方面发挥作用。 工业工程人员被指定为某一部门服务，在服务现场办 公；在规模较小的工作现场则要求工业工程师成为多面手。 工业工程师常常被当作所在部门的成员，这样既能友好相 处，又能保持第三者的客观立场。 2)分散形式：工业工程师固定在较低管理层 次工作，成为现场生产领导下的职能人员。 有时他们也可以和高一层的工业工程师保 虚持线关系。 这种形式能保证从上到下对公司的方 针与实践有共同的理解，同时又使现场领 导控制工业工程人员的工作。 3)专家小组负责形式：在工业工程部门内部 成立专家小组，根据各人专长与兴趣，指 定一个或数人

4、专门负责某项技术。 例如，一个小组专门负责物料搬运，另一个小组 负责工作测定。 这种组织形式依靠项目协调人的妥善安排，可以 有效地发挥专业技术人才的作用。 例1 摩托罗拉个人通讯事业部 在摩托罗拉公司个人通讯事业部中有专门的ie部 门，直接受运作副总经理的领导。它的工作职责 和工作任务主要包括生产资源规划、生产现场工 时定额、产能核定以及设施布置等。 其中生产资源规划主要是根据市场需求预测，建 立企业生产资源的中、长期发展计划，据此确定 能力补充、人员调配、物料管理，及相关的设施 规划、工装准备等工作。 例2 一汽大众 结论： 由于行业不同和企业文化、背景的差异，不 存在一个统一工业工程组织设

5、置模式。工 业工程组织设置主要应根据本公司的特定 需要，不能简单抄袭别人做法。 案例 x公司ie组织重构 订单运作管理 部 电装事业部质量工艺部. 工艺工程处工艺工程处 工艺规划科 物流工艺科 整机工艺科 生产运作支持科 单板工艺科 工艺规划科 调测工艺科 ie 科 设备科 装配工艺科 中试部 整机工艺 装配设计组 ie 组 工艺中心. . ie分会 工 艺 委 员 会 问题分析 (1) 尽管ie分会可以从整体上协调三个部门的ie工作，但从组织架构上看，ie分 会本身是一个虚体机构，而不是一个职能部门，因而，公司工业工程的推广 缺乏整体的目标定位，容易导致工作规范不统一，资源难以共享和优化。

6、(2) 从企业的组织架构上看，ie部门处于企业组织管理的底层，这样的定位虽然 有利于ie部门开展基础ie工作，但缺点是使得ie部门缺少生产系统的整体观 念，因此，ie部门尚不能从全局的观点向决策层提供有关生产系统的决策支 持信息。 (3) 就订单管理、中试和电装三个部门内部来看，尽管每一个部门的ie工程师都 完成了大量的基础工作，但由于ie工作的开展缺乏系统规划，容易出现ie工 作在部门中的定位不清晰，工作中不能抓住真正的瓶颈问题，ie工作难以取 得标志性的成果。 组织再设计 基本原则： 建立一个能够整合ie资源的部门，从战略高度把握ie 工作开展的方向，同时推动ie工作的开展力度。 强化ie

7、分会的技术支持作用，既保持现有组织机构的 稳定，也保证了ie工作的正确性和有效性。 综合考虑目前国内外公司各种ie部门的组织方式的利 弊，以及公司ie组织机构的现状，按照现代先进的跨 职能小组/团队 (cross functional team)的基本哲理和 现代管理思想建议建立跨职能的ie部门。 工业工程工作小组 标准化工作与平台建设 mrpii数据维护和优化 作业优化 生产方式、设施布置和物流系统的分析和优化 制造系统的参数优化 副总裁 （运作） （一级） （二级） （三级） （四级） 工业工程处 2)工作范围、内容构想 为了充分发挥贩部门的作用，必须尽可能扩展 工作范围，而不是仅仅局限于

8、经典ie的范围，局 限于某项具体的诸如工作定额测定工作。所以工 作内容的设计包含两层跨越： 跨越从设计、中试、生产，直至产品销售全过程，应 用全流程、系统的观点，从整体角度对企业系统进行规划、 设计、改善、维护和提高； 超越原来经典ie的范围，形成跨部门的职能。 与其他部门间的衔接关系与其他部门间的衔接关系 ie部门直接受运作副总裁的领导，采用跨职能小组/团队 的方式参与其他职能部门的工作，但不参与（更不能替代） 各职能部门的具体业务。 ie部门的工作与具体的职能部门工作不同之处在于：从ie 角度解决问题，基于技术，但在技术的更高层面进行设计、 优化和改善，着重于过程改善。 ie部门的工作与管理部门工作不同之处在于：基于技术， 依靠技术手段，为管理决策提供决策支持和依据。 ie工作的开展形式 部门内独自完成 委托其他部门完成 跨部门小组形式（ipd） ie导入的10条基本精神 1、抛弃固有的制作方法与观念 2、积