老子的“不争之德”和“蓝海战略”

1、2005年，由哈佛商学院出版的蓝海战略一书，是由欧洲工商管理学院W.钱金和勒妮. 莫博涅合著的。 “蓝海战略”是针对传统的“红海战略”提出的。所谓“红海战略” ，是指在 当今的世界市场竞争中， 许多企业为了战胜竞争对手， 他们以各种竞争手段投入你死我活的 “白刃战”，渲染出一片血腥的红海。 蓝海战略一书作者，通过对一百多年耒三十多个产 业的 150 项战略行为的研究，发现“红海战略”並不是唯一的竞争模式。在“红海”中，还 存在有尚未开发的市场空间， 即无人竞争的一片 “蓝海。”“蓝海战略” 的基石是“价值创新” 。 “价值创新” 不是为了打倒竞争对方， 而是为了让竞争变得毫无意义； 不是局限于

2、现有的市 场空间竞争， 而是力图创造没有竞争的市场空间； 不是利用现有需求， 而是寻求潜在的新的 市场需求。 21 世纪初，西方学者提出“蓝海战略”思想，虽说是在对 100 多年市场竞争研究的基础上 提出的，但从哲学高度看， “蓝海战略”只是老子的“不争之德”思想在现代市场竞争中的 一次成功运用。老子的“不争之德”思想为现代“蓝海战略”提供了哲学根据。 老子在道德经中推崇“不争之德” （老子六十八章） ，认为“天之道，不争而善胜” （老子七十三章）他以水为例，认为“水善利万物而不争” ，正因为水“唯不争，故无尤 （怨咎）”。（老子八章） “以其不争，故天下莫能与之争” （老子六十六章）这就是说

3、， 水的这种善利万物而不争，即是一种“善胜”的“大争” 。“不争即大争” ，含有深刻的辩证 法思想，竞争之妙即在“不竞争”之中。 宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博、 名气最大的人物要首推徐铉。 有一次， 南唐派他来北宋朝贡， 北宋宰相想选派一名 “押伴使” （陪同官员） ，而竟挑不出理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。此 时，宋太祖从 10 名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个。 徐铉在这位不识字的 “押伴使” 面前，词锋锐利，妙语连珠，而他都不置可否。徐铉摸不清这位“押伴使”底细，一个劲地 与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去

4、了，徐铉也疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖 派侍卫兵当押伴使， 是一种以愚者战胜智者的竞争艺术。 不争而致胜， 正是老子的 “不争之 德”的精义所在。 在市场竞争中，要求企业家既要“竞争” ，又要“不竞争” ，即适时推出“不竞争”的退出战 略。 从一定意义上， 商场如战场， 市场经济是一种竞争经济。 竞争在市场中无处不有， 无时不有， 企业家理应有强烈的竞争意识， 并在竞争中不断扩大市场占有率。 但是，根据老子的“不争 之德”，面对市场的具体情况，企业家有时也可以采取“不竞争”的退出战略，以取得市场 的竞争优势。企业所实施的“不竞争”的退出战略，主要有两方面含义：一是在市场什么领 域“不竞争”

5、，二是在什么时候退出市场竞争。在市场竞争中，有三种情况可以采取“不竞 争”的退出战略： 第一，不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品， 从不心动，决不盲目地去抢占“热坑头” ，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到， 依据“物极必反” 的事物发展规律， 市场上卖得最火的产品， 是即将退出市场的商品。 所以， 他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争， 而总是根据市场需要另辟蹊径， 创出独家具 有的新产品，以抢占先机，夺取市场，获取更大利润。 日本索尼公司根据“做别人没有做的事，研制与众不同的产品”的经营理念，通过“无为” 而进入“不竞争”的“无人地带” ，在

6、不断地推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界 第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、 Bata 录影机、随身听等，都是由索尼在“无 人地带” 首先研制出来的。 所以当其它品牌相继进入市场时， 索尼早已居市场领先地位。 “不 竞争”的时间维持得越长，则它的市场利润就会越高。 美国宝洁公司根据“快一点抛弃新产品” 的竞争战略，限制某种新产品的时间，加快新产品 的淘汰进程， 在不断的推陈出新中， 获取了高额利润。 美国宝洁公司每年投入的开发费高达 15 亿美元，用以加快技术与产品的创新速度，每年它在美国市场产品的更新率高达 30% 以 上，占据同类产品 53%的市场份额，远远超出了竞争对手。 四

7、川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上， 总是在“不争之德” 上下工夫， 深入社会进行 调查研究， 努力寻找群众利益的需求点， 设法满足这些尚未被认识的潜在需求， 把全部人力、 物力、财力，投放在这个“没有竞争”的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势， 针对群众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要，研制、开发出了“洁尔阴”系列产品，受 到群众欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。 第二， 不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有 时也会出现不公平的竞争。 所谓不公平竞争， 主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段 （如商业贿赂、造谣中伤等） ，取得市场竞争的优势。

8、这种不公平竞争，不仅是违法的、不 道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。 比如巨人集团在推销 “巨人吃饭香” 这一 儿童开胃药时， 竟在一份广为散发的册子中， 攻击当时最为畅销的 “娃哈哈儿童营养液内有 激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病” ，使娃哈哈集团 1995 年减少将近 5000 万元的 销售额，直接经济损失高达 670 万元。于是，娃哈哈向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人 集团向“娃哈哈”公开道歉，还向“娃哈哈”赔偿经济损失 200 万元。“巨人”的这一公开 道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。 第三，不参与恶性的市场竞争。 所谓恶性竞争， 主要是指耗费大而又无利可图的竞争

9、。 例如， 1998年五一节， VCD 行业排行第二的“爱多”贸然在上海、北京，向排行第一的“新科” 宣战，大搞“买就送”的促销活动，有时候买一台1000 元左右的“爱多” VCD ，居然要送 电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等四件产品，价值竞在 700 元以上。结果，仅半年时间， “爱多”为打败“新科”投入了 1.5 亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。 “新科”在这场恶 性竞争中虽然损失惨重，但终因综合势力强于“爱多” ，反而意外地达到了消耗最强劲对手 的目的。 在市场竞争中，“红桃K”较之“爱多”就要聪明得多，理智得多。正当1994年1000多种 保健品在大城市展开你死我活的恶性厮杀时，“红桃

10、K”果断地提出了 “不跟他们在这里争” 的营销策略，而把销售市场转向地、市、县。而当竞争对手转向地、市、县时，他们又抢先 一步地把网络建向对手防守最薄弱的环节乡、村。这种“不竞争”的退出战略, 使“红 桃K”的60%多的销售额来自农村市场，从而获取了巨额利润。 海尔集团张瑞敏讲过这样一个故事： 1965 年，在他上中学的时侯，有一次到中山公园劳动。 喂狼的时侯，扔给牠一根骨头，所有的狼都围上耒争抢，再扔一根，牠们又同时上耒抢。如 同时扔下五、六根骨头， 牠们也不会每一只狼分一根，总是抢完了一根再抢另外一根。 人不 同于动物， 如何做一个聪明的人呢？海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场，采取“不

11、争 而善胜” 的策略， 要求海尔人不专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求， 一切行动 以客户需求为出发点，获取有价值订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。 “争”需 要竞争对手，而“不争”则是想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值 创新。从“小小神童”洗衣机到“快乐王子007”冰箱，再到空调无尘安袭、冷柜上下开门 等，都是海尔技术创新的印证。所谓“不争”不是和对手争，而是和自己争，和客户争。和 自己争，就是要不断地战胜自己；和客户争，就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点， 竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。 “不争”决非是无所作为、甘愿落后 的消极哲学

12、，而是以“不争”手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。 这是在更高层次上的“大争” ，故“故天下莫能与之争。 ” 山东扳倒井集团 1997 年在山东酒业界还是一名势单力薄的小企业。 当时在山东酒业市场上， 孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争， 争得难解难分。 在这种情况下， 扳倒井集团老总 尹在鲁依据他的 “回避是为了更好地出击”的经营策略， 避开与那些酒业大户硬拼，理性地 从狼烟四起的市场中抽出耒， 努力寻找市场空隙， 去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场， 取得了巨大的成功。 实施企业“不竞争”的退出战略，时机的选择是极为重要的。该退出时就退出，这是一种明 智的选择。 该

13、退出时而不及时退出， 势必会给企业造成巨大的经济损失。例如，美国杜邦公 司于 1964 年推出的合成式皮革，能使皮鞋经久不坏。而当市场出现真皮皮鞋大受顾客欢迎 时，杜邦本应及时退出合成式皮革。但是，杜邦公司仍无意退出，直到 1971 年经济损失高 达 1 亿美元时，才被迫退出市场。这是企业家应吸取的历史教训。 那么企业到底选择什么时候实施 “退出战略” 呢？根据产品生命周期理论， 使我们认识到产 品在市场上要经过导入、 成长、成熟和衰退四个阶段。 在衰退期选择退出战略是理所当然的， 不足为奇。 在其它三个时期是否退出，主要根据市场增长潜力、市场占有份额、竞争优势和 经营风险等综合考察，然后决定

14、是否退出。比如“爱立信”宣布从 2001年 4月 1日起退出 手机生产领域， 是在手机生产的成熟期退出的， 可谓是明智之举。 当时根据美国一家市场调 研公司的最新研究报告， 由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和， 手机黄金时期可能即将过 去。由于经营不善， “爱立信” 2000年手机共损失 16.8亿美元， 30%的市场份额转移给诺基 亚，使“爱立信”公司损失高达 15亿瑞典克朗，它的股票下跌了 13.5%；2001年 3月，一 场大火使“爱立信”又损失 4 亿美元的销售额，股票价格随之下降14% 。面对企业亏损和 欧洲手机市场已趋饱和， “爱立信”宣布设在巴西、马来西亚、瑞典和英国手机制造工厂

15、以 及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营， 但爱立信公司仍将保持其手机品 牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。同时， “爱立信”对于亏损企业如微电子部门 果断出售，预计交易将达数十亿美元。该退出时就退出，这是一种英雄本色。 老子指出：“进道若退” 。（老子四十一章）意谓“退”是为了更好的“进” ，“退”是“进” 的一种手段。企业实施“退出”战略，从表面上是“若退” ，而在本质上则是“进道” 。如果 是消极退出而不是积极前进， 退出战略则失去了魅力和意义。 只有在某些领域有所不为， 才 能在另外的一些领域有所作为。这就是“退”与“进”的辩证法。 “爱立信”在实施退出战略的同时，

16、也积极地推出了系列的进入战略。 “爱立信”深知实施 手机在生产领域的退出战略， 是为了牢牢地把握自己的核心竞争力， 以谋振兴之道。 众所周 知，“爱立信”的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。 “爱立信”无线电话网络设备 占世界市场的 38%的份额，占公司经营利润的 90% ，它的市场占有份额是诺基亚公司的两 倍。同时，世界手机市场目前正在酝酿着更换新产品 3G 手机，而 3G 手机中最重要的 不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备。2000 年，“爱立信”的电话交换系统业 务税前利润额高达 287亿瑞典克朗，比 1998年激增近 75个百分点。所以， “爱立信”从手 机生产领域退出

17、，就可以把财力、物力、人力集中于新技术的研发上，使“爱立信”的产品 和售后服务更加完美， 增强市场竞争力。 这是企业的安身立命之本， 也是企业摆脱目前困境 的关键所在。 “爱立信”在退出手机生产后，马上与Electronics 公司进行战略联盟，加强手 机的研究与开发；又与日本索尼公司达成“全方位协议” ，成立索尼爱立信移动通讯公 司，共同发展手机业务。 在与中国海尔集团共同开发兰牙网络家电的基础上， 又向中国推出 了两款新产品，即具有兰牙功能的 T39mc 和四种背景灯的时尚手机 A3618 。同时，它还宣 布成立“爱立信”的移动平台公司，将向市场提供 2.5G 和 3G 技术平台，以强化其移动电 话技术特许授权工作，推动无线通信业的发展。 企业实施退出战略， 除了选择时机， 还要讲究退出的策略。实施退出战略， 可以是整体的退 出，也可以是在局部退出的同时保留其核心部分。一般说束，凡是不符合战略方向的业务， 夕阳产业业务， 主体以外的其它业务， 无竞争优势的业