合同管理体系的建立和执行

1、工程建设项目合同管理体系的建立和执行 一、全过程、全方位合同管理理念的建立 1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念 合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、 纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是 为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的 核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设 项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同 来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质 量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履 行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的 运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目

2、 管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。 因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部 管理，合同始终是建设项目管理的核心。因此，大庆石化公 司乙烯工程指挥部在120万吨/年乙烯改扩建工程中，通过 建立以合同管理为核心的项目管理体系，坚持以强化合同管 理为突破口，项目管理中贯彻合同管理理念，协调项目各相 关方的关系，达到有效实现项目的安全、质量、进度、投资 等目标。 2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立 为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理,忽视对范文减d 优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，乙烯 工程指挥部强调事前、事中、事后的“全过程、系统性、动

3、 态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同 谈判、合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的 全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条 款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过 程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中 的合同履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出 现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防 止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工 程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全 面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目 管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要 反对重

4、技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在 满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中 的各环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、 投资和质量实施过程管理。 3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念 工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的 全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大控制” 都是在合同管理的调整、保护和制约之下进行的。有效的合 同管理是确保项目目标（安全、质量、投资、工期）的重要手 段,范文Word 通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的 内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此乙烯 工程指挥部通过合理划分

5、项目管理工作界面，树立项目组是 “四大控制目标”责任主体，相关职能部门在专业范围内负 责管理、组织和协调，提供技术支持的理念，有效地实现了 系统管理理念。项目管理工作界面见下图1：计划管理设计管理采购 管理外事管理 投 组项目质量管理部 全安 施匸管理部投资控制部管理部HSE :项目管理匚作界面图1 二、合同结构体系的划分和确立工程合理的项目合同结构 体系对控制项目风险影响很大。项目的最终交付成果在项目 开始时只是一个项目建议和可行时间还是费用都无法完全 范围、性研究，无论是项目的方案、具有规模项目建成工程 实体是一个渐近的过程，同时，确定。范文Word 大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且

6、工程的投资大， 一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在项目实施 阶段，项目合同体系的划分和确立是合同管理的第一个重点。 乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后，根据 总公司的要求确定了项目合同的结构体系。对于大型生产装 置采用了 EPC或E+PC的合同模式，对于公用工程项目采用 了 E+P+C的合同模式，另外还有监理合同、设计勘察合同、 设备及材料采购合同、专利技术合同等合同形式。合同结构 体系确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主要内容， 同时合同管理工作的优劣也决定着项目的成败。因此，乙烯 工程指挥部建立了“以业主为主导，以设计为基础，以采购 为条件，以总承包为主体，以监理

7、为保证”的合同管理机制。 合同结构体系图见下图2： r业 滋理G位 EPCPC总廉包单位肋察单位分包簡1 专利设M S位 供货商 分佻供敬货商8H2 包商2 分包ifiim WRiflin 图2：合同结构体系图 通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项目参 予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分包商、 范文Word 供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有一定的 风险责任，调动他们对项目管理和控制的积极性和创造性， 保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用EPC或E+PC 的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和子项分解, 采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面

8、划分过多，工 作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增加，给管理 工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管理缺位，而 有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从而影响工程 的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实行EPC/PC 总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管理，减少了 许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源的有效利用 和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大程度的确定 性，有效地控制建设工程项目风险。 三、各项制度的建设保证合同管理体系的有效执行 1、加强工程建设项目管理制度的建设 为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部各 项管理制度，其中合同管理制度是其项目

9、管理制度的关键内 容之一。乙烯工程指挥部实行合同归口管理工作，做好合同 评审、合同签订、合同授权、合同履行的监督管理。同时制 订了必要的项目管理制度和细则，如施工管理、质量管理、 HSE管理、进度管理、投资管理等制度和细则作为合同的附 件，规范 范文Word 建设各方行为。女山 规范设计单位行为，提高设计深度，优 化设计方案，积极推行限额设计，切实加强对设计阶段的造 价管理。规范监理单位行为，要求监理工程师督促施工单位 按合同办事，并对建设工程实行“安全、投资、工期、质量” 四大目标有效控制。要求监理人员做到“旁站监理，跟踪检 查”，及时发现和纠正施工中发生的问题。通过规范建设各 方行为，严格

10、按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。 2、积极推行合同管理目标责任制 通过制订安全、质量、进度、投资等KPI考核指标，推行合 同管理目标责任制。通过在工程项目承包合同订立和履行过 程中所进行的计划、组织、监督和协调等动态管理过程，促 使指挥部内部各部门、各坏节互相衔接、密切配合，以提高 工程项目管理水平，保证工程项目经营管理活动的顺利进行, 使项目管理活动达到预期结果和最终目的。 3、合同文本的统一化和标准化 为了便于合同管理，加强监督检查，提高合同的履约率，对 当事人各方的权利、义务和责任做出全面、准确的规定和约 定，使合同可操作性强，利于合同的正常履行，有效地防止 合同纠纷的发生。乙

11、烯工程指挥部借鉴国际先进经验，参考 TF I D I C文本格式，及中油集团其它大乙烯建设项目的 合同文本，编制了适合大庆石化120万吨/年乙烯改扩建工 程的EPC、范文Word PC合同文本，完善了设计、勘察、监理、施工等合同文本， 实现了统一化和标准化。 4、合同履约管理 为了保证合同管理体系的有效运行，乙烯工程指挥部制订了 承包人履约评价实施细则。通过制订限额设计考核实施细则, 对设计单位的限额设计执行情况进行考核，使技术和经济有 效结合，实现优化设计，控制投资的目标。通过定期对监理 单位和施工单位的合同履约情况进行考核评比，对于排名在 前的单位进行表扬，并作为下一个施工项目拟邀请投标单位 推荐和评分参考。对于合同履约不好的承包商，提出批评， 并要求其采取整改措施，限期改正。使合同不只是仅反映价 格，而是真正起到