{团队建设}如何建立销售团队

1、峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有如何建立销售团队销售队伍如何建立销售队伍是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之壹。优秀 的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数消费品公司于销售队伍的 成本投入占其销售额的7%，更有20%交易和促销方面的开支是被销售部门用掉 的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。“我真应该把他们均炒鱿鱼，我们这几年壹直没有见到什么起色。”壹家价值50 亿美元的公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底均于干些什么？我壹无所知。 他们如何为公司创造价值？我更是壹无所知。”零售商无情地相互吞且和

2、于国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有壹支有能力又高效率的销售队伍去争 夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大， 他们越发于意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者 行为和利润他们要求供货商做得更好。消费品公司必须于继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切， 否则就应该精简或被取代。过去五年间，波士顿咨询公司完成了俩百多例销售团队策略方面的咨询项目。这 些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中能够发现，决定壹支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略 的制定和

3、客户的细分，必须和经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那 些潜力无法被调动起来的公司，均是因为其于销售方面有至少俩三处，甚至更多 的“致命缺陷” 为了公司于2010年能拥有最佳的销售团队，你必须从当下就开始培养它。下面 是应该遵循的步骤。招募需要的，而不是已有的再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了 然而，大多数销售队伍且不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备运营壹家大公司的所 有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。解决问题的

4、技巧：分析利弊得失且能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题且且能从中总结出解决问题的分析框架。创造力：能够积极思考，且 能提出独创性意见。消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。坚忍不拔的意志：原则性强，能于压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观 点主张；且能兼收且蓄。综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。适应能力：能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。逻辑思维能力：验证各种判断；能够从壹系列实际情况中，分析得出可信的结 论。沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能

5、招聘来县备这些特质的人 才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，仍要寻找你真正需要的人才。这壹 缺陷是公司管理者最难改正的，唯壹的解决方案只有从上层入手。避免倒置的团队结构销售是壹门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习 成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构且不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第壹线，而不是按 照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视壹线员工对公司 价值主张和投资回报的分析能力。另壹方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇 顾及壹线销售人员。具备壹定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着于管理领域经验不 多的人，

6、却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化 中，再也见不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常 会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定 上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售壹线。壹 方面他们能跟上时代的发展，另壹方面公司也能从他们超群的销售技巧辿益。公司仍需考虑推出壹套为期至少 12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技 巧、设定销售目标且全程提供指导（前俩三个月时间为集中指导培训）。其目的是于第壹线传播经验 和知识，同时消除管理层管理的中间环

7、节。将薪酬和公司运营相联系很少有公司将自己的薪酬制度和公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将 薪酬制度和公司运营情况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大 幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合 起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时仍能吸 引且留住那些顶级员工。和此相反，壹套计划不周的薪酬制度，可能于不经意间误导销售队伍寻找错误的 客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。 这样的制度会阻碍团队发展, 妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品仍会向销售人员发出错误信号：离 开销售壹线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必

8、须精确、公正、简明。 制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全和其销售业绩挂钩。公正性能确保同 样的努力能够换来同样的奖励。仍有制度必须简明扼要不能超过四五个部分的内容这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，且能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因 为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队 合作队伍规模要适应市场变化 多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快， 资源的预计需求和实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减 轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每俩年核定

9、壹次销售队伍的 规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每俩年至少有20%的工作 时间需要重新调整。新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另壹个关键时期。公司经常会于新产品上市之际，投入壹半多的销售力量。结果是，成熟商品 被忽视且容易丢掉市场份额。为了避免销售队伍过度分散，公司应该于扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决例如， 调动营销人员度过运营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过和代 _ 理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问 题。客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公

10、司从运营和战略角度进行客户细分时， 往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平 均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性且逐渐萎缩的客户，公司能够采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是于确 保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。决定每壹个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上俩种方法 来分析。由上到下的方法是，计算每增添壹位销售人员所带来的效益和成本，直 到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络壹次，每次联络需要投入多少时间和完

11、成项目所需的销售人员的数量。将俩 方面结合起来，就能于销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。充分利用销售人员工作时间销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何壹个公司来说均是壹项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是均用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的方案总是含糊其词，见了这些方案经理们更是壹头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，仍有营销方面的各种要求均于吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得 规模效益和

12、实用效益。这可能需要更多的资源投入且且工作效率也有可能暂时受影响但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨于精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商 来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用 IT 技术减少手写文件且推行办公自动化。要制定壹套准确的记录制度，来统计销售人员于某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资 源优化和工作效率最大化。让客户界定“附加价值” 销售人员靠“壹张笑脸和壹张甜嘴”走遍天下的日子，壹去不复返了。当下，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是

13、壹种全面的客 户体验从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被见做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。 销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界壹流的销售 团队不再仅推销产品，他们仍要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要 的价值。供货商和零售商之间的高层对话十分重要， 双方可共享战略目标，认清共同利益, 为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立于壹种客 观共识基础上，这壹共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行 为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳 方法就

14、是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑壹些具体问题：创新和 新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。为销售队伍配备技术装备多数销售队伍于技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技 术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。于正确的时间里将正确的信 息，传达到销售人员手中是壹件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所 于。除了能提高销售效益，技术仍能提高销售工作的效率。例如，壹家北美公司最近 刚投资配备壹套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人 员于笔记本电

15、脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司仍能够利用这套系统来统计成功 / 失败比率，这些数据会被用于调整报价。 装 备了这套系统后，公司面临俩个选择：壹是裁减销售队伍，提升效率；二是重新 安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟 踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司均能 找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。壹旦客户提 问，他们马上就能够用详细的事实答复客户，再也不是以前那种“让我先了解壹 下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关

16、竞争者的行动 或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。IT为了能创造出这壹价值， IT 投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的 系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用 实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。确立销售引领全局的体制多数公司里，销售部门总是地位不高无论于声望、可信度方面，仍是于权 力方面。公司战略往往是于没有销售人员参和的背景下制定的，政策优先调整也 不征求销售人员意见，公司目标也是于没有销售人员建议的情况下确定。销售人 员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言 权。尽管这是现状，但且不意味着将来也得如此。

17、销售队伍是公司向世界展示的脸面；他们是联系客户和 公司的桥梁。于量化销售队伍所带来的价值时，你壹定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已 于提高整体工作效率的同时，壹支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长 和竞争优势。记住，壹步壹步地变革终究能够积少成多，成就壹番大事业。原文经许可摘自波士顿咨询公司所供资料，该公司2003年登记版权。郭延航译以KPI激励销售队伍于远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。林是铁行渣华深圳分公司的壹个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上培训(seatraining )，这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之壹，主要 是让员工更深入了解船运的全过程。作为全球

18、最大的船公司之壹，铁行渣华于中国的业务近年来保持了高速的增长态 势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成绩，和公司 花大力培训且打造壹流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。员工培训于船运界，壹般有批发和零售俩种操作模式。批发是指船公司和货运代理合作， 由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打折扣。零 售是船公司直接面对终端客户，销售、服务全部由船公司完成。目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的 95%。黄勇认为，零售使壹个业务员 面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“壹站到底”的服务模 式，对同壹客户，无论他的货出到哪里，均由壹个业务员

19、来服务。客户只需壹个 接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战“当下很多船公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对每条航线均 了如指掌。这就是难度之所于。”为此公司对尤其是新员工进行严格的培训，经理主管能够随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。于熟悉航线的基础上，销售队伍必须于销售水平上提升。为了提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，且非每个均是自己合适的潜于客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训中， 根据“二八原则”，指导业务员找出这20%的企业，以及它们的决策人。力求事 半功倍，避免盲目出击。“聆听顾客需求”的培训会，培养业务员于和客户交流过程中，

20、获取信息的能力 业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表意见，力求从 这种交谈中找到对方的真正需求。铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地俩大块，彼 此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆壹段时间。铁行渣华每年壹到 俩次，委派主管级之上的管理层和优秀的业务员，亲自到班轮上呆上壹段时间， 和船长和船员呆于壹起，了解他们具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响, 以加深对海运的理解。业绩考核考核和奖励制度壹贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍的绩效考 核是壹大难点。和其他行业不同的是，船运是壹个跨部门、跨国度的大团队工作, 船务的零售最注重的

21、是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的销售业绩来进 行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，仍需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了壹套自己的KPI，力求量化各项指标，对业务队伍 进行更科学的考核，最大限度地激励员工。铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的 KPI包括以下几个方面：业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后俩个月的出货量进行预测，方便公司 进行统计。于这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据业务员预测的 准确性来考评。客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于16次，这是保证现有业务开展和新客户开发的基础。运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于 20个。新客

22、户资料。销售员需要开发新客户且获取客户基本资料。每月不少于 8个。电子商务应用。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打印。业务员必须 保证有10%之上的客户使用电子商务方式。物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机会，提出合适的 建议。客户升级。于客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中八成的普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于壹个。成效显著由于销售队伍的培养和KPI的实施到位，铁行渣华于华南的业务取得了多项成功。 比如，冷冻货品的项目就是壹个成功的案例。俩年前，公司仍没有冷冻货品，由 于KPI要求销售队伍必须及时发现机会且 进行推荐，导致该项

23、目的顺利实施。到目前，于华南到东南亚航线冷冻货品的运 输上，于所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过50 个。中东航线是铁行渣华华南地区的另壹成功项目。俩年前，客户于100个左右，平均每个客人贡献100T的货运量。公司开展了提升客户质量的项目，或者培养现 有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡献提升了壹倍之上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。有了 KPI的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，于华南的市场份额已经提升到9%左右。JackLi管理销售队伍，你的得分是多少？很多公司已经开始意识到

24、，他们的销售队伍亟待全面提升，以便适应越来越挑剔 的客户。可是这种改进不可能壹蹴而就。公司需要于招聘、培训和技术等环节投 资，同时要全心全意为客户着想。下面这张自测表，能够帮助你评估自己于当今销售环境中几个关键领域中的能力表现。如果这几年里你没有关注所列领域， 该项就得0分；如略有关注，得1分; 而于该领域里达到了世界领先水平，得 5分。1.你是否已建立起壹套允许你招聘所需人才，而非复制现有人员的制度？2你是否将经验丰富的销售人员安排于第壹线，且及时更换高层中市场变化的代言人？ 3.公司的销售薪酬制度是否能和公司整体运营相适应?4.你是否经常评估销售队伍的规模，且 且尤其关心销售队伍能否灵活应

25、对销售渠道变化、市场变动和新产品上市等情况？5你能否把握销售人员的工作时间，他们的这些时间是不是均投于高价值的工作 上了？6你的销售队伍是否了解客户对价值的定义，他们有没有按照客户的要求提供价 值？7你的销售队伍是否配备了能保证其工作效果和效率的技术装备？8你的销售人员是否能完全地融入公司，且得到了应有的尊重？如果总分于30分以下，这表明你正于失去公司成长、扩大市场份额和提高利润 水平的关键机遇。你应该全面认真地考虑销售队伍建设这个问题了。向渠道商“借用”销售队伍任我行软件公司于2003年底于北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推 广会。这家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前于国内已经

26、发展了大大小 小近千家渠道商，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。于这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶 属于各个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统壹于公司的整个销售大局之中 销售总监杨波介绍说，任我行软件于招募合作伙伴时，协助渠道商打造壹个集管 理、销售和软件实施为壹体的“顾问型销售团队”，是至关重要的壹项承诺。队伍2000年之后，任我行软件推出了基于in ternet的电子商务整体解决方案，每套 产品售价约于十万元左右。于它的创建者们见来，国内大多数中小企业难以承受 几十万元的高端软件成本，而运营低价软件的零售店面又无法提供令人满意的售 后服

27、务。任我行软件坚决从中端市场切入。其销售策略是，和物流型的软件销售 商合作，禾U用他们的渠道和自己的销售经验，共同发展。从销售人员的招聘开始，任我行软件即由各大区经理介入，进行“壹对壹”的渠 道培养，团队的初步建立壹般于三个月内完成。这个“顾问型销售团队”的标准 模式中包括壹名销售经理、俩名销售员和壹名技术服务人员，人数根据当地需求 规模有所增减。销售队伍中每个岗位的人选均有清晰定位。销售员被杨波比做“哨兵”和“步 兵”，因为这是直接和企业决策者打交道的第壹关，要善于分析捕捉客户需求且 以沟通层层推进。三条基本素质是：形象健康、学习能力强以及善于沟通。于团队中配备“后勤兵”技术服务人员，也是公

28、司多年销售经验的提炼。任我行 软件从壹开始就要求服务人员走上第壹线，“服务做得好壹方面提升了企业的品 牌，另壹方面创造了更多的商机。”杨波强调服务人员也必须具备壹定的销售素 质。对于最后壹锤定音的“将领”销售主管，业务能力和管理能力则缺壹不可。“销 售计划订得好，不会带团队也没用。”杨波认为主管于关键时刻要能解决壹线人 员的棘手问题，除了保证销售计划的顺利制定和实施，仍要善于激发下属的潜力 和上进心，帮助他们树立职业生涯的发展目标。培训 由于产品系列中包括 ERP、CRM 等管理软件，所以任我行壹直强调建立“顾问 型的销售团队”。所谓“顾问型”，实际上是要求销售人员熟悉各种软件的功能 和应用，且 能够帮助用户根据自己企业规模的大小和发展阶段推荐适当的产品，且 不需要太多的专业背景。杨波提到，当下公司招聘更为见重的是应聘者主动学习 的欲望和能力，“只要他肯学