项目管理培训讲义

1、项目管理项目管理 1 中兴继远管理技能培训中兴继远管理技能培训 项目管理项目管理 20092009年年7 7月月18-1918-19日日 项目管理项目管理 2 为什么学习项目管理为什么学习项目管理 p 成功的企业都具有很好的项目管理战略成功的企业都具有很好的项目管理战略 p 有理论依托的工作方法有理论依托的工作方法 p 固化你的固化你的“天才天才” p 沉淀你的经验沉淀你的经验 p 项目管理技能使你成为项目管理技能使你成为“抢手人才抢手人才”永不失业永不失业 的技能的技能 项目管理项目管理 3 为什么学习项目管理为什么学习项目管理 美国高科技项目完成情况统计 30% 10% 20% 30% 1

2、0% 从未完成 按时在预算内完成 超过计划100 超过计划100 200 超过计划200 资料来源：资料来源：garden research group 2001 研究结论：在美国，研究结论：在美国，90的高科技项目未能在规定的时间的高科技项目未能在规定的时间 和预算内完成。和预算内完成。 项目管理项目管理 4 为什么学习项目管理为什么学习项目管理 项目失败的主要原因及其存在概率统计项目失败的主要原因及其存在概率统计 0%10%20%30%40%50%60%70% 目标不明确 未作好计划和预测 技术问题 计划方法有问题 不会做计划 供应商的问题 研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或失败

3、研究结论：项目计划很大程度上决定了项目成功或失败 资料来源：资料来源：kpmg 2001 项目管理项目管理 5 课程目录课程目录 一一项目管理基础概念项目管理基础概念 二二项目计划项目计划 1.1. 成立团队成立团队 2.2. 确定项目目标确定项目目标 3.3. 确定项目的范围确定项目的范围 4.4. 确定项目的时间确定项目的时间 5.5. 项目风险管理项目风险管理 项目管理项目管理 6 学习技术和工具学习技术和工具 p制定项目目标制定项目目标(project objective statement)(project objective statement) p制定团队规则制定团队规则(tea

4、m ground rules)(team ground rules) p列成果表列成果表(lists of deliverables)(lists of deliverables) p写工作写工作/ /任务分解词典任务分解词典(work breakdown structure(wbs) (work breakdown structure(wbs) dictionary)dictionary) p画甘特图画甘特图(gantt chart schedule)(gantt chart schedule) p风险管理风险管理(risk management plan)(risk management

5、plan) 项目管理项目管理 7 项目管理的发展历史项目管理的发展历史 p施工项目施工项目 长城、金字塔长城、金字塔 p19001900年代早期，年代早期，henry gantthenry gantt发明甘特图发明甘特图 p19501950年代，年代，pert/cpm/adm/pdmpert/cpm/adm/pdm p19501950年代，单点责任概念年代，单点责任概念 p19601960，nasanasa开发出矩阵型组织结构开发出矩阵型组织结构 p19621962，由，由nasanasa开发出开发出pertpert和和wbswbs p19631963，美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法，

6、美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法 p19641964，nasanasa提出配置管理提出配置管理 p国际项目管理协会（国际项目管理协会（ipmaipma），成立于），成立于19601960年年 p19691969，美国项目管理协会成立，美国项目管理协会成立 p19841984，开始，开始pmppmp考试考试 p20002000，中国开始，中国开始pmppmp考试考试 项目管理项目管理 8 什么是项目什么是项目 p 服从于公司的发展方向及目标服从于公司的发展方向及目标 p 具有确定的、单一的工作目标具有确定的、单一的工作目标 p 明确的开始和终止时间明确的开始和终止时间 p 需要占用资源需要

7、占用资源 p 非重复或临时的非重复或临时的 项目是具有确定的、单一的目标，一次性、项目是具有确定的、单一的目标，一次性、 多任务的工作，具有明确的规定开始和结束日多任务的工作，具有明确的规定开始和结束日 期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性 能水平。能水平。 项目管理项目管理 9 项目的特征项目的特征 p 一个具体的项目必须满足以下四个基本标准：一个具体的项目必须满足以下四个基本标准： 具体的目标：具体的目标： 一个项目必须有明确定义的、切实可行的目标。产生或得到具有独一个项目必须有明确定义的、切实可行的目标。产生或得到具有独 特性的产品、服务或其他

8、结果特性的产品、服务或其他结果 临时性临时性/ /暂时性：暂时性： 具有确定的开始和结束具有确定的开始和结束 独特性：独特性： 运行一个项目来创造出一种独特的产品或服务运行一个项目来创造出一种独特的产品或服务 相互关联的活动：相互关联的活动： 活动之间有先有后活动之间有先有后 项目管理项目管理 10 项目要素三角形项目要素三角形 绩效 范围 时间 资源 项目管理项目管理 11 项目的产生项目的产生 p 领导指定领导指定 p 灵机一动灵机一动 p 现有大项目中的一部分现有大项目中的一部分 p 客户、消费者需求客户、消费者需求 p 技术进步、产品更新技术进步、产品更新 p 问题驱动问题驱动 p质量

9、体系质量体系评审、绩效计分卡、评审、绩效计分卡、 qs9000qs9000等等 人力资源人力资源 计划与建议计划与建议 项目发起人出现项目发起人出现 策略计划策略计划 优先选择优先选择 技术机会技术机会客户需求客户需求 新念头新念头 项目受项目受”批准批准“（项目经理受委托（项目经理受委托” ） 项目管理项目管理 12 项目与日常工作的差异项目与日常工作的差异 项目项目日常工作日常工作项目项目日常工作日常工作 独一无二独一无二重复的重复的多变的资源需求多变的资源需求稳定的资源需求稳定的资源需求 有限时间有限时间 相对无限时相对无限时 间间 柔性组织柔性组织稳定组织稳定组织 革命性的变革命性的变

10、 革革 渐进性的变渐进性的变 革革 效果性效果性效率性效率性 不均衡不均衡均衡均衡 以完成目标、目的以完成目标、目的 为宗旨为宗旨 以完成任务、指标为以完成任务、指标为 宗旨宗旨 目标之间不目标之间不 均衡均衡 均衡均衡风险和不确定性风险和不确定性经验性经验性 项目管理项目管理 13 项目利益相关者（干系人）项目利益相关者（干系人） p项目干系人（项目干系人（stakeholders)stakeholders) 积极参与项目的组织和个人积极参与项目的组织和个人 对项目或其结果施加影响对项目或其结果施加影响 其利益可能会受项目影响的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人 项目项目 项目经理

11、项目经理 项目成员项目成员 项目总监项目总监 第三方供应商第三方供应商 请举出你的行请举出你的行 业中项目干系业中项目干系 人的例子人的例子 所在机构所在机构 管理部门管理部门 项目协议方项目协议方 最终用户最终用户 项目管理项目管理 14 项目生命周期项目生命周期 名名 称称主要内容主要内容 启动（概念）阶段启动（概念）阶段确定需求目标、估算投资、建立项目组织、确定项目经理等确定需求目标、估算投资、建立项目组织、确定项目经理等 规划（计划）阶段规划（计划）阶段项目基本预算和进程的制定、为项目执行做准备项目基本预算和进程的制定、为项目执行做准备 执行（实施）阶段执行（实施）阶段实施项目实施项目

12、 收尾（结束）阶段收尾（结束）阶段评价、总结项目目标完成程度、项目交接评价、总结项目目标完成程度、项目交接 项目管理项目管理 15 项目生命周期的特征项目生命周期的特征 资源投入量资源投入量 完成项目的风险完成项目的风险 时间时间 c d e f 概念阶段概念阶段 规划阶段规划阶段 实施阶段实施阶段 收尾阶段收尾阶段 图图 项目生命周期项目生命周期资源投入量与风险资源投入量与风险 项目管理项目管理 16 里程碑和可交付成果里程碑和可交付成果 p 里程碑里程碑(milestone)(milestone)项目中的重大事件，通常指一项目中的重大事件，通常指一 个主要可交付成果的完成个主要可交付成果的

13、完成 p 可交付成果可交付成果(deliverable)(deliverable)是指为了完成项目或其是指为了完成项目或其 中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核中一部分，而必须完成的可度量的、有形的及可以核 实的任何工作成果或事项实的任何工作成果或事项 项目管理项目管理 17 什么是项目管理什么是项目管理 以项目为对象的系统管理方法，通过一以项目为对象的系统管理方法，通过一 个临时的、专门的柔性组织，对项目进行高个临时的、专门的柔性组织，对项目进行高 效率的计划、组织、指导和控制，以实现项效率的计划、组织、指导和控制，以实现项 目全过程的动态管理和项目目标的综合协调目全过程的动态管理

14、和项目目标的综合协调 和优化。和优化。 范围、时间、成本和绩效 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求 （期望） 项目管理项目管理 18 项目管理的特点项目管理的特点 p 项目管理是一种管理方法体系项目管理是一种管理方法体系 p 项目管理具有创造性项目管理具有创造性 p 项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指 挥、协调和控制挥、协调和控制 p 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织 p 项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常项目负责人（或称项目经理）在项

15、目管理中起着非常 重要的作用重要的作用 项目管理项目管理 19 知识领域知识领域管理目标管理目标管理内容管理内容 项目综合管理项目综合管理 保证项目有良好的进行整体划、执行、保证项目有良好的进行整体划、执行、 和控制和控制 进行整体规划、执行、和控制进行整体规划、执行、和控制 项目范围管理项目范围管理 保证项目完整地做且只做项目该做的保证项目完整地做且只做项目该做的 事情事情 明确定义项目该干哪些事情，并进行控明确定义项目该干哪些事情，并进行控 制制 项目时间管理项目时间管理保证项目按进度计划完成保证项目按进度计划完成定义项目详细进度计划，并进行控制定义项目详细进度计划，并进行控制 项目费用管

16、理项目费用管理保证项目按预算完成保证项目按预算完成估算项目费用预算，并进行控制估算项目费用预算，并进行控制 项目质量管理项目质量管理保证项目工作成果的质量保证项目工作成果的质量 确定项目的质量标准，执行标准，检验确定项目的质量标准，执行标准，检验 工作工作 项目人力资源管理项目人力资源管理保证项目人员最有效地被利用保证项目人员最有效地被利用 规划项目的组织结构和人员，组成团队，规划项目的组织结构和人员，组成团队， 并进行团队建设并进行团队建设 项目沟通管理项目沟通管理保证项目有良好的信息沟通保证项目有良好的信息沟通 规划并进行项目信息的收集、发布，评规划并进行项目信息的收集、发布，评 估项目估

17、项目 项目风险管理项目风险管理保证项目受到的风险损失最小保证项目受到的风险损失最小 识别、分析风险，制定应对措施，监控识别、分析风险，制定应对措施，监控 风险风险 项目采购管理项目采购管理 保证项目能以合理的价格取得质量合保证项目能以合理的价格取得质量合 格的产品或服务格的产品或服务 规范化采购的全过程：采购计划、询价规范化采购的全过程：采购计划、询价 准备、询价、供应商选择、合同管理准备、询价、供应商选择、合同管理 项目管理的九大知识领域项目管理的九大知识领域 项目管理项目管理 20 项目各阶段的工作内容项目各阶段的工作内容 项目管理 项目 项目管理 概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段 一般机

18、会研究项目背景描述采购计划范围确认 特定项目机会研究目标确定招标采购的实施质量验收 方案策划范围规划合同管理基础费用决算与审计 初步可行性研究范围定义合同履行和收尾项目资料与验收 详细可行性研究工作分解实施计划项目交接与清算 项目评估工作排序安全计划项目审计 商业计划书的编写工作延续时间估计项目进展报告项目后评价 进度安排进度控制 资源计划费用控制 费用估计质量控制 费用预算安全控制 质量计划范围变更控制 质量保证生产要素管理 现场管理和环境保护 项目管理项目管理 21 课程目录课程目录 一一项目管理基础概念项目管理基础概念 二二项目计划项目计划 1.1. 成立团队成立团队 2.2. 确定项目

19、目标确定项目目标 3.3. 确定项目的范围确定项目的范围 4.4. 确定项目的时间确定项目的时间 5.5. 项目风险管理项目风险管理 项目管理项目管理 22 为什么要做项目计划为什么要做项目计划 time pain 好计划 差计划 项目管理项目管理 23 项目计划和管理流程项目计划和管理流程 成立核心成立核心 团队团队 确定项目确定项目 目标目标 确定团队确定团队 成员成员 确定团队确定团队 基本规则基本规则 制定任务制定任务 分解表分解表 制定时间制定时间 表表 优化项目优化项目 计划计划 变异分析变异分析 技巧技巧 跟踪技巧跟踪技巧 审批计划审批计划 制定风险制定风险 管理计划管理计划 实

20、施校正实施校正 项目结束项目结束 计划阶段计划阶段 管理阶段管理阶段 项目管理项目管理 24 团队的定义团队的定义 团队是一个由少数成员组团队是一个由少数成员组 成的小组，小组成员具备相辅成的小组，小组成员具备相辅 相成的技术或技能，有共同的相成的技术或技能，有共同的 目标，有共同的评估和做事的目标，有共同的评估和做事的 方法，他们共同承担最终的结方法，他们共同承担最终的结 果和责任。果和责任。 大成功靠团队，小成功靠个人大成功靠团队，小成功靠个人 比尔比尔. .盖茨盖茨 项目管理项目管理 25 项目团队构成项目团队构成 p 项目的参与者项目的参与者 发起人（发起人（sponsorsponso

21、r） 企划经理企划经理 (program manager)(program manager) 项目负责人项目负责人/ /项目经理项目经理(project leader/project manager)(project leader/project manager) 项目团队成员（项目团队成员（team membersteam members） 团队成员的多元化是团队活力的源泉团队成员的多元化是团队活力的源泉 项目管理项目管理 26 p 成功团队所具备的条件成功团队所具备的条件 共同的愿景共同的愿景 队员之间有开放的交流队员之间有开放的交流 队员之间需要信任、互相尊重队员之间需要信任、互相尊重

22、在不同的领域，不同队员可做团队领导在不同的领域，不同队员可做团队领导 要有高效的工作程序要有高效的工作程序 在团队内求同存异在团队内求同存异 对外界环境变化快速而灵活的反应对外界环境变化快速而灵活的反应 成功的团队成功的团队 项目管理项目管理 27 项目发起人（项目发起人（sponsorsponsor） p给项目提供支持和资金的管理者给项目提供支持和资金的管理者 p发起人职责发起人职责 决定项目级别决定项目级别 选择和审批项目负责人选择和审批项目负责人 审批项目负责人对费用、计划、目标的预估审批项目负责人对费用、计划、目标的预估 审批核心成员审批核心成员 为核心成员提供帮助为核心成员提供帮助

23、指导项目负责人指导项目负责人 保证支持和投资保证支持和投资 保护团队不受外界无效的影响保护团队不受外界无效的影响 了解项目进展状态了解项目进展状态 项目管理项目管理 28 项目发起人角色项目发起人角色 进程进程 p 主要责任主要责任 决定项目决定项目 委任项目经理委任项目经理 任命小组任命小组 辅导与保护小组辅导与保护小组 批准计划批准计划 p 与小组保持社交关系与小组保持社交关系 p 要认识你的发起人要认识你的发起人 项目经理与小组项目经理与小组 发起人发起人 资源资源 项目管理项目管理 29 发起人管理方法发起人管理方法 p 项目组合管理项目组合管理通过对项目进行优先级排序，决定通过对项目

24、进行优先级排序，决定 对项目进行管理的组合对项目进行管理的组合 事业部级项目、办事处级项目事业部级项目、办事处级项目 大项目、中项目、小项目大项目、中项目、小项目 重点项目、非重点项目重点项目、非重点项目 注重：注重： efficiency efficiency 效率效率 effectively effectively 有效性有效性 项目管理项目管理 30 项目组合管理的优点项目组合管理的优点 p 项目完成得更快项目完成得更快 p 缩短投放市场的时间缩短投放市场的时间 p 合适的时间提供合适的产品合适的时间提供合适的产品 p 缩短时间周期缩短时间周期 p 加快资金周转加快资金周转 p 分配较多

25、的时间用于主要的优势产品分配较多的时间用于主要的优势产品/ /项目项目 p 产品按计划终止（预期寿命），而不是迫于竞争的压力产品按计划终止（预期寿命），而不是迫于竞争的压力 p 提高利润、市场占有率和股票市值提高利润、市场占有率和股票市值 项目管理项目管理 31 项目经理角色项目经理角色 进程进程资源资源 范围范围 达到目标达到目标 建立领导小组建立领导小组 规划管理项目规划管理项目 计划项目计划项目项目定义与组织项目定义与组织项目追踪与管理项目追踪与管理 处理项目管理过程处理项目管理过程 项目管理项目管理 32 项目经理的职责项目经理的职责 p实现项目目标：实现项目目标：实现项目的最终目标，

26、包括交付成果、进度、费实现项目的最终目标，包括交付成果、进度、费 用、质量等子目标用、质量等子目标 p计划计划： 在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每在项目的每一阶段对项目进行规划或计划，保证项目的每 一步骤都是有计划地进行。计划的内容包括一步骤都是有计划地进行。计划的内容包括 p组织组织：获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设：获得项目人员，组织团队，人员的安排与协调，团队建设 p领导领导：决策，确立方向、带领队伍、激励和监督：决策，确立方向、带领队伍、激励和监督 p控制控制：在时间、费用、任务完成情况等方面持续地监督和评估项：在时间、费用、任务完成情况等方面持续地

27、监督和评估项 目计划的执行和项目团队的工作情况。目计划的执行和项目团队的工作情况。 p沟通沟通：对上级管理层、用户客户、项目组成员、供应商、分包：对上级管理层、用户客户、项目组成员、供应商、分包 商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相商等项目干系人沟通项目相关信息，协调任务进行，解决项目相 关的冲突。关的冲突。 p环境氛围营造环境氛围营造：营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相：营造良好的项目工作氛围和工作关系，减少相 关冲突发生的机会关冲突发生的机会 项目管理项目管理 33 项目成员的职责项目成员的职责 p帮助制定项目计划帮助制定项目计划 p支持团队的决定支持团队的决定

28、p获取项目负责人的指示获取项目负责人的指示 p提供创造性的意见提供创造性的意见 p承担责任和任务承担责任和任务 p帮助其他团队成员帮助其他团队成员 p跟踪自己的活动跟踪自己的活动 p遵守项目时间表遵守项目时间表 p经常向项目负责人汇报经常向项目负责人汇报 p保持积极的态度保持积极的态度 p拥有自豪感拥有自豪感 项目管理项目管理 34 核心团队成员的素质要求核心团队成员的素质要求 p团队运作能力好团队运作能力好 p拥有特定项目所要求的技巧和知识拥有特定项目所要求的技巧和知识 p协调能力好协调能力好 p愿意接受专业范围之外的任务愿意接受专业范围之外的任务 p沟通能力好沟通能力好 p愿意表达自己的意

29、见愿意表达自己的意见 p通才通才 项目管理项目管理 35 项目其他成员包括项目其他成员包括 p 物料管理人员物料管理人员 p 财务人员财务人员 p 可靠性工程人员可靠性工程人员 p 转包商转包商 p 消费者消费者 p 审计人员审计人员 p 承运商承运商 p 关键供应商关键供应商 项目管理项目管理 36 项目团队的组合项目团队的组合 项目经理项目经理 核心小组核心小组 扩大小组扩大小组 项目发起人项目发起人 项目管理项目管理 37 团队规模团队规模 p过小过小： 遗漏遗漏主要职能主要职能 限制限制设想及协合作设想及协合作 用用 平衡平衡 体现的主要职能体现的主要职能 p 过大过大 官僚作风官僚作

30、风 限制并存规划限制并存规划 难作决定难作决定 项目管理项目管理 38 p 计划：计划： 确定进展步骤确定进展步骤 确定责任矩阵确定责任矩阵 列出计划的时间表列出计划的时间表 输出结果输出结果 p 跟踪跟踪( (用甘特图跟踪用甘特图跟踪) )： 确定基本技巧确定基本技巧 确定跟踪频率确定跟踪频率 报告结果报告结果 制定团队基本规则制定团队基本规则 一旦确认了所有的团队成员及其所需技能后，一旦确认了所有的团队成员及其所需技能后，pl就就 要确认团队基本守则，使团队明白如何去操作。要确认团队基本守则，使团队明白如何去操作。 项目管理项目管理 39 制定团队基本守则制定团队基本守则( (续续) )

31、p 实施步骤：实施步骤： 存档计划存档计划 改变管理程序改变管理程序 确认质量确认质量 转包商管理转包商管理 安全性安全性 p 沟通关系：沟通关系： 沟通计划沟通计划 提高风险触发机制提高风险触发机制 解决冲突解决冲突 团队成员后备计划团队成员后备计划 项目管理项目管理 40 课程目录课程目录 一一项目管理基础概念项目管理基础概念 二二项目计划项目计划 1.1. 成立团队成立团队 2.2. 确定项目目标确定项目目标 3.3. 确定项目的范围确定项目的范围 4.4. 确定项目的时间确定项目的时间 5.5. 项目风险管理项目风险管理 项目管理项目管理 41 确定项目目标确定项目目标 请使用动词和名

32、词，不要使用请使用动词和名词，不要使用形容词和副词形容词和副词 项目目标陈述（项目目标陈述（pospos）5w1h5w1h 要做什么或不做什么要做什么或不做什么(what) 为什么要做为什么要做 (why) 谁来做谁来做 (who) 何时完成何时完成(最好到日期最好到日期)(when) 需要什么资源需要什么资源 (what resources) 如何评价如何评价(接受评估指标接受评估指标)(how) 在哪里做在哪里做 (where) 费用费用 (how much) 项目管理项目管理 42 smart原则原则 specific 明确的明确的 measurable 可测的可测的 attainabl

33、e / aggressive 可行性可行性/挑战性挑战性 relevant 相关的相关的 time bound 有时间限制的有时间限制的 通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明 确具体，包括衡量的指标确具体，包括衡量的指标 项目管理项目管理 43 注意事项注意事项 p 目标定义不能盲目，目标定义不能盲目，“拍脑袋拍脑袋” 是典型问题是典型问题 p 结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑 p 如果条件许可，进行如果条件许可，进行benchmarkingbenchmarking。比如，电信行。比如，电信行 业向业向

34、“联邦快递联邦快递”、“麦当劳麦当劳”等著名企业学习也等著名企业学习也 是非常重要的是非常重要的 p 目标定义必须目标定义必须充分考虑客户的需求充分考虑客户的需求，所谓行业标准，所谓行业标准 等规范性的指导文件要慎重使用等规范性的指导文件要慎重使用 p 目标定义要在目标定义要在团队的基础团队的基础上进行上进行 项目管理项目管理 44 目标的分解目标的分解 1 1、剥洋葱法、剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再 将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下 去，直到知道现在该干什么去，直

35、到知道现在该干什么 大目标大目标小目标小目标 更小目标更小目标 即时目标即时目标 项目管理项目管理 45 目标的分解目标的分解 树干代表大目标树干代表大目标 每一根树枝代表小目标每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在叶子代表即时的目标，即现在 要去做的每一件事要去做的每一件事 2.2.多杈树法多杈树法 项目管理项目管理 46 项目目标项目目标pospos（例）（例） 举例：举例： 在在20072007年年1212月月1 1日前日前，为可可摩出租车服务公司设计、，为可可摩出租车服务公司设计、 开发和交付一套蜂窝系统，这系统能够满足可可摩出租车开发和交付一套蜂窝系统，这系统能够满足可可摩

36、出租车 服务公司在城市有限出租车调度需要。我们需要服务公司在城市有限出租车调度需要。我们需要25002500个个工工 作时和作时和8080万美元万美元的材料成本，所有的生产将在芝加哥的工的材料成本，所有的生产将在芝加哥的工 厂完成。我们的目标是厂完成。我们的目标是15001500万美元万美元的销售额，的销售额，35%35%的利润。的利润。 项目管理项目管理 47 练习练习 p请各小组选定一个项目负责人请各小组选定一个项目负责人 p写出项目的写出项目的pospos，字数不超过，字数不超过5050个个 p项目负责人介绍本小组的项目负责人介绍本小组的pospos p时间：时间：1515分钟分钟 项目

37、管理项目管理 48 项目交付物项目交付物pdpd 项目交付物项目交付物（project deliverables）：一个标志）：一个标志 着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录着子产品的项目或阶段的完成的汇总目录 p 交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？交付物回答：团队怎样知道项目何时完成？ p 每个交付物都应该是可测量的，符合实际的，每个交付物都应该是可测量的，符合实际的， 可验证的结果可验证的结果 p 所有交付物的清单有助于我们了解产品所有交付物的清单有助于我们了解产品 p 交付物包括最终结果和中间结果交付物包括最终结果和中间结果 项目管理项目管理 49 最终交付物和中间交付物最终交付物和

38、中间交付物 举例：举例：最终交付物最终交付物 一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受一套蜂窝系统完成在客户端测试，并被客户接受12/1/200712/1/2007 一套操作手册一套操作手册12/1/200712/1/2007 一套备件一套备件12/1/200712/1/2007 中间交付物中间交付物 明确基本材料清单明确基本材料清单9/1/20079/1/2007 确定并定购长周期材料确定并定购长周期材料10/1/200710/1/2007 发布最终材料清单发布最终材料清单9/15/20079/15/2007 通过系统工厂测试通过系统工厂测试11/15/200711/15/2007 最终交

39、付物和中间交付物是直接相关的，在此过程中，应回最终交付物和中间交付物是直接相关的，在此过程中，应回 顾项目目标，因为会发生项目范围改变的情况顾项目目标，因为会发生项目范围改变的情况 项目管理项目管理 50 项目的柔性项目的柔性 在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定在整个项目过程中，需要确定在什么基础上做决定。定 义项目的柔性对实施过程至关重要。需要项目负责人和义项目的柔性对实施过程至关重要。需要项目负责人和 发起人协商确定。发起人协商确定。 如：如： 低低 中中 高高 范围范围 时间时间 资源资源 项目管理项目管理 51 项目的界限项目的界限 p 约束约束（c constraint

40、sonstraints）：一些会限制项目团队选择的因素。有时是对项目的：一些会限制项目团队选择的因素。有时是对项目的 要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达要求，有时是项目实施的现实条件、环境，项目必须在其限定和要求之下达 到预定目标。到预定目标。 例：例：1 1、限于用户进行联调测试日期的规定，我方项目组必须于、限于用户进行联调测试日期的规定，我方项目组必须于9 9月月1 1日完成我方系统的日完成我方系统的 自我模拟测试；自我模拟测试； 2 2、奥运会将于、奥运会将于20082008年年8 8月月8 8日开始日开始 3 3、做这个项目你只有、做这个项目你只有8 8

41、个人。个人。 。 。 p 假设假设（assumptionsassumptions）：在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、：在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、 客观的或确定的。该条件不成立将影响项目目标的实现。客观的或确定的。该条件不成立将影响项目目标的实现。 例：公司采购部门将在例：公司采购部门将在8 8月月1 1日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货），日前完成项目所需两台大型服务器的采购（现场到货）， 以便项目于以便项目于8 8月月1010日开始系统测试。日开始系统测试。 p 例外例外（excusionsexcusions）：是一些客户可能会认为我们理应提供的但我

42、们不会提：是一些客户可能会认为我们理应提供的但我们不会提 供的东西。供的东西。 项目管理项目管理 52 范围说明书实例范围说明书实例 消费市场调查案例消费市场调查案例 范围计划范围计划 p项目名称：项目名称：c c公司产品的消费者市场调查公司产品的消费者市场调查 p项目目标：项目目标： 通过对通过对c c公司产品的使用者进行调查和分析，了解产品的市场公司产品的使用者进行调查和分析，了解产品的市场 细分定位和目前市场占有率以及顾客满意度细分定位和目前市场占有率以及顾客满意度 开发一套适合开发一套适合c c公司产品特点的市场调查方法和分析软件，在公司产品特点的市场调查方法和分析软件，在 本项目结束

43、时交付给公司本项目结束时交付给公司 p项目范围项目范围 调查范围：中国南方三省（广东、湖南、江西）调查范围：中国南方三省（广东、湖南、江西） 调查样本量：调查样本量：10000-1500010000-15000个个 p约束条件：约束条件： 时间：时间：120120个工作日个工作日 总经费：不超过总经费：不超过1212万元万元 项目管理项目管理 53 练习练习 p换一个人担任项目负责人换一个人担任项目负责人 p根据根据pospos写出项目的最终交付物和中间交付物写出项目的最终交付物和中间交付物 p确定本小组项目在范围、时间、资源的柔性确定本小组项目在范围、时间、资源的柔性 p项目负责人报告项目负

44、责人报告 p时间：时间：2020分钟分钟 项目管理项目管理 54 课程目录课程目录 一一项目管理基础概念项目管理基础概念 二二项目计划项目计划 1.1. 成立团队成立团队 2.2. 确定项目目标确定项目目标 3.3. 确定项目的范围确定项目的范围 4.4. 确定项目的时间确定项目的时间 5.5. 项目风险管理项目风险管理 项目管理项目管理 55 工作分解表工作分解表(wbs)(wbs) p 定义：所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保定义：所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保 证没有被遗漏的工作，证没有被遗漏的工作，wbswbs也表明如何跟踪项目也表明如何跟踪项目 p wbswbs可有以

45、下几种方法：可有以下几种方法： 按项目阶段（生命周期）按项目阶段（生命周期） 按项目结果（结构）按项目结果（结构） 按部件分解（结构）按部件分解（结构） 按项目进行的地理位置按项目进行的地理位置 注意：不要按部门来分注意：不要按部门来分! ! 项目管理项目管理 56 工作分解表工作分解表(wbs)(wbs)示意示意 大型大型/复杂事物的逻辑分解方法复杂事物的逻辑分解方法 整体整体 部分部分 部分可连续分解，直至每一部分可以管理部分可连续分解，直至每一部分可以管理 项目管理项目管理 57 关于关于wbswbs p wbswbs是一组面向交付的项目组成部分（子项），是整个是一组面向交付的项目组成部

46、分（子项），是整个 项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项项目工作的结构化分解，以层次结构的形式构成整个项 目任务的定义和组织目任务的定义和组织 p wbswbs的目的是：的目的是： 提高费用成本、时间和资源使用预算的精度提高费用成本、时间和资源使用预算的精度 便于项目任务和责任的分配安排便于项目任务和责任的分配安排 p 使用以前同类项目的使用以前同类项目的wbswbs作为模板是个很好的办法作为模板是个很好的办法 项目管理项目管理 58 如何生成如何生成wbswbs p识别项目的主要应完成工作，如设备安装项目识别项目的主要应完成工作，如设备安装项目 中设计、施工、初验、终验是分解的第

47、一层中设计、施工、初验、终验是分解的第一层 p识别应完成工作的各级下属工作或任务识别应完成工作的各级下属工作或任务 p验证分解的正确性验证分解的正确性 一个好的一个好的wbs，层次分明，内容完整，包，层次分明，内容完整，包 括所有与项目有关的要素或阶段括所有与项目有关的要素或阶段 项目管理项目管理 59 wbswbs操作步骤操作步骤 p使用使用“便纸贴便纸贴” p依靠团队确定依靠团队确定 p使用动词使用动词+ +名词结构定义名词结构定义4 47 7个大的任务种类个大的任务种类 p使用动词使用动词+ +名词结构将每个大的任务种类分解成子名词结构将每个大的任务种类分解成子 任务任务 wbs不是一个

48、时间表，资源也可以被忽略不是一个时间表，资源也可以被忽略 项目管理项目管理 60 便纸帖便纸帖 负责人负责人 任务编号任务编号 任务名称（动词任务名称（动词+名词）名词） 工时工时 （小时（小时/天）天） 项目管理项目管理 61 wbswbs举例举例 1 1. .1 1项目启动 1 1. .2 2开工大会 1 1. .3 3项目计划 1 1. .4 4项目沟通 1 1. .5 5团队建设 1 1. .6 6风险监控 1 1. .7 7项目总结 1 1. .项项目目管管理理 2 2. .1 1. .1 1子需求1 2 2. .1 1. .1 1子需求2 2 2. .1 1需求分析 2 2. .2

49、 2创意概要 2 2. .3 3创意沟通 2 2. .4 4创意确定 2 2. .创创意意 3 3. .1 1分工 3 3. .2 2平面设计 3 3. .3 3立体设计 3 3. .4 4出效果图 3 3. .5 5用户确认 3 3. .设设计计 4 4. .1 1出施工图 4 4. .2 2用户确认 4 4. .3 3下单购材料 4 4. .4 4. .1 1单元制作 4 4. .4 4. .2 2组合安装 4 4. .4 4. .3 3配套设施 4 4. .4 4施工 4 4. .实施 5 5. .1 1现场彩排 5 5. .2 2用户最终验收 5 5.验收 展台设计/制作 项目管理项目

50、管理 62 将任务编号、列表将任务编号、列表 pos 1.0 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 2.0 编号原则编号原则： 由上层向下层多级编码，要求每项工作有唯一的编码 项目管理项目管理 63 将任务编号、列表将任务编号、列表 wbs编 号 工作单 元名称 主要活 动描述 输入输出完成标 准/质量 负责人投入人 力 投入资 金 项目管理项目管理 64 练习练习 p 换一个人担任项目负责人换一个人担任项目负责人 p 用便贴纸和白纸做出本组项目的用便贴纸和白纸做出本组项目的wbswbs p 将任务编号列出将任务编号列出 p 每个任务的责任人每个任务的责任人 p 选择其中一个大类，将任务填入

51、表中选择其中一个大类，将任务填入表中 p 项目负责人汇报结果项目负责人汇报结果 p 时间：时间：3030分钟分钟 项目管理项目管理 65 责任矩阵责任矩阵 p 目的：对项目的每一项任务分配责任人和落实责任目的：对项目的每一项任务分配责任人和落实责任 p 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门 在项目实施过程中的管理协调在项目实施过程中的管理协调 p 依据：以依据：以wbswbs和项目组织结构为依据和项目组织结构为依据 p 结果：责任矩阵结果：责任矩阵 项目管理项目管理 66 责任的类别责任的类别 rr负责负责 aa审批审批 ss提供支持提供

52、支持 i i 特定行动的知会特定行动的知会 任务 编号 任务 名称 工 时 开始 时间 结束 时间 前置 任务 后置 任务 团队成员 abcde 项目管理项目管理 67 项目责任分配矩阵项目责任分配矩阵 角色角色 项目阶段项目阶段 角色角色1 1角色角色2 2角色角色3 3角色角色4 4角色角色5 5角色角色6 6 需求分析需求分析s sr ra ap pp p 概要设计概要设计s sr ra ap pi ip p 详细设计详细设计s sr ra ai ip p 实现实现s sa ap pp p 测试测试r rs sp pi ia ap p 项目管理项目管理 68 练习练习 p 换一个人担任项

53、目负责人换一个人担任项目负责人 p 根据根据wbswbs做出责任矩阵，工时、工期前置任务、后置做出责任矩阵，工时、工期前置任务、后置 任务暂不填写任务暂不填写 p 项目负责人汇报结果项目负责人汇报结果 p 时间：时间：2020分钟分钟 项目管理项目管理 69 课程目录课程目录 一一项目管理基础概念项目管理基础概念 二二项目计划项目计划 1.1. 成立团队成立团队 2.2. 确定项目目标确定项目目标 3.3. 确定项目的范围确定项目的范围 4.4. 确定项目的时间安排确定项目的时间安排 5.5. 项目风险管理项目风险管理 项目管理项目管理 70 确定时间表确定时间表 p估计完成某个工作单元所需的

54、人力，以工时计估计完成某个工作单元所需的人力，以工时计 p估计实际完成工作单元的工期，以天计估计实际完成工作单元的工期，以天计 p工时和工期的估计工时和工期的估计 乐观估计乐观估计a a 悲观估计悲观估计b b 正常估计正常估计m m 期望估计期望估计t t(a+4m+b)/6(a+4m+b)/6 项目管理项目管理 71 活动间顺序关系：先导关系活动间顺序关系：先导关系 ab a b a b ab 1.fs: finish-start a结束后结束后b才开始才开始 2.ff: finish-finish a结束后结束后b才结束才结束 3.ss: start-start a开始后开始后b才开始才

55、开始 4.sf: start-finish a开始后开始后b才结束才结束 确定工作单元确定工作单元(wbs(wbs的底层的底层) )之间的逻辑关系之间的逻辑关系 项目管理项目管理 72 练习练习 p 换一个人担任项目负责人换一个人担任项目负责人 p 用笔绘出任务之间的逻辑关系用笔绘出任务之间的逻辑关系 p 每个任务的责任人在便贴纸上列出完成任务所需的工每个任务的责任人在便贴纸上列出完成任务所需的工 时和工期时和工期 p 将工时和工期填入责任矩阵中将工时和工期填入责任矩阵中 p 项目负责人报告结果项目负责人报告结果 p 时间：时间：4040分钟分钟 项目管理项目管理 73 确定关键路径确定关键路

56、径(cpm(cpm或或cp)cp) p 定义：从项目开始到结束的一系列任务或活动的最长工定义：从项目开始到结束的一系列任务或活动的最长工 期路径，关键路径机动时间为零期路径，关键路径机动时间为零 p cpcp上任何任务的工期的会改变项目结束时间上任何任务的工期的会改变项目结束时间 p 非关键路径也可能会变成关键路径非关键路径也可能会变成关键路径 p 目的：目的：确保项目中的关键工作，以保证实施过程中能重确保项目中的关键工作，以保证实施过程中能重 点关照，保证项目按期完成点关照，保证项目按期完成 项目管理项目管理 74 确定关键路径方法确定关键路径方法 p 找出关键路径的两种方法：找出关键路径的

57、两种方法： 找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关找出所有可能的路径，分别累加它们的时长，时长最长的就是关 键路径键路径 计算每一活动的计算每一活动的slackslack，包含，包含slackslack为为0 0的活动的路径即为的活动的路径即为关键路径关键路径 p slack slack （或称为（或称为floatfloat） : : 自由自由时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又时差，活动最多可延期而不会引起整个项目延期的时长，又 称浮动称浮动时间时间 slackslack= =最晚开始时间最晚开始时间最早开始时间，或最早开始时间，或 最晚结束时间最晚结束时间

58、最早结最早结 束时间束时间 总松动时间是一个时间进度弹性的衡量总松动时间是一个时间进度弹性的衡量 项目管理项目管理 75 p 做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜做饭，只要求两个菜：红烧肉、溜白菜 分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径分析活动间关系，画出网络图，找出关键路径 编号编号活动活动工期（分钟）工期（分钟）前导前导 a买菜（白菜、猪肉）买菜（白菜、猪肉）30 b洗白菜洗白菜10 c切肉切肉5 d炒白菜炒白菜12 e做红烧肉做红烧肉20 f上桌上桌2 示例示例-1-1 项目管理项目管理 76 示例示例-2-2 p 做菜做菜 活动间关系活动间关系 编号编号活动活动工期（分钟）工期（分钟）

59、前导前导 a买菜（白菜、猪肉）买菜（白菜、猪肉）30- b洗白菜洗白菜10a c切肉切肉5a d炒白菜炒白菜12b e做红烧肉做红烧肉20c f上桌上桌2d，e 项目管理项目管理 77 示例示例-3-3 p 做菜做菜 网络图网络图, , 关键路径关键路径 编号活动 工期 （分钟） 前导 a买菜（白菜、猪肉）30- b洗白菜10a c切肉5a d炒白菜12b e做红烧肉20c f上桌2d，e b 10 e 20 d 12 c 5 a 30f 2 项目管理项目管理 78 1 14 1 14 15 19 33 37 15 27 15 27 20 21 38 39 1 11 4 14 12 32 19

60、 39 28 39 28 39 18 0 松动时间松动时间 项目管理项目管理 79 练习练习 p 换一个人担任项目负责人换一个人担任项目负责人 p 根据任务之间的逻辑关系，找出可能的路径根据任务之间的逻辑关系，找出可能的路径 p 计算每条路径的总工期，最长的一条即为关键路径，计算每条路径的总工期，最长的一条即为关键路径， 用红线将其标出用红线将其标出 p 将前置任务和后置任务填入责任矩阵中将前置任务和后置任务填入责任矩阵中 p 项目负责人报告结果项目负责人报告结果 p 时间：时间：3030分钟分钟 项目管理项目管理 80 绘制甘特图绘制甘特图 p 甘特图甘特图(gantt chart)(gan