【商业地产PPT】莱茵达置业明确组织架构完善战略支撑体系项目最终报告155PPT

1、明确组织架构明确组织架构, ,完善战略支撑体系完善战略支撑体系项目最终报告项目最终报告 目录目录 一一项目回顾项目回顾 二二中期报告要点回顾中期报告要点回顾 三三x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系 四四薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点 五五绩效考核体系要点绩效考核体系要点 六六x x流程体系要点流程体系要点 七七项目实施计划项目实施计划 经过经过1212周的工作，周的工作，x x集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报集团管理改善项目已接近尾声，今天是最终报 告会告会 工作周工作周 工作步骤工作步骤第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周 第9周

2、 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨企业内部诊断与战略研讨 收集内部信息，问卷调查 内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案管控模式、组织架构调整方案 设计集团管控模式 组织架构调整方案建议 授权体系建议 人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系组织细化、计划预算体系 撰写职位说明书/授权体系 计划预算体系/核心管理流程 人力资源体系人力资源体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 项目启动会议项目启动会议 战略研讨会战略研讨会 中期报告中期报告 最终报告最终报告 项目阶段性工作及相应成果回顾项目阶段性工作及相应

3、成果回顾 阶段一阶段一阶段二阶段二 7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8) 时间时间 中期报告会最终报告会 主要主要 工作工作 通过战略调查问卷和深度内部访谈进行调研,了解x企 业发展战略、现有资源能力及内部管理运作现状 召开战略研讨会，明确x未来发展的战略思路 进行内部诊断和战略审视，提出战略框架建议 提出集团总部定位和管控模式方案并进行多次研讨沟 通，加以确定 设计组织架构、撰写部门职责说明 设计薪酬激励与绩效考核体系框架 设计流程体系改善框架建议 提出计划预算体系建设框架性建议 设计组织变革步骤方案 撰写关键岗位职位说明书 设计集团授权体系

4、 流程培训 撰写关键管理流程，辅导x进行业务流程梳理，并与集 团各部门、南京公司沟通，对各流程加以明确 职位评估及绩效管理培训 辅导x进行进行职位评估 撰写薪酬激励方案和绩效管理方案并与x高层研讨确定 实施实施 支持支持 x战略研讨报告 中期报告，含： x集团内部诊断 x集团战略理解 集团总部定位和管控模式设计 集团组织结构设计及主要部门职责说明 集团人力资源规划、薪酬激励和绩效管理框架建议 x流程体系、计划预算体系框架建议 x组织变革步骤建议 集团、房地产集团及子公司主要岗位的职位说明书 集团授权体系建议 绩效管理体系方案及集团、房地产集团及子公司重要 岗位绩效合同 薪酬体系及中长期激励方案

5、 关键管理流程 成果成果 中期报告后，凯捷与中期报告后，凯捷与x x集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专集团各相关人员就战略支撑体系中的各个专 题进行了多次讨论和沟通题进行了多次讨论和沟通 专题讨论沟通专题讨论沟通 集团组织架构及部门职责说明 集团关键职位说明书和授权体系 核心管理流程与业务流程 薪酬体系 中长期激励方案 绩效管理体系 根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果根据合同界定，凯捷如期提交了以下项目成果 战略研讨会报告战略研讨会报告 x项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算项目中期报告（含组织架构设计、人力资源规划和计划预算 体系框架建议）体系框架建议） x集团部门

6、职责说明集团部门职责说明 x集团经理以上关键岗位职位说明书集团经理以上关键岗位职位说明书 x集团授权体系集团授权体系 房地产集团总监及以上岗位职位说明书房地产集团总监及以上岗位职位说明书 房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书房地产集团子公司经理及以上员工职位说明书 x核心管理流程与说明文件核心管理流程与说明文件 x薪酬激励方案薪酬激励方案 x中长期激励方案中长期激励方案 x绩效管理方案绩效管理方案 x项目最终报告项目最终报告 提交工作成果提交工作成果 对本次报告会及项目最终报告的说明对本次报告会及项目最终报告的说明 本次报告会的目的是总结本项目的成果，以标志本次报告会的目的是总结本项目的成

7、果，以标志 项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织项目主体过程的正式结束。鉴于大部份关于组织 结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内 容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高容已经在多次小范围的讨论或汇报会上向集团高 层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再 作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向作详细、深入的介绍。我们将在今后的几天内向x x 集团递交完整的项目成果文件集团递交完整的项目成果文件 目录目录 一一项目回顾项目回顾 二二中期报告要点回顾中期报告要点回顾 三三x x变革期组织架构、部

8、门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系 四四薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点 五五绩效考核体系要点绩效考核体系要点 六六x x流程体系要点流程体系要点 七七项目实施计划项目实施计划 中期报告中，凯捷首先对中期报告中，凯捷首先对x x的发展现状进行了诊断，明确了的发展现状进行了诊断，明确了x x发展发展 中面临的问题中面临的问题 运营系统运营系统 组织组织 战略战略 人力资源人力资源 管控管控模式模式 计划预算系统不健全 财务管控体系运转不佳 流程缺乏体系与规范，不能有 效执行 人力资源人力资源 没有人力资源部门和完 整的人力资源管理体系 薪酬的内外部公平性欠 佳，福利有待改善 中长

9、期激励缺失 绩效考核粗放，缺少效 益指标 培训/职业发展体系没 有有效建立 集团组织结构设计不合 理，缺乏明确的层级规 范 部门岗位职责没有明确 界定 汇报关系和权限体系设 计不佳，潜在风险大 对不同业务的对不同业务的 管控模式不明管控模式不明 晰晰 缺乏组织力，缺乏组织力， 管控力度不足管控力度不足 快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后快速的跨多个地域发展，带来集团资源不足且分散，业务能力建设滞后 集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步集团快速发展带来内部管理体系建设滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步 加剧了资源与能力

10、的不足加剧了资源与能力的不足 战略指导思想正确，但没有细 化，缺少战略规划与滚动调整 ，不能有效指导战略的执行 中期报告中，凯捷帮助中期报告中，凯捷帮助x x进行了战略梳理，明确了未来集团发展的进行了战略梳理，明确了未来集团发展的 战略思路战略思路 企业战略企业战略 房地产业务战略房地产业务战略 战略态度/ 举措 增长阶梯 战略支撑体系战略支撑体系 价值观 人力 资源 组织 结构 计划 预算 流程 体系 业务组合战略目标 区域产品价值链 管控 模式 战略态度战略态度/举措：举措：稳健而积极 价值观：价值观：资源扩张与投资效益并重 战略目标体系：战略目标体系：由财务及非财务目标 共同组成的全面的

11、战略目标体系 业务组合：业务组合：以房地产开发为核心的房 地产产业链多业务的组合，最终形成 房地产、资源及资本运作的组合 房地产业务战略：房地产业务战略： 开发业务开发业务 区域：以长三角为重心的“1n” 的二三线城市拓展的模式 产品：立足于住宅及配套商业地 产开发 其他房地产相关业务：其他房地产相关业务： 首先重点发展营销代理和房地产 金融业务，形成与房产开发业务 良好的协同 房产中介后期发展 物业持有经营应在远期考虑 物业管理不重点发展 业务发展方式：业务发展方式： 更多的采用合作、联盟或收购兼并的 方式进行发展，以减小风险、加快发 展速度 x x集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使

12、整合集团现有资集团战略的要求和现有资源能力之间的差距，使整合集团现有资 源，拓展外部资源，建设集团组织力成为源，拓展外部资源，建设集团组织力成为x x战略支撑体系建设的方战略支撑体系建设的方 向向 战略的战略的 要求要求 从开发商向投资商、运营服务商转变从开发商向投资商、运营服务商转变 房产开发主业及其相关业务共同发展房产开发主业及其相关业务共同发展 定位于二三线城市多地域开发定位于二三线城市多地域开发 以房地产金融、营销代理等房地产相以房地产金融、营销代理等房地产相 关业务的发展带动开发业务发展关业务的发展带动开发业务发展 现有资源现有资源现有能力现有能力 资金不足，融资渠道单一资金不足，融

13、资渠道单一 资产负债率高，融资困难资产负债率高，融资困难 上市公司无法成为长期资本供应上市公司无法成为长期资本供应 的平台，缺乏长期资本获取手段的平台，缺乏长期资本获取手段 公司现有资金分散且整合不佳公司现有资金分散且整合不佳 开发业务人力资源不足且分散开发业务人力资源不足且分散 其他相关业务人员严重缺乏其他相关业务人员严重缺乏 开发业务能力仍需大力加强开发业务能力仍需大力加强 其他房地产相关业务能力需其他房地产相关业务能力需 从头培养从头培养 财务管理能力滞后，无法与财务管理能力滞后，无法与 资本市场有效对接资本市场有效对接 人力资源管理滞后人力资源管理滞后 战略支撑体系需要能够有效整合现战

14、略支撑体系需要能够有效整合现 有集团资源，拓展外部资源，建设有集团资源，拓展外部资源，建设 集团的组织力，以弥补资源能力之集团的组织力，以弥补资源能力之 间的差距间的差距 良好的资金实力和投融资能力良好的资金实力和投融资能力 领先的二三线区域开发业务能力领先的二三线区域开发业务能力 人力资源的良好支撑人力资源的良好支撑 良好的其他房产相关业务能力良好的其他房产相关业务能力 中期报告中界定了未来中期报告中界定了未来x x集团总部功能定位是战略中心、投资中心集团总部功能定位是战略中心、投资中心 。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中业务

15、运作中 心心”功能功能 现状现状 未来未来 战略中心战略中心+ +投资中心投资中心+ +业务运作中心业务运作中心 战略中心战略中心+ +投资中心投资中心 战略中心战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功 能，发挥对投资业务的战略监控和协调 功能 投资中心投资中心 统一搭建集团的投资平台 统一行使集团对外的投资管理职能 业务运作中心业务运作中心 集团总部强化房地产开发的专业职能建 设，整合资源和改善资源配置效率，培 育核心竞争力。偏操作导向 战略中心战略中心 强化集团层面的战略管理和业务培育功 能，发挥对投资业务的战略监控和协调 功能 投资中心投资中心 统一搭建集团的投资平台 统一行使集团对

16、外的投资管理职能 对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于对于房地产开发业务及产业链上相关业务采用偏操作导向，处于 培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导培育期的业务采用战略导向，只追求投资回报的业务采用财务导 向向 x x各业务的管控导向建议各业务的管控导向建议 强强弱弱 弱弱强强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 轻工轻工 公司公司 软件软件 传媒传媒 房产房产 金融金融 物业物业 管理管理 营销营销 代理代理 操作导向 控股控股/全全 资开发企资开发企 业业 合作开合作

17、开 发企业发企业 偏操作导向偏操作导向 控股控股/全资的开发企业：全资的开发企业：采用战略偏操作导向， 主要通过集团总部子公司项目公司间的功 能配置和权限划分得以实现 营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易： 采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团 应重点培育孵化 战略导向战略导向 上市公司上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理， 完善法人治理结构 物业管理、商业经营：物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团 近期重点发展业务，以战略规划进行管理 软件、传媒业务：软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶 段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理 财务

18、导向财务导向 轻工公司：轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追 求财务投资回报 合作开发企业：合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报 ，个别公司 材料材料 贸易贸易商业商业 经营经营 上上 市市 公公 司司 房产房产 中介中介 以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两以房地产业务为例，可以明确组织功能和权限在集团与子公司两 层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作层之间的配置重心，从而指导整个管理改善工作 关键管理功能和主要管理工具关键管理功能和主要管理工具房地产开发业务价值链房地产开发业务价值链 战略战略 规划规划 计划计划 预算预算 财务财务 管理管理 人事人事品牌品

19、牌 内控内控 体系体系 研发策划研发策划规划设计规划设计工程管理工程管理营销客服营销客服 项目项目 拓展拓展 策划策划 定位定位 规划规划 设计设计 施工图施工图 设计设计 工程工程 管理管理 采购采购 管理管理 营销营销 管理管理 客户客户 服务服务 集团 下属公司 大小 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，下属公司 积极参与并给予相应的研究和信息支持积极参与并给予相应的研究和信息支持 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 营销客服营销客服工程管理工程管

20、理 开发业务开发业务 价值链价值链 下属公司下属公司 规划设计规划设计研发策划研发策划 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 宏观研究：宏观研究： 拟订业务板块的发展战略 产业战略研究（建立行业资料库、统一市调） 当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究 开发拿地：开发拿地： 建立土地储备体系和土地拓展渠道 项目市场调研，拟订项目建议书和可行性研究报 告，组织内部项目评审会，提交决策委员会决策委员会审批 集团主导开发拿地，协助下属公司报建 市场信息和经验支持 协助拿地 主导土地证件办理 策划定位：策划定位： 主持项目策划定位，制定项目策划报告 配合集团项目策划定位

21、项目拓展策划定位 注：合作开发项目，项目拓展阶段工作由集团战 略发展部负责，自主开发由房地产集团负责 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控 制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司制关键节点，具体的操作功能下放到下属公司 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 营销客服营销客服工程管理工程管理 开发业务开发业务 价值链价值链 下属公司下属公司 规划设计规划设计研发策划研发策划 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 产品研究

22、产品研究 产品研究，制定统一的产品标准 建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系 规划设计规划设计 提出规划设计需求 主持项目规划设计，主持规设计招标，并组织会审 监督设计院制定项目概算 参与配合规划设计 主持报批报建 标准制定标准制定 制定管理标准与监督实施 建立并维护设计领域战略合作伙伴关系 施工图审查施工图审查 参与施工图会审 主持施工图设计 组织施工图会审 规划设计施工图设计 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体工程管理环节，运作重心在下属公司，房地产集团主要是管理体 系的建立和合作伙伴关系的维护系

23、的建立和合作伙伴关系的维护 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 营销客服营销客服工程管理工程管理 开发业务开发业务 价值链价值链 下属公司下属公司 规划设计规划设计研发策划研发策划 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 施工管理施工管理 参与、审批项目总控计划书 现场抽检 成本管理成本管理 建立成本管理体系，建立和更新成本信息数据库 监督审核项目预算和决算 施工管理施工管理 主持编制项目总控计划书 现场施工管理、现场签证等 主持项目竣工验收，备案工程竣工资料 成本管理成本管理 目标成本的分解与细化，组织实施 主持项目预算和决算 关系维护关系维护 建立并维护战

24、略供应商/合作伙伴 建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台 招投标管理招投标管理 制定招标标准（包括工程招投标和材料招标） 主持重大工程招标，甲供材料招标等工作 监督招标过程 编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈 参与工程招投标 主持监理招投标活动 负责现场零星采购 主持景观设计和建设 工程管理采购管理 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、 制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作制定和监督客服标准，下属公司负责具体操作 人力资源管理人力资源管理

25、 财务管理财务管理 营销客服营销客服工程管理工程管理 开发业务开发业务 价值链价值链 规划设计规划设计研发策划研发策划 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 营销管理营销管理 主持制定集团整体的营销战略，并监督实施 审批项目的营销方案和产品定价 品牌管理品牌管理 拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的vi规范 审核协调下属公司、项目品牌推广方案，并监督实施 主持重要的媒体采购谈判 营销管理营销管理 主持拟订项目的营销方案和产品定价，报房地产集团审 批 品牌管理品牌管理 统一管理媒介战略合作伙伴关系 参与媒体采购谈判，负责具体的媒体采购活动 拟订项目品牌的推广方案

26、，并实施 客户服务客户服务 制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等 ），并组织培训、监督实施 支持、监督下属公司重大的客户投诉处理 审批下属公司项目的销售政策和销售计划 销售管理销售管理 主持拟订下属公司开发项目的销售政策和销售计划 销售流程的执行管理 主持销售案场管理 客户服务客户服务 统一的客户投诉管理 物业管理 营销管理客户服务 下属公司下属公司 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高关键管理功能上，财务管理作为企业运营和管理的枢纽，必须高 度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人

27、力度集权；人力资源管理总部应定位于建立和完善集团整体的人力 资源体系资源体系 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 营销客服营销客服工程管理工程管理 开发业务开发业务 价值链价值链 规划设计规划设计研发策划研发策划 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 体系建立体系建立 统一进行人力资源规划 统一制定人事政策和管理制度，并监督实施 薪酬激励福利体系、绩效管理体系的建立与维护 建立员工发展体系，包括培训体系和职业发展体系 人事管理人事管理 招聘、选拔、任用集团总部员工 负责下属公司总经理、副总经理的招聘、任免、调配、 晋升，以及奖惩激励 在集团人力资源管理框架下

28、，负责本公司的日常人力资源管理 工作 员工关系管理，包括劳动合同管理,员工关系与沟通 财务管控财务管控 统一投融资、资本营运，资金调度、税务统筹管理 制定集团年度财务预算，组织审批下属公司的财务预算 人事任命人事任命 任命和管理下属公司的财务经理（总监），双方共同进 行考评 财务经理（总监）实行轮岗制，总部负责离职审计 在集团财务管理框架下，负责本公司的： 会计核算 成本核算，参与项目决算 财务管理，资金管理 人力资源管理财务管理 下属公司下属公司 对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划对于主要的管理工具，集团需要建立和完善战略管理体系、计划 预算体系和内控体系，确保对下属公

29、司的有效控制预算体系和内控体系，确保对下属公司的有效控制 客户客户 内控体系内控体系 战略管理、计划预算战略管理、计划预算 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 开发业务开发业务 价值链价值链 集团集团 主要管理主要管理 工具工具 关键管理关键管理 功能功能 战略管理战略管理 制定集团统一的战略规划 指导下属公司制定各自的发展战略，并审批 计划预算计划预算 建立统一的计划预算管理体系 指导、审批下属公司制定的年度计划预算，并监督执行 协助集团制定战略规划 在集团战略框架下，拟订本公司的发展战略，并报批 拟订本公司的计划预算，报集团审批。并监督实行 项目计划预算的制定和执行 内控体系内控体

30、系 建立集团的内控体系及制度规章 完善授权体系的建立与执行监督 主持集团的内、外部审计 加强信息备案制度的执行 法务管理法务管理 集团统一的法律事务管理 制定合同管理办法及规范文本 协助集团建立内控体系，并执行 协助集团完成内部审计工作 在集团法务管理体系下，处理日常法律事务 战略管理、计划预算内控体系 下属公司下属公司 营销客服营销客服工程管理工程管理规划设计规划设计研发策划研发策划 在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现在明确了集团总部定位和管控模式的基础上，基于企业战略实现 的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求的思考前提，凯捷提出了组织架构设计的要求 人力资源供应人

31、力资源供应 当前核心人力资源分散，总部的专业能力建设不足，形 成核心竞争力。集团总部需要通过整合人力资源，加强 功能专业化建设，来解决人力资源结构和发展问题 思考前提思考前提 专业分工专业分工 房地产行业的专业分工趋势越发明显，开发建造和金融 投资逐步走向分离，需要不同模式运作，“两层分工” 对组织架构的要求对组织架构的要求 两层分工，投资两层分工，投资 与项目运营分开与项目运营分开 整合人力资源，整合人力资源， 强化集团层面专强化集团层面专 业能力建设业能力建设 搭建投融资平台搭建投融资平台 ，解决长期资本，解决长期资本 供应问题供应问题 与发展战略的与发展战略的 接口接口 支撑战略实现支撑

32、战略实现 的资源能力的资源能力 长期资本供应长期资本供应 当前资金来源主要是银行融资，杠杆被极度放大。随着 国家的宏观调控，未来的可操作空间很小 集团必须搭建新的融资平台，基于上市公司的融资能力 与否，可能采取不同方案，组织设计必须做好准备 基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织基于平稳过渡、减少震荡的思考角度，凯捷建议设立过渡期组织 架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动架构，以尽可能减少组织变革过程中引发的业务波动 x过渡期的组织架构设计必须有过渡期的组织架构设计必须有 效支持集团的愿景和战略发展目效支持集团的愿景和战略发展目 标：标： 充分体现房地产做为当前业务

33、重 点，整合资源和加强专业能力建 设，提高集团核心竞争力 投资平台建设，配合集团的投资 管理和业务培育功能的完善，为 将来集团总部向投资公司模式转 变打下基础 有利于对不同业务板块实施不同 的管理机制，完善相应的组织匹 配 建立计划预算体系，加强集团的 计划预算管理 避免震荡，基于当前管理基础和避免震荡，基于当前管理基础和 人力资源状况，尽量减少不必要人力资源状况，尽量减少不必要 冲击冲击 过渡期组织设计原则过渡期组织设计原则 组织设计建议组织设计建议 成立房地产子集团：成立房地产子集团：独立操 作房地产业务，拥有独立业 务战略制定、决策和经营运 作权。使总部抽身于具体业 务运作 成立战略中心

34、、投资中心：成立战略中心、投资中心： 专注于战略思考、业务培育 和资本运作职能。打造集团 的融资平台 成立监控中心、服务中心：成立监控中心、服务中心： 加强体系建设，发挥集团的 财务监控和行政服务支持功 能，向未来的投资控股型集 团转型完善管理基础 基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组基于以上思考，凯捷提出了集团总部新增的职能建议及相应的组 织架构织架构 完善投资管理、战略管理的职能完善投资管理、战略管理的职能 加强资产管理职能，由资产管理部进加强资产管理职能，由资产管理部进 行统一的处置管理，包含三个层面：行统一的处置管理，包含三个层面： 投资管理部负责整个集团的资产筹划

35、和 处置管理 货币形态由财务中心统一管理 实物形态委托区域/项目公司进行管理 加强财务中心职能建设，将派入下属加强财务中心职能建设，将派入下属 公司的财务副总裁纳入总部的统一管公司的财务副总裁纳入总部的统一管 理，共同考评，实行轮岗制理，共同考评，实行轮岗制 在财务中心引入计划预算职能，负责在财务中心引入计划预算职能，负责 集团整体计划预算体系的建设集团整体计划预算体系的建设 分离人力资源功能，成立人力资源部分离人力资源功能，成立人力资源部 加强集团发展战略、各业务的研究规加强集团发展战略、各业务的研究规 划功能，以及投资管理职能划功能，以及投资管理职能 公司下属控股、参股子公司众多，需公司下

36、属控股、参股子公司众多，需 要加强资产管理职能，包括存量资产要加强资产管理职能，包括存量资产 、股权资产等、股权资产等 加强对下属企业的财务监控职能，任加强对下属企业的财务监控职能，任 命和管理派入下属公司的财务副总裁命和管理派入下属公司的财务副总裁 加强集团的计划预算管理，建立计划加强集团的计划预算管理，建立计划 预算体系预算体系 加强人力资源管理职能，搭建集团层加强人力资源管理职能，搭建集团层 面的人力资源管理体系面的人力资源管理体系 新增职能分析新增职能分析 建议建议 目录目录 一一项目回顾项目回顾 二二中期报告要点回顾中期报告要点回顾 三三x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期

37、组织架构、部门职责及授权体系 四四薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点 五五绩效考核体系要点绩效考核体系要点 六六x x流程体系要点流程体系要点 七七项目实施计划项目实施计划 针对凯捷中期报告中的组织架构方案，针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x x集团提出了集团提出了相应的组织架相应的组织架 构方案调整构方案调整意见意见 x集团集团 房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心 决策委员会决策委员会 人人 力力 资资 源源 部部 总总 裁裁 办办 公公 室室 房房 地地 产产 集集 团团 财财 务务 部部 研研 发发 技技 术术 中中 心心 成成 本本 管管 理理 中中 心心 营营

38、销销 策策 划划 中中 心心 上市公司上市公司 资资 产产 管管 理理 项 目 公 司 项 目 公 司 区域/项目公司 房地产集团 进行业务指 导 子公司子公司 物业管理 集集 团团 财财 务务 部部 行政人力资源行政人力资源 中心中心 审计监察中心审计监察中心 战战 略略 规规 划划 材材 料料 配配 置置 中中 心心 非非 房房 地地 产产 业业 务务 战略发展部战略发展部 业业 务务 培培 育育 总经济师总经济师 总经济师总经济师 凯捷认为，凯捷认为，x x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能 的重要性，以及基于集团当前业务运作角度

39、的重要性，以及基于集团当前业务运作角度 差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部 1. 负责集团层面的资产管理（存量资产、股权）， 统一处置办法，实现保值增值 2. 管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务 差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部 1. 集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不 只限于房地产业务 2. 将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并， 作为未来投资公司的培养平台 差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心 1. 将材料配置职能单独出来成

40、立中心，体现其作为 的重要性 2. 商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展 、套现 差异四：增设总经济师差异四：增设总经济师 1. 集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成 本控制 2. 房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成 本控制工作 通过与通过与x x集团的沟通论证，最终明确集团的沟通论证，最终明确x x集团采用如下的组织架构集团采用如下的组织架构 x集团集团 房地产集团房地产集团资产管理部资产管理部财务中心财务中心 决策委员会决策委员会 人人 力力 资资 源源 部部 总总 裁裁 办办 公公 室室 财财 务务 部部 研研 发发 技技 术术 中中 心心 成成 本本 管管 理理 中

41、中 心心 营营 销销 策策 划划 中中 心心 上市公司上市公司 资资 产产 管管 理理 区域/项目公司 房地产集团 进行业务指 导 物业管理 计计 划划 预预 算算 部部 行政人力资源行政人力资源 中心中心 审计监察中心审计监察中心 战战 略略 规规 划划 材材 料料 配配 置置 中中 心心 战略发展部战略发展部 业业 务务 培培 育育 主要差别：主要差别： 集团不设总经济师，成本控制主体在 房地产集团，审计监察中心可代为行 使控制、稽核作用 集团董事长/总裁直接管理审计监察中 心/资产管理部和战略发展部 投投 资资 管管 理理 组织架构中的岗位设置、汇报关系组织架构中的岗位设置、汇报关系 房

42、地产集团总经理房地产集团总经理财务副总裁财务副总裁 决策委员会决策委员会 总总 裁裁 办办 公公 室室 主主 任任 人人 力力 资资 源源 部部 经经 理理 成成 本本 管管 理理 中中 心心 主主 任任 成成 本本 管管 理理 中中 心心 主主 任任 营营 销销 策策 划划 中中 心心 主主 任任 上市公司总经理上市公司总经理 计计 划划 预预 算算 部部 经经 理理 管理副总裁管理副总裁 集团董事长集团董事长/总裁总裁 材材 料料 配配 置置 中中 心心 主主 任任 审计监察中心总监审计监察中心总监 审计经理审计经理 稽查经理稽查经理 财财 务务 部部 经经 理理 计 划 预 算 主 管

43、融 资 主 管 人 事 招 聘 主 管 薪 酬 绩 效 主 管 综 合 行 政 主 管 法 务 主 管 it 主 管 总工程师总工程师 规规 划划 设设 计计 经经 理理 工工 程程 技技 术术 经经 理理 部部 品品 配配 置置 主主 管管 成成 本本 经经 理理 招招 投投 标标 经经 理理 拓拓 展展 经经 理理 营营 销销 策策 划划 经经 理理 销销 售售 经经 理理 客客 服服 经经 理理 子子 公公 司司 总总 经经 理理 总经理助理总经理助理副总经理副总经理 会 计 主 管 财务副总裁助理财务副总裁助理 资资 产产 管管 理理 部部 经经 理理 战战 略略 发发 展展 部部 经

44、经 理理 资 产 管 理 主 管 业 务 培 育 主 管 投 资 管 理 主 管 战 略 规 划 主 管 设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称 带来的决策风险带来的决策风险 董事长董事长/总裁总裁 决策委员会设置决策委员会设置 决策委员会决策委员会 投资委员会：投资委员会：负责集团的重大项目投资 或退出的决策 薪酬委员会：薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和 高管薪酬方案的决策 决策机制决策机制 重大议题实行表决制，一人一票制，超 过半数通过。但集团董事长/总裁有一 票否决权 指导原则指导原则 职能总监职能总监/ 经理经

45、理 决策委员会决策委员会 投资委员会投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决 策策 决策委员会设置决策委员会设置 决策内容决策内容 提出对公司投资战略的建议，参与集团 重大投资项目的决策 对房地产房地产集团的项目投资、开发 拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见 工作规范工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成 员，并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见， 汇总专家意见，经分管领导审核后，提 交决策 指导原则指导原则 董事

46、长董事长/总裁总裁 职能总监职能总监/ 经理经理 决策委员会决策委员会 投资委员会投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管 薪酬方案的决策薪酬方案的决策 决策委员会设置决策委员会设置 决策内容决策内容 根据市场水平，决策x集团总体的薪酬 政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方 案和中长期激励方案 工作规范工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知薪酬委员会成 员，并呈交各成员由人力资源部拟定的 决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议， 由人力资源部负

47、责汇总专家意见，经分 管领导审核后，提交决策 指导原则指导原则 董事长董事长/总裁总裁 职能总监职能总监/ 经理经理 决策委员会决策委员会 投资委员会投资委员会 薪酬委员会薪酬委员会 凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的 、信息含量丰富的集体决策达成一致意见、信息含量丰富的集体决策达成一致意见 董事长董事长/总裁总裁 决策委员会（决策委员会（7人）人） 非任职常委（2）任职常委*（5） 集团内部： 集团外部： 主席： 成员： 投资委员会（投资委员会（9人）人） 组织管理组织管理 战略发展部组织召集 参与人员参与人员 决

48、策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员 薪酬委员会（薪酬委员会（9人）人） 组织管理组织管理 人力资源部组织召集 参与人员参与人员 决策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家 观点中立，抛开本位主义 ，加强决策公正性 由了解x集团的历史和认 同其发展战略的人员担任 审计监察中心审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和 控制集团的运营风险控制集团的运营风险 审计监察中心审计监察中心 集团董事长集团董事长/总裁总裁 审计审计 外部 审计 内部 审计 审计监察中心功能设置审计监察中心功能设置 加强审计监控、稽查监督职能加强审计监控、稽

49、查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审 计功能 审核下属公司成本管理体系与制度，并 对成本管理执行情况进行稽查监督 职能分工指导原则职能分工指导原则 稽查监督稽查监督 集团审计监察中心集团审计监察中心职能说明书（职能说明书（1/11/1） 审计监察中心审计监察中心部门职能说明书部门职能说明书文件编号：文件编号： 部门部门审计监察中心部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制 直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门 集团总部各职能 部门 对接部门对接部门 功能定位功能定位 作为集团审计检查和资产管理的平台，负责内外部审计监督，保障集团控制力度并实 现长期可持续发展 一级职能一级职能二

50、级职能二级职能三级职能三级职能 审计监察审计监察 内部审计内部审计 1. 制定集团内部审计制度流程和稽核制度流程 2. 建立集团信息备案制度，并监督制度实施 3. 负责完成集团年中与年终内部常规审计，临时性专项审计，总经理离任审计 ，年度经营目标责任考核审计和内部控制评价审计 4. 编制审计报告，备案审计信息 外部审计外部审计 1. 建立和维护与外部审计机构的长期合作关系 2. 协调配合外部审计工作 3. 整理并归档外审报告，汇总、分析并执行外审建议 稽查监督稽查监督 1. 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 2. 跟踪下属公司成本管理的执行状况，定期或不定期完成总部对下属公司成本 管理执行

51、情况的稽核工作 3. 集团重要工作推进和重大决议执行的监督 集团集团审计监察审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议岗位设置、人员编制及汇报关系建议 董事长董事长/ /总裁总裁 人员编制建议：人员编制建议：_ _3 3_ _人人 审计监察中心总监审计监察中心总监 审计经理审计经理 1 1人人 主持建立内部审计制度和稽 查制度 审核下属公司制定的成本管 理体系与制度 主持日常的审计监察工作 稽查经理稽查经理 跟踪下属公司的成本 执行情况，完成稽查 工作 集团重要工作推进和 重大决议执行的监督 1 1人人 具体的内部财务审计 工作 协调配合外部审计机 构工作 1 1人人 投资管理投资管理 战略发展

52、部是为了强化集团的战略管理职能，战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监保证集团的战略监 控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务 战略发展部战略发展部 董事长董事长/总裁总裁 战略发展部功能设置战略发展部功能设置 战略管理战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合，支 撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务，集团 需要加强总部战略规划和协调监控功能 业务培育业务培育 负责培育、发展房地产相关业务，需要 把握行业趋势和运作模式，加强行业研 究职能 投资管理投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资

53、职能分工指导原则职能分工指导原则 战略管理战略管理业务培育业务培育 集团战略发展部职能说明书（集团战略发展部职能说明书（1/21/2） 战略发展部部门职能说明书战略发展部部门职能说明书文件编号：文件编号： 部门部门战略管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制 直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门 集团总部各职能 部门 对接部门对接部门 功能定位功能定位 作为集团战略管理的平台，负责相关行业研究，制定集团战略规划为集团战略发展提 供研究和决策保障。同时负责培育和发展房地产相关业务 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能 战略管理战略管理 行业研究行业研究 1. 负责宏观经

54、济和主要区域经济发展研究 2. 负责产业扫描，为x寻找合适的产业机会 3. 对集团已进入行业分析，作为制定和调整战略的基础 宏观经济与行业政策环境变化分析 行业格局的变化与前景预测 主要竞争对手动态及业内业务模式的演进分析 x当前战略举措与行业发展的匹配性分析 4. 对集团拟投资行业分析，供投资决策委员会作为决策依据 行业环境分析，产业政策、壁垒 行业供需、发展状况分析与前景预测 价值链上下游各环节机会分析 主要竞争对手和业内主要业务模式研究分析 x投资该产业的机会分析与风险提示 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能 战略管理战略管理战略管理战略管理 1.负责制定和调整集团三年滚动

55、战略规划 2.分解战略目标，指导下属公司及其它职能部门制定业务目标和计划 3.监督各下属公司的战略规划执行 4.根据执行情况提出执行改善建议或战略规划调整建议 投资管理投资管理 投资管理投资管理 1. 主持对集团拟投资项目进行财务可行性评估，供投资决策委员会进行决策 对项目自身收益、成本、利润进行评估 对集团项目组合风险 2. 对已投资项目进行持续评估监控，评估未达到投资目标的项目，出具改善建 议或处理处置建议 业务培育业务培育 业务培育业务培育 1.根据集团战略，负责培育、管理营销代理、房产中介、房地产金融等现有非 开发类房地产业务 拟订各业务的发展战略与战略目标并监督实施 拟订各业务发展的

56、年度发展规划并监督实施 非金融系统融资非金融系统融资 1. 通过现有房地产金融和营销业务，拓宽融资渠道，建立除金融系统以外的其 他融资渠道，实现与资本市场对接 2. 负责非金融系统渠道融资工作 负责与投资单位对接，配合其尽职调查 拟订投资协议，报决策委员会审批 参与融资谈判工作 集团战略发展部职能说明书（集团战略发展部职能说明书（2/22/2） 集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议 战略发展部经理战略发展部经理 董事长董事长/ /总裁总裁 人员编制建议：人员编制建议：_人人 战略管理主管战略管理主管业务培育主管业务培育主管 战略 规划 行

57、业 研究 主持集团战略规划 制定 战略的滚动调整 主持拟投资项目的 财务可行性分析 以投资项目的投资 评估 房地产相关业务培 育 非金融系统融资 1 1人人 1 1人人1 1人人投资管理主管投资管理主管1 1人人 集团战略规划制定 战略的滚动调整 宏观经济、区域 经济、行业趋势 研究，数据分析 资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有非房地产投 资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值 资产管理部经理资产管理部经理 资产管理部功能设置资产管理部功能设置 集团资产管理集团资产管理 加强集团层面的

58、资产管理职能，统筹管 理和统一处置，包括存量资产、股权资 产等 业务管理业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能 职能分工指导原则职能分工指导原则 传媒 业务 软件 业务 贸易 业务 资产管理资产管理业务管理业务管理 集团资产管理部职能说明书（集团资产管理部职能说明书（1/11/1） 资产管理部资产管理部 职能说明书职能说明书文件编号：文件编号： 部门部门资产管理部部门编号部门编号部门岗位编制部门岗位编制 直接领导直接领导董事长/总裁平行部门平行部门 集团总部各职能 部门 对接部门对接部门 功能定位功能定位 统筹管理和统一处置集团的资产，以达到集团资产的保值增值。同时，管理现有的非 房地产业

59、务 一级职能一级职能二级职能二级职能三级职能三级职能 资产管理资产管理资产管理资产管理 1. 负责集团现有房地产与非房地产资产（实物、股权和债权）统筹管理 2. 监控并分析资产状况，提出分析报告与处理处置建议 3. 根据集团指令，负责资产处置工作 负责与拟收购单位对接，配合其尽职调查 拟订资产处置方案，报决策委员会审批 参与与拟收购单位的谈判工作 业务管理业务管理业务管理业务管理 1.根据集团战略和管控要求，管理传媒、软件和贸易等现有非房地产业务 审核各子公司的发展战略与战略目标并监督实施 审核各子公司的年度计划预算并监督实施 2.对已投资项目（ 包括上市公司）实施经营监控与协调 集团资产管理

60、部岗位设置、人员编制及汇报关系建议集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议 资产管理部经理资产管理部经理 董事长董事长/ /总裁总裁 人员编制建议：人员编制建议：_3_3_人人 资产管理主管资产管理主管 1 1人人 1 1人人 监控分析资产状况 提供资产处置意见 ，设计相应方案 统筹集团资产管理（存量 资产、股权投资，无形资 产） 提供资产处置决策支持 负责对集团现有非房地产 业务的战略导向管理和经 营监控 财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预建立统一的计划预 算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑算体系与核算