公司创业新事业投资决策成败案例分析

1、07 创业投资案例公司创业新事业投资决策成败案例分析新事业投资是公司创业的一个重要形态,也是当前研究中较为忽视的一个领域。有关新事业投资的过程(机会识别机会利用)及其对绩效的影响值得深入研究。分析这一决策的过程机制,透视若干成败案例,有助于揭示公司创业过程中的决策者特征和决策情境特征等关键信息。本案例以13家企业的实地调查研究为基础，对成功和失败的企业进行对比分析。一、研究方法以企业家的口语回溯法(verbal protocol analysis)和半结构化访谈(semi structured interview) 相结合的手段,获得公司创业决策的一手资料和关键事件。案例采写特别关注如下事实:

2、决策的情境或任务特征:即贯穿决策始末的经营状况、企业阶段和创业任务。决策的客体特征:即创业机会本身的内涵与概念,重视机会被识别的核心要素,包括“机会的可行性识别和盈利性识别”两大类信息。决策的主体特征:特别是决策者的个人能力、决策特点以及伴随的心理变化等,主要包括“创业警觉性、以往知识和创新型认知风格、个体决策规则”四大类信息。决策的结果/效果特征:主要观察“决策获得的认同度、决策速度、正确度”三大类信息。决策过程特征:刻画决策从萌发、求证到抉择的过程演绎,力图反映决策的生动性和现实性,以揭示基于机会识别的创业决策的因果逻辑。在13家访谈企业中,精选最具典型性和代表意义的四则案例。这些企业的体

3、制和公司产业(主打产品)如表1所示。表1 多则案例访谈研究案例 公司简称 决策者 创业体制 公司主业决策失败的案例（1）宁波甬长城王建海乡镇企业点火设备（2）北京利康齐建民营独资餐饮、娱乐、家政决策成功的案例（1）浙江凯神集团周长津民营企业制革（2）江苏圣达集团张永胜乡镇企业塑料包装二、公司创业决策失败案例研究（一）公司创业决策失败案例1 甬长城的昙花一现1987年早春,王建海在一次聚会中,认识了在上海第一电钻厂担任技术员的赵一凡。王建海发现眼前这位年轻的技术人员可是一个了不起的能人,毕业于上海交通大学电机系,担任过学生干部,已经从业三年。因国营单位机制不灵活,个人专长一直得不到领导赏识,正渴

4、求一个施展拳脚的舞台。赵一凡对王建海也是一见如故,毫不掩饰自己的看法:“打火机竞争归根结底靠产品质量。产品质量是第一位的,没有好的品质,就没有好的市场。”一老一少谈得甚为投机。两个礼拜以后,赵一凡决定回老家慈溪干一番事业。赵一凡没有让王建海失望,在对企业做了细致研究后,他提出了一个大胆设想走高端产品路线,即专攻高技术含量的打火机和点火设备,争取更高的利润和更多含金量的订单。他将整个宏伟设想一五一十向王建海做了汇报。王建海非常欣赏他的建议,给了他很多鼓励。但也明确表示因为企业资金有限,必须得到乡镇一级领导的充分认可,才会有一定的经费。他还建议赵一凡拿出一个书面的可行性意见,先在企业内部做一个讨论

5、,然后再寻找时机向上反映。很快,一份30多页的方案在厂领导办公会议上进行了讨论。主流的观点有两种:一种是不可断然放弃老的工艺,它曾经给企业带来过好多辉煌,也是现在的命根子；还有一种是主张按照赵一凡的方案搞一个变革,如果行不通就再选出路。在听取大家意见以后,王建海觉得各有道理,不如来个折中两条腿走路,两个都搞。赵一凡把家安在车间里,凭借过人的技术能力和毅力,连续攻关三个月就将设计一新的触摸式打火机放在众人面前,不久又有了电子打火机、金属翻盖型打火机等等。企业仿佛在一夜间找到了前行的方向,当年扭亏为盈。市场慢慢开始认同“长城”。到1992年底,打火机的产能一直扩大,效益连年增加。企业还迎来了海外订

6、单。王建海决策的“另一条腿”传统的机械式点火枪,也取得了令人刮目相看的成绩。一个原因是生产成本长期维持在较低的水平上,得益于王建海的人品和信誉好；另外一个原因是大环境引起的,由于劳动密集型产业有赖于较低成本的劳动力资源,全球的制造中心正发生很大转移,中国取代了日本等国家和地区。王建海和他的企业无疑是此次产业转移中的受惠者之一。1993年,慈溪长城打火机厂已经形成了独具特色的企业外向型战略“低端做量、高端做精”。所谓“低端做量”,是指传统点火枪和打火机大规模出口,量越大效益越好。所谓“高端做精”,主要是指一批售价较高的新型打火机和点火设备。王建海创造了一个连自己都想象不到的奇迹,社会各界对他投来

7、赞许,他也被称为“点火枪大佬”。企业经营效益好了,就有了盈余。当年一起吃苦的兄弟们开始上门拜访游说,是不是可以分散投资再去搞一点其他项目,短期见效快,捞一把就走。王建海觉得也挺有道理。不久,赵一凡也来到王建海面前,大胆建议是不是可以搞吸油烟机项目。这个东西在国外属于厨房用具,在中国还是一个新鲜事物,随着城市化进程,室内装修日益考究,潜在购买力极大。王建海十分钦佩这个得力助手的开拓能力,答应一试,先搞一个市场研究报告再定夺。过了些日子,当年引荐他当副厂长的老领导也来登门拜访了,这位老领导说一个亲戚正在募集资金搞宁波市区的房地产开发,据说房地产是一个盈利巨大的项目，投资量大,但是见效快,只需短短一

8、年,可赚几千万。王建海感觉很有吸引力。一时间,王建海的家门成了“投资家摇篮”。自1984年上海桅灯厂试制成功了第一台外排式吸油烟机以来,少量企业涉足此行当,比如杭州余杭红星五金厂(现在的“老板”牌吸油烟机)、北京厨房设备厂、大连电风扇厂、上海家用五金厂等。1989年6月份后,受国家经济形势的影响,吸油烟机的生产销售出现了突然下滑的局面。到1991年全国的生产总量又开始复苏。从调研情况来看,吸油烟机还处在发展初期,定价较高,应当抢喝头口水。王建海将这个方案做了仔细研究,发现也还存在一些不确定的风险。首先是投资数量较大,可能不少于2000万,对于刚复兴的企业来说,是一笔巨额支出,上哪里去募集那么多

9、资金。其次,对于长城打火机厂来说完全卷入了一个陌生行业,核心技术虽不是很难,但几乎没有相关经验可以移植。另外,企业需要开拓市场,寻找新客户。该产品的销售以及渠道建设都没有经验,几乎是一片空白。商场如战场,长城打火机获得成功以后,这种“赚钱效应”逐渐演化成“跟风效应”。有些企业也从外地引进人才搞研发,甚至到韩国学习打火机制作工业。一些家庭作坊也开始仿冒,劣质的、低价的产品如雨后春笋般扩张。这一切并未被王建海以及他的高层决策者所觉察。一段时间里,他们的产品供不应求让他们觉得高枕无忧。竞争的隐患并没有马上从财务报表上体现出来。因为老客户还在,新客户也稳中有升。在整个企业中弥漫着浮躁和自以为是的气氛,

10、员工的收入翻了几番,恨不得享受一下衣食无忧的好日子。1993年秋季的广交会是长城打火机厂盛极而衰的标志。各种款式的点火机械和打火机蜂拥而至。余姚、奉化、桐庐、乐清冒出了好多厂家。带队参展的赵一凡大呼不好,长城纵然享有较高的知名度,但也不得不随行就市,牌价是1.5美金的打火机一路被杀价到0.28美金。好多企业推出的多功能打火机令人目瞪口呆。比如温州大虎打火机厂生产的豪华馈赠式打火机,把打火机做成了奢侈品和收藏品,着实让他自叹不如。赵一凡回来后火速向王建海汇报了这件大事。一开始大家还不敢相信,以为他是危言耸听。王建海提醒大家注意,近来确实有好多周边企业出现。难道是真的? 一时间又显得六神无主、群龙

11、无首。赵一凡按捺不住,再次抛出了自己的想法:舍弃点火设备,另择其他产品。如果再不动手变革,很有可能要面临大危机。想法一出,又激起千层浪。大家对赵一凡的建议又开始争论。王建海面对大相径庭的观点,也觉得十分为难。他经过反复思考还是做出了一个折中的决策。点火设备一直是企业的看家绝活,自己在业内也享有较高的声望。尽管企业的销售势头会有所影响,但说什么也是不能放弃的。而吸油烟机可能会是潜在的增长点,不妨先试制一下。王建海的这一决策,多年以后被认定是一招保守死棋。脚踏两条船的结果势必造成这样一种局面,一边仍然在大规模的采购原料和零部件,一边小打小闹地搞研发。在资金方面显然无法保障。这项由赵一凡领衔的开发项

12、目一直饱受经费缺口的影响,在步履蹒跚中缓慢行进。新组织到的一批工程师为此也流失了一大半。既然立下军令状了,赵一凡只能坚持到底。病来如山倒。1994年3月,有较多业务往来的一个香港客户突然没了踪影,货压在深圳。随之而来还发生多起“死单”,不少客商宁肯输掉定金也不来取货。降价!王建海下达命令。正所谓坏事传千里,长城的大降价行为,居然被居心叵测之人串改为“质量漏洞、产品危机”一类谣言。就在这时,该行业较有名气的飞翔、海鸟等企业突然高调宣布退出点火行业。飞翔集团迅速推出新产品“方太”吸油烟机。而海鸟则杀入空调业,一举推出了窗式空调和单机空调两类产品。赵一凡得知方太吸油烟机问世以后,彻底变得心灰意冷。他

13、此前也提出过要搞“微型滚动轴”来解决噪音大的问题,还是被毛忠群和毛理翔这对“父子兵”抢得了先机。慈溪已有一个帅康,现在又来了“方太”。一山不容二虎,赵一凡愤然出走,音讯杳无。王建海从未遇到过如此大的压力,几乎是一夜之间从地狱到了天堂,又从天堂坠落到地狱。他召开一次全厂的骨干会议,征询大家意见。会上又出现了两派意见:一派是主张继续赵一凡留下的工程,坚持搞吸油烟机；另一派则主张坚守阵地,长城的品质是过硬的,目前的行业大萧条是前期投资过多、过猛造成的,复苏就在眼前了。在危机面前,王建海还是选择了稳健。1995年长城打火机厂当年仅出口南亚的点火枪设备保持微利,而打火机业务因为竞争激烈,损失惨重。温州地

14、区的打火机厂商在这次行业大洗牌中异军突起,淘汰了国内的大部分竞争者,甚至消灭了韩国产品,一举杀入欧美的高端市场。王建海因为积劳成疾,躺在病床上大半年。1996年年初王建海再次来到厂子,准备重出江湖,留给他的却是一番凄凉的景象。经过多方打听,那家南亚的老客商也失去音讯,据说也是因为生意萧条改做房地产生意了。王建海深感廉颇老矣,从此不再过问企业之事。1997年年初,企业易名为甬长城厨具经贸有限公司。（二）案例评述王建海并不是一个具有商业天赋的创业者,不具备创业警觉性、行业知识、社会网络等创业机会识别的重要基础。公司的点火设备之所以成功，多少有点搭上了行业大转移的幸运。此后的新事业投资失败,不妨从三

15、个方面寻找失败原因:(1)决策者易受决策情境的影响,判断力和预见力较差。王建海很容易受外界的影响,在企业经营效益不错的时候,王建海并没有表现出独树一帜的机会意识和危机意识,陷入了一劳永逸的情境之中。当企业发展兴旺,有盈余的时候,游说者主张短期投机的时候,他觉得有道理；当企业内部认为可以安心过好日子的时候,守业比创业更重要,他也觉得有道理。(2)决策者本人的决策倾向较为保守,缺乏创新性。王建海本人是一个相对保守的人,他厌恶风险,主张保守。如果按照本文对决策者的分类来看,他属于典型的守业者,其决策绝大部分受制于机会识别的可行性程度。尤其是在赵一凡提出进入油烟机行业的建议时,他列出了数条可行性不足的

16、依据,比如资金、技术等等,其实质是为稳守传统主业寻找开脱和理由。(3)决策速度缓慢,丧失多次机会。路径改革:王建海决策时出现了多次禀赋效应。无论公司经营状况如何,都对传统的点火设备恋恋不舍。本案中“两条腿走路”的决策出现三次。尤其是在经营环境开始下挫时,他舍不得打火机和点火设备,决定两条腿走路；当经营环境出现重大危机时,还是舍不得放弃以往的公司业务,结果越陷越深。尽管这种稳妥办法得到的质疑最少,而且表面风险很低,却离成功越来越远。（三）公司创业决策失败案例2 利康公司的盛极而衰齐建出生于一个厨师世家,父亲曾经是北京饭店宴会厅陈玉亮的高徒,烧得一手好菜。1984年,他自营投资的利康烤鸭店在僻静的

17、北京工人体育场后面开张。当时因为资金有限,选择的地段并不是十分理想,规模仅为30名员工,近10张餐桌,更没有豪华装修。齐建经过考虑还是应该摒弃以往“酒香不怕巷子深”的传统观念,对普通消费者的需求进行了一番调研,构思出了一个主张“电话订烤鸭,义务送上门”。在居民家里演示传统的烤鸭吃法,并用特殊工具将整只烤鸭按照宴会专用的方式制作成烤鸭片,还提供精美调制的甜面酱和裹葱等。果然,这个妙招让热乎乎、油滋滋的烤鸭飞进了寻常百姓家,重要的是他们打出了免收“跑腿费、服务费”的口号。“典型的皇城根人缺乏的就是服务意识,咱们不能那样干,上门送鸭等于把店堂扩大到了顾客的家里,这才是真正顾客就是上帝的经营理念。”在

18、有些员工提出质疑时,齐建一语道破成功所在。于是，利康烤鸭店让利给消费者的口碑名扬千里。凭着这一高招,利康烤鸭店每年送出数万只烤鸭,并兴建了鸭子养殖基地和烤鸭加工厂,北京市内与周边地区相继开出了连锁烤鸭专柜,从家宴扩大到有些餐馆饭店也订购他们的烤鸭。齐建是一个不消停的人,他还利用闲暇时间到全国考察。向各地名厨请教关于特色鸭子的烹调技巧。不到五年,利康这个品牌仅次于“全聚德”和“便宜坊”,一连开设八家定位于中低档消费的餐馆,两家定位于宴请型的中高档餐馆。1990年,齐建又开始瞄准新的市场和投资机会。时值商品房交易和置换方兴未艾,老百姓更新住房的需求正悄然兴起。过去搬家显得困难之极,得向单位借车,求

19、同事、亲友帮忙,累得要命不说,还得请人吃一餐表示谢意。对于搬家这个行当来说,并没有太大的奥秘,不存在非常精深的专业知识。人人都能干,关键看合理的定价和优质服务。齐建在反复琢磨这个市场以后,他决定进军专业搬家市场。刚成立的时候,仅有八个人,两辆北京牌的130型卡车。齐建一开始就高起点地制定了规范化的服务标准与收费标准,对员工进行素质培训和纪律培训,自备烟茶,绝不收受小费,搬运贵重物品和易碎物品时还为用户套上专用的塑料防护罩。每次服务结束都邀请用户填写满意度问卷与建议书。在搬家市场还是卖方决定一切的时候,利康公司迅速以质取胜,赢得了较佳的声誉。利康公司在北京香橼社区一带特设服务点,为新入住用户提供

20、满意实惠的社区优惠价。在这种特色服务驱动下,分公司越开越多,最多时拥有千余名员工、百余辆卡车。随着搬家事业的发展,齐建发现有些高档住宅用户往往会提出更多的要求,最明显的一点就是家政服务。于是很快就不失时机地推出了清洁公司,为顾客提供全方位的家政服务,清洗地毯、厨房、房屋、车库等。一次他在听顾客回访录音时,偶然发现百姓搬家时都想处理旧家具、旧家电,这方面的社会服务严重缺乏,往往是便宜卖给废旧品回收站,被个体商贩压价宰割。齐建经过思考后,大胆提出在京城搞一个二手货市场的设想。发挥公司在搬家时随车收购的优势,以合理的价格、规范的服务在京郊城乡结合部办起了一个旧货市场,定位于消费能力较弱的外来务工者。

21、当时确实有人怀疑他的决策是不是过分大胆了。事实证明他是对的,这个市场搭建起来以后,不仅获得了较好的市场认同和经济效益,而且还受到了市政府领导同志的肯定与褒奖,为此齐建还被增补为区政协委员。短短的两年时间,齐建从家具搬运这个家政服务业切入,成功地创建了独具特色的利康家政服务“一条龙”模式。1995年,齐建将餐饮市场和家政市场的两大资源进行整合,投资500万进军快餐业。在北京商务区的写字楼、中关村一带的高科技园区、制造业密集的地段,设立了快餐零售业网点,主要瞄准中餐市场,打出“商务餐、贵宾餐和实用餐”组合拳。适逢不少国企面临改制后剥离以往“拖累效益”的食堂和餐饮业务。利康靠品牌的影响力,先后把众多

22、国企的中餐订单揽入怀中,这一次齐建有点笑得合不拢嘴了。齐建从餐饮出身,不仅光大了基业,相继开拓了“搬家、清洁、二手家具市场、快餐”全套家政业务。许多人投来赞许的目光。19951996年,齐健先后被评为“杰出企业家”“敢为天下先者”“第三产业的楷模”,应邀参加了名目繁多的讲坛。在儿子齐一鸣看来,父亲找到了前所未有的自信,公司每周都会接待一批各地前来参观的宾客,政府各界也希望齐建能够将他的成功模式尽快复制,充分施展第三产业的魅力,拉动区域就业,减少失业人口。1996年初,齐建急于做大的信心路人皆知,经人介绍他毫不犹豫地大规模闯入娱乐业,气势汹汹建了三个大型的ktv量贩店、三个综合型娱乐场,包括台球

23、、保龄球和游戏机业务。年底,他又在京郊与人合作生产婴儿尿片,不久又投资介入了休闲食品,后因生产资质没有获批,这两个项目没有继续干下去。1997年,经海淀区招商引资负责人王某的引荐,他认识了一位叫谭荣瑛的港商,此人在香港地区经商多年,家族资产数亿,经营领域丰富多样,有娱乐业、餐饮业、服装业、生物制药业等。谭先生五次抵京,考察地块以及合适的投资人,准备在京郊地区兴建一家四星级酒店。这可是一个大项目,市区领导很看重招商引资,因此格外重视。谭先生侃侃而谈,道出这个酒店的定位、格调和服务内容,并抛出同齐建合资的想法。谭荣瑛坦言这个项目的优势和效益:第一,有较为丰厚的盈利。香港回归以后,京港两地的互动会越

24、来越多,旅游和商务的客流量大增。高品位的酒店对北京而言还不够。若经营得好,每年可以有较为稳定的投资回报。第二,谭先生在香港从事酒店餐饮业务多年,有较多的运营经验和成熟的模式,并且可以带来酒店业最为前沿的管理团队。第三,齐建在北京有较好的人脉基础,有较多的潜在客户,合资以后在开拓客源方面可以着力挖掘,与大企业签订长期订单,与旅行社签订旅游吃住一条龙服务。第四,酒店可以强势打造精品餐饮的特色,齐建在这方面有得天独厚的优势和资本,构建精品酒店中的特色饮食文化可谓是锦上添花。齐建认为谭先生具有非常高的经营素养,分析得很在理,对谭先生完全信任。一拍即合!次日由齐建引荐一位姓马的某集团公司董事长一道参股。

25、不久,由齐建45%、谭荣瑛35%、马老板20%联合投资利康大酒店。1999年酒店开业的时间没有选择好。计划在圣诞节搞一个隆重的商务宴会,以吸引企业高层人士、政府机构领导搞一个开业典礼。但领导临时有事没来,嘉宾则寥寥无几。而且圣诞节是一个西方节日,在中国大部分都是一些青年人聚在一起“瞎闹”,并不是高端消费群体。这次的精细布置,损失了100多万。这还是小事,日常客源不足是最大的障碍。入住的客源往往有明显的季节性特征。在旅游旺季,海外宾客络绎不绝。要是遇到淡季,入住率往往低于50%。当初说好“绝不打折”,也变得非常被动。如此一来,突显运营成本高昂的问题,不管什么时候都必须开着所有的设施,吹着冷气、点

26、着灯，酒店高薪聘请了香港的某知名酒店管理公司外派的经理人员,其中有些在骨干岗位,餐饮部、营销部、财务部、前厅部的管理者都是高薪挖来的,这些人工成本就不少。一流的酒店势必要有一流的员工,所有的500多名员工都要送出去培训,每人每年至少要提供多套名牌工作便服和穿戴洗涤用品。原本认为餐饮应该是十拿九稳的,但也存在“格格不入”的地方。齐建以往的餐饮都是定位于普通大众,所制作的菜肴也往往是以亲和力强、喜闻乐见，作为诉求内涵。因此一下子推出了高价位的利康菜肴系列,并没有赢得回头客市场,这一块失血很多。最后不得不在餐厅东侧开辟一块搞实惠型的“涮羊肉”。齐建始料未及酒店是一个烧钱的行业,为了支持企业发展,不得

27、不拆东墙补西墙,拿其他的业务来支撑酒店的日常运营。而另外一头的娱乐业,业绩也下滑得十分厉害,固定资产折旧都来不及,特别是保龄球和台球业务,入不敷出。在酒店刚刚落成不久,几乎是同一时间,齐建又完成了另外一件奠定败局的大事。当时中国突然掀起网络创业热潮,但凡在生意场上要抛头露面都会大话“触网”这个诱人名词。一次在同行聚会中,齐建得知连首都钢铁集团都在投资兴办网络公司,一向以稳健经营著称的北京同仁堂药业公司都兴建电子商务。甚至业内流传着“不上网,就是落伍”；“网络是21世纪的生命力”等等让人“心血来潮”消息。面对这样的诱惑,齐建身边出现好多“高参”,一会儿说网络公司可以发大财,必须学会向孙正义那样运

28、营资本；一会儿又游说一旦上市成功,就是中国的雅虎。齐建挡不住诱惑,也冲了进去。初期注资500万给清华大学的一个网络公司,甚至连这家公司干什么的都没有搞清楚,就迫不及待地下注。网络维护费、运营费以及大笔的广告开销又鲸吞了利康300万左右的现金。“像赌博机一样地吃钱”,网络泡沫还未破灭,齐建就发现这东西是个黑洞。后来,他才明白所谓的电子商务网站就是一个网络即时通讯的产品,有点类似腾讯qq,这个网络公司主营范围太广,包括电子订花、电子售书、网络拍卖等九个功能。在一哄而上的同业竞争中,该公司瞬间瘫痪。到了2001年初,利康公司面临着较多的债务压力,齐建变得有点一筹莫展，现金成了他最大渴求。原本最稳健的

29、业务也出现纰漏,搬家公司由于缺乏创新业务,竞争也日趋激烈,几乎进入了“保本时代”。此后接二连三又发生了几件大事:大量的骨干人才流失；利康搬家的口碑因为雇佣的农民工态度粗暴而被电视台曝光；利康的二手市场被认为是违章建筑；利康的保龄球场的下岗人员打架闹事。2001年底,在万般无奈中，齐建完成了创业生涯的最后几件事,砍掉了成为笑柄的网络公司,退出了娱乐业的ktv、游戏机和保龄球市场,关闭了已经空无一人的二手市场,淘汰了搬家公司的大部分人马。不久儿子齐一鸣上任,旋即转让了父亲投入利康大酒店的股权,利康公司仅仅保留了当年的“鸭系列”的小型餐馆和少量的家政业务,元气大伤。（四）案例评述齐建从餐饮起家,以独

30、到的市场判断力和敏感性,相继在搬家、清洁、家政、二手市场、快餐业等相关业态中获得成功。遗憾的是,因为以下三个因素让成功戛然而止。(1) 决策者的决策规则过于激进,欠缺对风险的考虑。齐建属于勇士型决策者,有较高的成就欲望,较强的创业意愿,甚至不顾可行性和潜在危机。在其一生的经营事业中从事了很多业态,而且机会的关联度越来越低,比如娱乐业的台球、保龄球、网络公司等“潮流型”行业。(2) 激进的决策者在积极的决策情境中,容易出现更危险决策,以至于进一步弱化了风险意识。在齐建取得骄人业绩的时候,周边的环境给予了积极诱发影响。这里面有政府的尽快复制成功模式号召,有区域的投资优惠,有朋友的新项目的推介,以及

31、全球的网络投资热潮。受这些影响,有专业特色的利康公司并没有全方位地看清酒店和网络公司的机会可行性,盲目决策。特别是在投资酒店时,他丝毫没有对风险性和可行性做深入分析。由此可见,积极的决策情境能够诱发多大的盲目性。(3) 新业务发展的决策以横线扩大化为主,决策过于草率,速度过快。齐建在公司经营卓有成效的时候,选择了机会采纳、多业并举的模式。如果他在烤鸭、家政服务和二手家具市场上开展机会放弃,深度挖掘或者变革已有业务,进一步提高固有机会的盈利性和可行性,事业不至于一落千丈。除上述三方面原因外，投资项目的先进性、科学技术含量，投资项目的投入产出分析和财务指标评价，以及产业竞争力分析等，也值得思考。三

32、、公司创业决策成功案例（一）凯神集团跨越式发展1980年,周长津开始了贩卖领带和袜子的小买卖,内心怀揣着有朝一日能开一家皮革厂的理想。直到八年后,他才靠贩卖袜子积攒的2.5万元,颇费周折地买到了一家倒闭的皮革厂。此时已有十六七家皮革厂在海宁生根开花,人们并不看好凯神的出现。谁又能想到十几年之后,凯神一跃成为中国最大的“皮革软体”家具制造商,最具竞争力的民营企业五十强呢。公司成立仅五年,周长津就放弃了传统的羊皮革生意,转而生产猪皮革。第一次产业结构调整使得企业完成了初步跨越,凯神从此步入制革大企业行列。到1996年底就成为国内优秀的猪皮出口企业。1997年3月,极具权威的“亚洲皮革展览会”令所有

33、的中国制革厂都摇头叹息,皮革价格一跌再跌,几乎要垮了。商战就是这样,别人不好,我就好了。这次可以大干一场了,他默默给自己打气。机会来了,好生意就在面前了。皮革展之后,在众人的疑问声中,周长津立即着手对产品结构进行调整,毅然停掉了供不应求的猪皮革生产,花三千万元引进全套的意大利生产设备,大举投产牛皮革。周长津的这一举动,让所有的海宁人大惑不解。如果当时企业处在经营萧条时期,那么这种大刀阔斧的改革应该说是正常的。但是，在整个效益挺不错的情况下,放弃生产猪皮革,去搞牛皮革,当时大部分的人都不能理解。都说他疯了,好赶时髦。这一次企业方向的突变在内部同样引起轩然大波。虽然此前周长津一反常规的方法也曾屡战

34、屡胜,但这一次多少都有些“出格”。当提出要转牛皮革,公司80%的人都是反对的,上层领导也有很大分歧。大家都想不通,为什么那么好的生意搁置不做,难道世界上还有更好的事业么?况且要拒绝现有客户,等待甚至寻求一帮新客户。1998年浙江省土畜进出口公司把一张100万平方英尺的猪皮订单交给周长津,这个单子半个月就可赚100万元,但周长津没有接。要知道好多企业因没有订单而嗷嗷待哺。凯神的一位高层副总为此还与周长津大吵一架。周长津下定决心要做牛皮革,甚至不留退路,转产期间把所有的猪皮革生产设备卖个精光。事实上,周长津在皮革展看到了别人没有注意的细节。参展的中国企业绝大多数是猪皮服装,比例将近99%。其次是羊

35、皮服装,集中在韩国、土耳其、西班牙以及意大利等地,所占比例也不大。而美国、英国、德国等发达国家的企业，全是牛皮服装。这是一个值得重视的信号和细节。周长津认定发达国家的做法是潮流,代表着未来的标准和趋势。先知先觉的他预见到了处在低端市场的猪皮必将日渐衰落,而高档牛皮有着更为广阔的发展前景。于是周长津在所有业内人士冷眼旁观中,用当时看来是天文数字的资金,完成了凯神发展史上极具意义的第二次产品结构调整,也用时间验证了自己的正确。到2000年上半年,同行企业与内部职工开始逐渐意识到那次决策是完全正确的。因为猪皮生意不再理想,需求量衰减。如果凯神继续做猪皮,那么最大规模只有2亿元,但投产牛皮仅到2001

36、年就销售10亿元,前景极为广阔,比预想都要好。这是因为产品附加值提升了,产品品质也大幅度地提升。此时的海宁城,无人不夸周长津的英明,凯神的行动影响着每一个皮革企业的选择。一时间也有不少人涌现出来,鼓励他利用一切资源,更快速地创造成功奇迹。1998年,周长津首先进入房地产行业,并一举获得成功。第二年,雄心勃勃的他大胆挥戈杀入了制酒业。然而随后而来的问题却令他始料未及。中国的葡萄酒销售并不是像国外那样在家中饮用,而是大部分在饭店饮用。那么如何想办法将葡萄酒推销到大街小巷的馆子店就成了棘手难题。行业内有这样不成文的规定：先交进场费。小饭店5000元、大饭店10000元。要想进饭店就必须支付这笔费用,

37、否则消费者都不会知道有你的品牌,更别说回头客了。而且饭店一贯都将压力转嫁给制造商。不仅要有分成,而且还要赊账,卖不出去则无条件返还葡萄酒。这在周长津看来实在不可思议,完全是一个碰运气的事情。有些地方三个月去收账结算时,连酒店老板的人都换了,进场费和葡萄酒通通消失踪迹。作为门外汉,他千方百计地想去适应种种“行业规范”,最后还是以失败告终。酒厂投资的失败使周长津一下子损失了500万元,沉痛的挫折一时间让他感到自己的决策多少有点冒进。他总结与反思了失败原因。发散性的企业投资是一个黑洞,理由很简单，隔行如隔山。涉足一个陌生行业,必然要同业内的成熟企业、成熟产品针锋相对,没有能力就会吃亏。而且无论是供应

38、商、渠道商还是消费者,都会利用一切机会提出各种苛刻要求,最后往往在疲于应付中倒下。周长津坦言,就算是交了笔高额学费。隐含的教训是深刻的,也是值得的。日后凯神的每一次产品结构调整和大规模投资,都会勾起那次盲目多元发展的伤疤。决不犯第二次错误。此后，每一次选择项目他都遵守两个原则: 其一,“做熟不做生”。谁要是游说他做一些不相关的行业,他总是问上几句:“你有多少年经验? 你的经验凯神能学习么?”其二,“选项目重在选人”。再好的投资项目和盈利前景,如果没有“合适”的人担当重任、如果没有“诚信”的合作伙伴,必然招致失败。尽管凯神的牛皮沙发套早已远销海外,但他决不会裹足不前。依靠前瞻性的市场洞察和创新性

39、的逆向思维,周长津又一次酝酿变革。这次他瞄准的是牛皮成品沙发：凤凰涅槃式的行业大跨越。在旁人看来是相当艰巨的工程,别的企业需要几年才能完成的转型,周长津的完成似乎只在挥手之间。1999年的早春,他来到美国。在有限的几天时间里走访了尽可能多的家具商,既有老合作者,也有不少新伙伴。周长津按捺不住兴奋之情,悄悄地对同行助手说:“机会来了!生意差,机会就来了。”从商家角度看,美国的牛皮制品向来是高进高出(高成本进场、高售价出货),销售不旺势必要寻找出路,压低成本是惟一的选择。从消费者角度看,美国消费者一直都认为进口货价格低廉,比本国制品要便宜得多,而质量恰恰是可接受的。按照一贯的逆向思维,只要美国人认

40、为生意差,那么就意味着中国人的生意好。于是一个重要设想就朦朦胧胧地出现在周长津的脑海中：给美国人做家具!本来是去美国推销沙发套的周长津,却在美国疲软的市场中挖掘出了一个极大的潜在机会。1999年10月,从设想到实践不到半年时间,在极度兴奋中，周长津又一次大规模投资,海宁首家沙发厂破土动工。1999年底,沙发厂已经初具规模。为了赶时间、抓效率,周长津果断提出“边建设、边生产”的战略部署。一边是厂房建设的施工声,另一边传来了流水线上特有的敲打声。在他的眼里,一个千载难逢的好机会悄然而至,容不得迟缓半步。但是，谁也没有想到,美商自恃高贵,声称充其量采购沙发套,至于整个成品沙发选择中国货绝对是天方夜谭

41、。一个潜客户都没有的事业,在大家看来又是自寻死路。怎么办?周长津坚定不移,认准的事就以最快速度干下去。不到一年,世界级的沙发厂就此建成。人们瞪着眼睛惊讶于其规模和产品时,凯神厂门口已经出现了前来签单的老外。周长津这才道出了决策原委:如果当初要外商先下单,再造沙发厂。凯神可能为此要付出两年时间。而在外商还没有看到进口沙发市场时,就抢先建沙发厂,那么产品下线恰好扣准时机。周长津就这样顺理成章地喝到了头口水。2001年年底,凯神不经意间就获得了两亿元的外销量。2002年整年,大批量的美国家具商纷至沓来寻找心仪的品牌“凯神”。周长津终于迎来了“做多少、销多少”的大好局面。life style杭州代表处

42、的产品经理李勇先生是周长津的老合作伙伴了。他认为周长津是一个很会揣摩市场的人,嗅觉极为敏感。第一次听说周长津要做沙发,都不敢相信。周长津的决策风格的确与一般意义上的投资理念存在较大差异。周长津常去国外调研,看过很多美国的家具公司。当看到人家做成品沙发,就想怎么样移植到凯神。一般人总是要请一些专家去论证,或者拿出一些书面的东西,比如可行性报告。但是周长津绕开了这些烦琐程序,匪夷所思地靠自己对产品和市场的理解,凭借一个非常朦胧的概念做出判断。然后，专程去美国看几次别人的厂房,就开始在脑海中勾画应该怎么布局生产线、沙发从哪里开始做起。李先生用“huge facility”来赞美由周长津一手设计的厂房

43、,进而用“疯狂”来形容老搭档,坦言要寻出再贴切的词实在困难。周长津坦言,速度是自己最看重的东西。他曾经碰到非常尴尬的事情,外商说要看一下凯神的设备目录,或者标准之类的文本材料。周长津吐吐舌头说没有。为了赢得信任,他还是硬着头皮去着手准备。文本材料都还没有印刷完毕,新厂房就已经开工投产了。（二）理论评析周长津对于皮革业的影响是令人称奇的,放弃羊皮革、专攻猪皮革,继而又放弃猪皮革选择牛皮革,他的决策成功体现在如下几点:(1)创业机会识别的基本能力。首先,表现为突出的创业警觉性:周长津的警觉性最明显地表现为同竞争对手相左的逆向判断,以及对行业走向的超前预感,这种灵感源于他频繁的国外考查和探微。其次,

44、体现在深厚的产业知识:周长津对制革业有天然的喜好和梦想,同时也是业内的专家和领军人物。最后,包括创新型认知风格:对于现实不同寻常的理解,从侧面看市场。还有他不拘泥于细节的大局观,体现在建牛皮沙发制造厂时既没有可行性分析,也没有书面文本。(2)决策者决策规则的成熟化,趋于兼顾风险与机遇。周长津的决策类型起初属于勇士型决策,之后逐渐转型为英明型决策。当牛皮革事业取得成功以后,他发散性地涉足房地产业和酿酒业,全然忽视了葡萄酒业的可行性。失败经历，像伤疤一样时刻提醒他,此后的决策,他特别注重行业熟悉度和人员可用性,因此就变得对可行性识别和盈利性识别并重。(3)决策者不易受情境影响,具有独到判断力,果断

45、的决策表现,不符常理的决断。周长津在大部分时间里还是一个不受他人影响的决策人,不会因为行业萧条而聚散,不会因为行业发展而裹足不前。惟一失败的决策就是因为受到周边的影响,进入了陌生的酿酒业。其决策速度可谓恰到好处。比如牛皮革的预先布局,沙发制造厂的提前建设,在外商还没有看到市场时,就抢先建沙发厂。那么产品下线恰好扣准时机。此外,他的决策往往被同行视为匪夷所思、不可理喻,因此起先获得的决策认同度较低。（4）重视信息的获取和分析。（三）中国圣达科技工业园的创业历程话题从1974年冬天开始,身为江阴陇西镇大滩村桥西生产队长的张永胜,带着子弟兵起早贪黑,奋斗不息。一个偶然机会,张永胜来到了南京高淳县承包

46、一家塑料包装公司,专做25克的“珍珠爽”雪花膏的包装塑料袋,面向东北市场的女性,产品很畅销。当时跑东北市场的人并不多,列车里空空荡荡,车厢上裹着厚厚的积雪,往返于南京和沈阳之间,他拼命赚钱1985 年底,张永胜揣着33 万元满载而归。回到江阴的张永胜靠个人的28 万元、42个村民、8 000 平方米土地开始创业。他还是选择了彩印包装,一来心中有底,以前在沈阳做过每只包装袋挣一分钱的生意,觉得熟门熟路。二来他看准了这个潜在大市场,20 世纪80 年代所有商品出售都是用纸简易包裹了事,塑料包装以其整洁美观、可靠便携的特性无疑会取而代之,空间巨大。也许为了证明他的想法太超前,两年后的生意很糟糕，不仅

47、全陪光,还欠下“子弟兵”们16个月的工钱。错在哪里?他开始思索失败根源。既然认定行业没有选错,难道是命不好? 张永胜的结论是:一是缺乏知识。尽管有创业激情,但缺乏必要的行业知识,又不懂经营规律,在市场上吃了很多亏。二是缺乏原料。产品所需原料在两年间价格直线上扬,10000元/ 吨的原料还紧俏得很,日日夜夜守候在常州码头却还是吃不饱。张永胜在1988年初上海的一次同行聚会时打听到外贸部门出口产品所用包装材料全靠进口,而且非常短缺。如果能成为供应商,前景好、收益大。他暗自决定尝试搞外贸包装,回来后立刻向镇党委汇报这一想法。张永胜还记得那场景:开会的11个党委委员中有9个半反对,只有1个半支持。但他

48、坚信自己的眼力,坚决要干。打那以后,张永胜碰到前所未有的窘境:开会坐在后头,村里领导要回头,银行主任皱眉头,镇长直摇头,工业公司要低头。斜眼冷视、疑惑逃避的目光让老张承受了巨大压力。还干么?再果断的人都无法轻松,喜欢思考的张永胜变得忧虑,常常一个人呆坐着。临近年关,北京的一些朋友来江阴做客,怂恿他做点煤炭生意和钢铁贸易,赚上一票。张永胜越发显得犹豫,激烈的思想斗争萦绕在心头。让张永胜站立起来的是自始至终没有来索要一分打工钱的42个“子弟兵”,以及毫无怨言的亲人：母亲当后勤,父亲跑运输,爱人是车间主任。这些人企盼着张永胜带领大家一起走出困境,干出一番事业。张永胜不忍心看着这份事业就此作罢,凝定繁

49、杂的心绪再次冷静分析包装行业的前景，绝对是看好的,不但不会垮,而且会大有作为。决定要干,无人能阻。张永胜从橱里捧出最后家底5万元。刹那间,一种责任感和使命感油然而生。加上他四处举债拼凑的20万元,一股脑儿投入资金搞技术改造和技术翻新,一心一意搞出口业的包装材料。起初在研发上“大笔挥霍”,经历半年时间毫无利润。直到1988年的9月底,产品样本才基本成形,送到中国包装进出口总公司检验质量,结果让人长舒一口气,达到了日本进口产品水准。不久张永胜又请上海进出口公司试用产品,用后十分满意,二话没说就签了大订单。从材料学角度分析,包装材料既要耐高温,比如3040；又要耐低温,比如-30-40。圣达的产品符

50、合国际标准,达到零退货率。很明显，技术研发投资决定了企业的飞跃发展。1989年5月,上海外贸包装公司要求工贸合营,一举解决了原料、资金和订单的一揽子问题。“绝无破损、质量上乘”的口碑扬名千里,中国十大进出口公司的订单如雪片飞来。1990年冬季,张永胜病倒了,脑子却一刻不停。闭上眼睛是厂子,睁开眼睛还是厂子。生命的全部都凝聚到了企业中。一幕幕场景在眼前跳跃出来。三年前企业最困难的时候,是他承受无穷的风险,挺身而出。今天,企业开始踏上正轨,扭亏为盈,他却病倒了。他反复思量,企业是靠外贸公司的订单存活过来的。要想进一步把日子过好,必须做到产品上档次,唯独技术领先才能构筑起不败的长城。平心而论,在常州

51、和无锡地区尚有不少国企也在从事包装业,与他们相比,在技术、人才和资金各方面都缺乏优势。如何超越成了张永胜在病榻上反复思索的问题。出院后的张永胜，拖着尚未恢复全力的身体寻觅发展新路子。拜访镇党委如饥似渴般地买下20000平方米土地；拜访北京、上海的专家,投资两千万元进行技术改革和发展。这意味着对以往的生产线要进行开刀(停产、清理和淘汰)。有人开始讽刺讥笑:“张永胜刚刚过上好日子,居然又开始自寻烦恼了”。“不知深浅的人,又要折腾了?”面对众人的费解和疑惑,老张做出了令人震惊的举动,赶赴上海约见外贸公司的总经理,向他陈述了停产想法。这位总经理难以平复心中的不满和激动,责怪张永胜是傻瓜,以圣达将无法承

52、担风险为由断然拒绝!老张吃了一个闭门羹。清醒的张永胜意识到:今朝有业务并不代表未来一定有业务,如果不能提升产品的质量,所谓的战略伙伴迟早会把自己踢到一边去。技术改革的决心不降反升。张永胜的执拗是出了名的,四个月以后，坚决在车间里全面推行技术改革。不少员工相继离开圣达,在他们看来实在经不起这种不确定性的挑战,也有一些员工欲走还休。处在技改进程中的张永胜,屡次造访上海。那位冷面总经理被这种破釜沉舟的勇气折服,万般无奈下只得妥协。在老张一遍又一遍地描述技术改革优势和可行性之后,他居然还答应贷款400万给圣达。天道酬勤,这次技术改革在克服种种困难之后,获得极大成功。张永胜又一次把命运紧紧控制在自己手中

53、。此后张永胜相继对人员队伍和管理结构做出较大调整,引进了财务能手和多名职业经理人。1995 年技术改革后的圣达一跃成为国内包装行业的排头兵。如何成为包装业的巨无霸,张永胜认为还需要花大力气。他闲不下来,要是没在厂里就一定跑去外地调研。在了解用户反馈的同时,还不断打听市场行情。他逐渐意识到，上档次的包装材料将在国内十分走俏,只有做高附加值、高品质的产品才会获得先机,一毗处女地正等待开发。1995年10月张永胜回到江阴,向全厂员工通报了软塑材料的需求极为旺盛的消息。特别是华东地区,短缺问题日益明显。国家多次表态:经济发达地区的日用消费品(特别是烟草)居然连自己的软塑材料都没有,需要打破依赖进口的格

54、局。1996年总投资2.5个亿的跨越式发展终于又一次在江阴的大地上风风火火开展起来。对于当时的圣达,这可是一个天文数字。张永胜将1988年那次“背水一战”的决策和这次“前瞻性决策”做了对比。论风险可谓“有过之,无不及”；论创业伙伴的支持可谓“兵微将寡,内部反对”。很显然,惟一不同的在于张永胜自身的巨变：从一个担惊受怕的小伙子变成了一个感知行业走向的业内专家。他的宣言简短有力,这次关注的人多,涉及金额数量大。可信心不降反增,预计可以胜出。万万没有想到：资金猛掷,毫无产出。一条年产1.5万吨的塑料薄膜生产线投入试运行,7个月没生产出一个合格的产品。每吨高速聚丙烯1万多元,光用去的材料费就达5000多万元。备感内疚的科技人员再也忍不住了,跪在了张永胜面前恳求:“老板,住手吧,这哪里是在试产,简直是在烧钱啊!”从北京邀请的专家也纷纷摇头:“不能再试了,没有好结果的。”现实摆在张永胜眼前：5000万资金打了水